tra-ditionella former av sociala strukturer vilka skapar meningssamman-hang och trygghet. Även om detta kan sägas vara utmärkande för det senmoderna samhället, har Simmel i ett mycket tidigare skede disku-terat tillit och förtroende i ett övergångsskede mellan ett traditionellt ruralt samhälle och ett modernt samhällssystem. Ann-Mari Sellerberg (1994) skriver t.ex. i en tolkning av Simmels förtroendeanalys att tilliten med nödvändighet innehåller ett visst mått av osäkerhet. Ris-ken som föreligger att en människa ska bryta ett förtroende och inte kunna ställas till svars för det, förhöjer tillitens betydelse. En så ano-nymiserad och relativt objektifierad kultur som det moderna urbani-serade samhället utgör – och kanske i ännu högre grad det senmo-derna samhället – skapar därmed goda förutsättningar för tillit. En förändringsbenägen marknad, global konkurrens och nätverkskon-stellationer som ersättning för mer stabila organisationsformer, är t.ex. några förklaringar till relationsmarknadsföringens fokus på att behålla kunder eller samarbetspartner i långvariga förhållanden, ex-empelvis genom lojalitetsskapande aktiviteter och bonusprogram.
Servicetrekanten som analytisk modell, bestående av en kombina-tion av dyadiska relakombina-tioner, tar inte hänsyn till någon dialektisk spän-ning och frågan om risk och förtroende framställs ofta som en an-tingen/eller-relation: risk antingen föreligger eller inte. Förtroende betraktas som en ägodel: antingen har man det eller så har man det inte. Är däremot trepartskonstellationen triadisk blir frågor om risk, lojalitet och makt betydligt mer komplexa. I följande avsnitt presen-teras ett exempel på hur triaden som analytisk modell kan användas för att studera tjänsterelationer av komplex karaktär. Relationen mel-lan de tre parter vi presenterar är ständigt föränderlig beroende på kontext och situation, vilket gör att en trekantsmodell bestående av ett antal enkla dyadiska relationer inte är tillräcklig för att förstå denna specifika servicerelation. Vårt exempel handlar om affärsturism och vi har valt att i huvudsak fokusera på de tre aktörerna affärsrese-nären, resenärens företag och resebyrån.19
pur-chaser), mellanhänder (resebyråer) och olika tjänsteleverantörer (trans-portbolag, övernattningsställen, mötesfaciliteter och eventbyråer). Re-lationerna definieras ofta i långvariga ramavtal: köparen samarbetar vanligtvis med en enskild resebyrå, medan resebyrån har ett begränsat antal leverantörer (s.k. preferred suppliers) att välja mellan. Resor hör till den typ av tjänst där köp och konsumtion skiljer sig åt i tid och rum.
Affärsresenärer förflyttar sig i tjänstens ärende: de deltar i konferenser, möten, mässor eller är på försäljningsturné. Denna förflyttning gene-rerar ett komplext paket av olika tjänstebehov i form av flygresor, tåg-biljetter, hotellrum, möteslokaler, bilhyrning, visum m.m. Transak-tionerna av affärsresans olika komponenter kan genomföras via både fysiska och nätbaserade distributionskanaler, vilket innebär att pri-serna på samma tjänst kan variera beroende av tidpunkt, leverantör och försäljningskanal. Genombrottet av datorbaserade bokningssys-tem under 90-talet medförde visserligen att direkta transaktioner mellan resenär och leverantör (flyg- eller hotellbolag) blev möjliga, men det betyder inte att marknaden och tjänsterelationerna blev mindre komplexa. Snarare tvärtom, idag ser vi allt fler och nya typer av aktörer. I kölvattnet till flygmarknadens avreglering har t.ex. fler webbaserade lågprisflygbolag tagit plats. Affärsturismens bransch-logik har förändrats och resebyråns roll har omdefinierats från att vara
”mellanhand” till att bli en konsulterande travel manager med över-blick över alla produkter och tjänster och dessutom med kompetens att komponera dessa till ett affärsresepaket.20
Affärsturismens marknad karakteriseras inte enbart av en kedja av månghövdade leverantörer utan också av månghövdade kunder. ”Kun-den” kan innefatta olika aktörer: den individuella resenären som ska förflyttas och hans företag som köper reserelaterade tjänster till sina medarbetare. Affärsturismen är således en hybrid marknad (se t.ex.
Mason & Gray 1999), som innebär att det existerar två relationer sam-tidigt: business-to-business (B2B) och business-to-customer (B2C). Business-to-business-relationen uppstår mellan den som betalar för tjänsten (fö-retagskunden) och den som levererar tjänsten (t.ex. resebyrån), medan förhållandet mellan den enskilda affärsresenären och resebyrån liknar en marknadspräglad business-to-customer-relation. Tjänstemottagaren och den som betalar för tjänsten är två olika aktörer, vilket kan leda till motstridiga intressen, behov och krav (se figur 1). De human cargos (Holma ibid, s. 4) som skickas runt i världen ska utsättas för minsta möjliga stress och obekvämligheter, så att de på ett optimalt sätt kan
utföra sina uppdrag. Affärsresenären väljer gärna en business-class-biljett, som ger möjlighet både till bonuspoäng enligt de bonuspro-gram som många flygbolag använder sig av och som vanligtvis21faller den individuella resenären till godo, och till andra förmåner som kan underlätta resenärens tidsplanering och effektivisering av sitt arbete, samt kompensera fysiska och psykologiska obehag under resan. Detta är biljetter som oftast är dyrare än andra biljettyper och representerar således inte det mest kostnadseffektiva alternativet på en resa. Här fö-religger alltså en intresseskillnad mellan individ och organisation.
Därmed ställs resebyrån, dvs. tjänsteleverantören, inför ett mora-liskt dilemma: Vems behov ska resebyrån prioritera eller tillfredsställa först? Resebyrån väljer oftast att sätta den betalande kunden (resenä-rens företag) i högsätet och strävar efter att finna en kostnads- och tidseffektiv lösning på en förfrågan. Så här uttrycker sig en represen-tant för en affärsresebyrå:
Ja, det är så att vi har avtal med alla våra kunder, så det finns garantier på längden och tvären, vi har t.ex. en garanti att du inte kan hitta ett bättre al-ternativ, eller billigare alal-ternativ, så om vi har missat det så är vi ersätt-ningsskyldiga. (...) Jag sitter och gör avtal med kunder där vi ska sänka deras kostnader och det är bara det det handlar om idag.
Det ömsesidiga utbyte och den respekt som Grönroos menar är grun-den i relationsmarknadsföring (Grönroos 1999, s. 14), blir tydliga i relationen mellan resebyrå och företagskund:
... jobbar man väldigt nära sina kunder så har man... det är långa relationer det handlar om (...) De är ju såpass långa så att man umgås nästan privat.
Vikten av att vårda kunden gäller dock inte på samma sätt gentemot resenären. De individuella resenärerna betraktas snarare som ett funktionellt verktyg, vars behov måste tillgo-doses för att de ska kunna fullfölja sina tjänster på ett opti-malt och effektivt sätt. Objektifieringen av tjänstemottagaren tydliggörs i följande uttalande:
Vi äger kunden här (...) det ringer en kille och säger att jag kommer från fir-man bla-bla, så ser vi ju allting (...) så ser vi på hans profil att han är vegeta-rian, att han inte röker och att han skulle vilja åka med ett bestämt flygbolag.
Ju mer vi vet ju snabbare går allting.
”Vi äger kunden här...” Resebyrån har kännedom om en mängd indi-viduella karakteristika samtidigt, paradoxalt nog, som resenären av-personifieras och typifieras via kundprofileringen. Detta innebär i praktiken att resebyrån, via ett elektroniskt kundkartotek, har möj-lighet att skräddarsy produkter och skicka mejl direkt till tusentals kunder. Kunden betraktas dock inte som något annat än en unik kom-bination av personlig information och preferenser. Resebranschens tjänster är till stora delar beroende av ett flertal nätbaserade verktyg, som bokningssystem, kundkartotek och bonuspoängsregistrering, vilka tillsammans skapar ett byråkratiskt system som förenklar och ra-tionaliserar varje enskild transaktion. Desto fler fasta avtal, policys och procedurer som finns i tjänstesystemet, desto tydligare följer tjänstemötena en snitslad bana.
Affärsresenären kan dock markera sin individualitet och utöva mot-stånd mot den kostnadseffektiva men avpersonifierande resehante-ringsprocessen genom att komma med sena beställningar och önske-mål om business class-biljetter, vilket gör resorna onödigt dyra. Tjänste-leverantören får på så vis en kontrollfunktion, där han övervakar de in-dividuella kundernas beställningar och rapporterar tillbaka till företagets ekonomichef eller VD.
Vi har ju blivit lite av poliser på företagen, företagsledningarnas uppdrag att bevaka och hålla resenärerna i öronen. Bara vetskapen om att vi registrerar sånt här (t.ex. hur många gånger resenären Kalle har nekat vårt förslag), får fantastisk genomslagskraft att folk börjar åka billigare.
Resebyrån försöker odla ett långvarigt, nästan personligt, förhållande till sin företagskund, där den individuelle resenären betraktas som ett instrument med vars hjälp resebyrån kan få bekräftelse på sin roll som tjänsteleverantör. Dock finns det yttre omständigheter som hotar denna idealiserade relation mellan resebyrå och företagskund: SAS bo-nussystem ger i nuläget bonuspoäng till den enskilde resenären och inte till kunden. Resenären får på så vis en mer betydelsefull roll och en maktposition gentemot både sitt företag och resebyrån. Resenären som individ med specifika önskemål och en viss maktposition blir här framträdande:
[…] deras [SAS] bonussystem går lite stick i stäv med det som jag och min motpart, dvs ledningen, ekonomichef eller vad VD:n på företaget vill. De vill sänka kostnaderna så mycket som möjligt, få ut mesta möjliga resor av
rese-budgeten, och det är här jag menar att Eurobonusen styr i vissa... det är ganska mycket resenären i val av klass och väg och allt möjligt. Man kan alltså... jag har hur många exempel som helst på att man åker onödigt dyrt för att få många poäng. Alltså, jag menar, om en biljett kostar i ekonomiklass sextusen och business class tolv tusen, och han (resenären) måste ringa på mån-dag för att få den för sex så väntar man och ringer på tismån-dag så får man den för tolv...
Resebyråns roll blir således polisens eller kontrollantens som får ”hålla resenären i öronen”. Kontrollfunktionen kan förstärka lojalitetsban-den mellan resebyrå och företagskund. Resebyrån har möjlighet att
”skvallra” och får på så vis en viss maktposition gentemot resenären.
Samtidigt har resenären, i egenskap av att vara mottagare och därmed förstahandsvärderare av resebyråns tjänster, möjlighet att förändra re-lationen mellan företag och resebyrå genom att informera företagets ledning om tjänstens kvalitet (en utgångspunkt i denna diskussion är dock att företagets representant och resenären inte är samma person.) Så även om resenären betraktas som ett verktyg eller objekt i relatio-nen mellan resebyrå och företag, är denna tredje parts existens själva förutsättningen för relationen.