• No results found

3. F ORSKNINGSDESIGN

3.2. M ETOD

3.2.5. Analysmetod

Tematisk analys är en vanligt förekommande metod inom kvalitativ forskning som nyttjas för att hitta mönster och samband (teman) i data (Braun & Clarke 2006, s.79). Template analysis (TA) är en variant av tematisk analys som nyttjar en relativt strukturerad analysprocess men samtidigt erbjuder en flexibilitet och en möjlighet att anpassa metoden efter behov (King 2012, s.426). Metoden är inte bunden till någon epistemologisk position till skillnad från andra former av tematisk analys (Brooks, McCluskey, Turley & King 2015, s.205). Centralt i TA är kodningsmallen som utvecklas under analysen. TA är öppen för att kodningsteman är definierade på förhand, men även att dessa teman förändras eller tas bort under analysens fortskridande (Brooks et al. 2015, s.203). TA föreskriver inte något fast antal analysnivåer, och gör heller inte någon skillnad på deskriptiv eller interpreterande teman. Istället uppmanar TA till utveckling av teman där den mest omfattande empirin finns i förhållande till forskningsfrågan (King 2012, s.429). Analysmetoden stödjer studien med ett verktyg att strukturera empirin och att hitta mönster och samband vilket skapar förståelse och ger förklaring. Metoden möter härvid behovet av att omhänderta empiri utanför teorins analysteman genom möjligheten att kombinera fördefinierade teman med teman som definieras efter hand.

Analysmetoden innehåller sex steg.

Sida 25 (63) 1. Bekanta dig med empirin som skall analyseras. I en mindre studie som innehåller upp till tio intervjuer är det lämpligt att läsa igenom hela underlaget en gång (Brooks et al. 2015, s.203). I denna studie har stödanteckningar förts parallellt med transkribering av intervjuer vilket skapat en god överblick över innehållet.

2. Genomförande av preliminär kodning. Detta steg liknar andra tematiska analyser men med en avgörande skillnad. Här tillåts teman som är definierade i förhand nyttjas, vilka kan förändras eller förkastas efter hand (Brooks et al. 2015, s. 203). I detta steg utgick kodningsprocessen från de sex fördefinierade analysteman och kompletterades med ytterligare tio teman som föll inte direkt kopplades till befintliga teman.

3. Organisera och sammanfoga teman. Teman grupperas och sätt i relation till andra teman där inbördes roller och relationer definieras (Brooks et al. 2015, s.204).

Utgående från de fördefinierade teman klustrades och sammanfogades den preliminära kodningen vilket skapade en struktur med ett antal nya teman och sub-teman.

4. Skapa en initial kodningsmall. En första kodningsmall skapas tidigt i processen på ett urval av materialet för att tidigt se den tematiska strukturen (Brooks et al. 2015, s.204). I den initiala kodningsmallen hade sexton teman kondenserats till elva analysteman, innehållande med fyrtiofyra sub-teman.

5. Förfina kodningsmallen. Kodningsmallen testas på ytterligare data och justeras vid behov (Brooks et al. 2015, s.204). Under detta steg fortsatte kodningsmallen utvecklas och justeras i takt med att en helhetsbild av empirin växte fram.

6. Slutför analysen. Kodningsmallen nyttjas på resterande data. Även här finns möjlighet att gå tillbaka i processen och justera teman (Brooks et al. 2015, s.204).

Analysen var en lång process utan tydligt slut. Under arbetet har analysen fortgått och förfinats ända in i slutfasen. En av de stora insatserna i detta steg var att sortera bort det material som inte var intressant utifrån uppsatsens inriktning och det som hade för vag empirisk grund. I analysen av det omfattande empiriska materialet fanns samtidigt ett behov att selektera och koncentrera resultatet till det mest intressanta, för att skapa ett tydligare fokus.

Sida 26 (63) 3.2.6. KÄLL- OCH METODKRITIK

Urvalet av respondenter har i huvudsak gjorts utifrån författarens kontaktnät inom Försvarsmakten. Härvid fanns en personlig relation till huvuddelen av respondenterna vilket skulle kunna leda till att svar tillrättaläggs eller på annat sätt färgas av relationen. Erfarenheten från denna studie är dock att den personliga relationen bidragit till ett avslappnat och öppet klimat och ett ökat diskussionsdjup i intervjuerna. I studiens analys har den personliga kännedomen om respondenter underlättat att förstå respondenters resonemang och utsagor.

3.3. E

TIK

Denna studie har utgått från Vetenskapsrådets (2017) etiska riktlinjer presenterade i publikationen God forskningssed. En strävan att öppet och transparant redovisa tillvägagångssätt, resultat och utgångspunkter har varit styrande, likaså att redovisa och diskutera möjliga felkällor i studien (Vetenskapsrådet 2017, s.8, 25). Studien har inte varit föremål för etikprövning (Utbildningsdepartementet 2003), men hanterar respondenter och deras personliga utsagor. I samband med intervjuer har därför ett samtyckesdokument1delgivits respondenterna utvisande studiens syfte, tillvägagångssätt samt hantering av integritet och anonymitet (David & Sutton 2016, s.11–55). I studien har chefer på högre taktisk nivå intervjuats, vilka samtliga innehar centrala roller vid sina förband. Intervjuerna har i viss utsträckning relaterat till det egna ledarskap och egna värderingar, vilket skulle kunna vara föremål för att respondenten tillrättalägger sina svar. Därav har respondenterna i studien anonymiserats vilket även bidragit till att intervjusituationen varit mer avslappnad och respondenten tillåtits tänka fritt utan press att bli namngivet citerade.

3.4. R

ELIABILITET

,

VALIDITET OCH REFLEXIVITET

Det inte helt oproblematiskt att nyttja kvantitativa kvalitetsvärden så som validitet och reliabilitet i kvalitativ forskning. Bland annat är det omöjligt att reproducera en kvalitativ studie då det inte går att återskapa studiens sociala förutsättningar eller bortse från forskarens personliga påverkan (Denscombe 2017, s.326). Larsson (2005, s.3–11) menar att kvalitet i kvalitativa studier i sin helhet bygger på Perspektivmedvetenhet, Intern logik, och Etiskt värde.

1 Finns hos författaren

Sida 27 (63) Perspektivmedvetenhet kan uppnås genom en reflexivitet, som i denna studie eftersträvats genom den iterativa processen och en kontinuerlig reflektion över metod och resultat i relation till författarens perspektiv och roll. Den interna logiken byggs av en sammanhållning där studiens samtliga delar harmoniserar.

Validitet kan delas in en yttre och en inre validitet där ett litet urval av respondenter, som i denna studie, får svårt att förklara ett fenomen för en större population och skapar en svag extern validitet. Den kvalitativa intervjun och strävan efter större förståelsedjup i studien bidrar å andra sidan till en högre intern validitet (David & Sutton 2016, s.33). Den externa validiteten beskrivs även som generaliserbarhet och är ett starkt kvalitetskriterium i kvantitativ forskning, men är även det svårt att tillämpa på kvalitativ forskning. Här kan en analytisk generalisering, där forskningsresultat ses som arbetshypoteser som utifrån kontext utgör blygsamma spekulationer om tillämpbarhet i andra situationer, erbjuda ett alternativt sätt att tänka kring generalisbarhet (Fejes & Thornberg 2019, s.289).

I kvalitativa studier är forskarens tolkning av studieobjektet helt centralt, varvid en objektivitet inte är möjlig eller ens önskvärd att uppnå. Förståelseskapande och analys av empirin kommer alltid färgas av forskarens perspektiv och dennes förförståelse, vilket blir viktigt att förhålla sig till (Larsson 2005, s.4). Bergman & Coxon ( 2005, s.11) menar att det finns olika sätt att förhålla sig till subjektivitet i en kvalitativ studie; acceptera som en ofrånkomlig brist, försöka minimera genom nogsam forskningsdesign eller se det som en naturlig del av forskningen.

Vidare menar de att förförståelsen och forskarens kontext skall ses som ett ramverk som möjliggör meningsskapande och förklaring, snarare än en bias som skall elimineras. Viktigt är att denna aspekt är öppen och transparent mot läsaren.

I denna studie är författarens mångåriga erfarenhet av arbete som chef på taktisk nivå relevant.

Denna bakgrund har skapat en god förförståelse för genomförande av operationsplanering, stabers arbetsmetoder och chefers roll i beslutsfattning. Då ämnet kvalitet i operationsplanering är okontroversiellt och inte heller har diskuterats tidigare uppfattades inte någon förutbestämd uppfattning eller medveten bias i frågan. I likhet med Bergman & Coxons (2005) menande har erfarenheten underlättat och tillfört kontextuell förståelse i analys och tolkning av empirin.

Vidare har erfarenheten bidragit till ökad relevans genom ett professionsperspektiv på studien.

Under arbetet har dock en medvetenhet funnits om eventuella negativa effekter av författarens förförståelse och en vaksamhet funnits att den ej färgat analys eller slutsatser. Härvid har

Sida 28 (63) uppsatsens teoretiska ramverk fungerat som ett verktyg som minskar subjektivism i både intervjuer och analys.

Sida 29 (63)

4. ANALYS

Figur 2 Analysresultat

Analysen har resulterat i tjugotvå sub-teman kopplat till tio analysteman. Sex analysteman var på förhand definierade och relaterar till Thunholms teori. I figuren ovan är dessa sorterade på den övre raden med rektangulära ramar. Utöver de fördefinierade analysteman genererade analysprocessen ytterligare fyra teman. Dessa teman konstruerades utifrån respondenters uppfattning om kvalitet i operationsplanering och var för sig så pass utmärkande att de utformade egna analysteman. I figuren återfinns dessa i grått på den nedre raden.

I detta kapitel redovisas analysen av empirin utifrån respektive analysteman. I flertalet fall har dock empirin koppling till flera analysteman, vilket diskuteras i nästkommande kapitel.

4.1. A

NALYSTEMAN

4.1.1. TID

Analystemat utgår från följande inriktning:

- Hur uppfattas vikten av tid, och vilka tidsaspekter uppfattas relatera till kvalitet i operationsplanering?

Sida 30 (63) En central utgångspunkt för respondenterna i detta tema är synen på tid som sätts i relation till motståndaren i konflikten. Flera respondenter menar att en naturlig del av beslutsmiljön utgörs av att motståndarens aktiviteter kommer styra vilken tid som finns för egna beslut och åtgärder.

I bakgrunden finns också en strävan att vara snabbare än sin motståndare i planering och genomförande. Ett citat från R10 kan här utgöra en sammanfattning:

”... i grunden så tror jag, vi kommer aldrig att äga tiden. Det är en motståndare som kommer äga tiden. Och då kan man börja definiera: hur snabb måste man då vara så här? Hur gott om tid får man? Exakt det kommer man aldrig få veta så för mig är det ju alltid då ont om tid, du kommer alltid ha ont om tid.”

Tidsaspekten av operationsplanering har haft stor uppmärksamhet bland respondenterna och efter bearbetning resulterade tre sub-tema: Tid och kvalitet, Tidspress som katalysator, Nyttja tiden. De två första är på olika sätt kopplade till Thunholms teori om en snabb beslutsprocess, medan sub-temat Nyttja tiden mer relaterar till hur tempo kan skapas och hur tid skall nyttjas.

Tid och kvalitet. Det finns en samstämmighet bland respondenterna att tidsaspekten är en ytterst central del i operationsplanering relaterat till kvalitet. R8 med flera relaterar tid till underställdas tid och sätter detta som en viktig aspekt. ”En bra planering för mig där en planering som blir klar i tid. Och det kan ju låta lite så där halvkonstigt egentligen, men en planering får aldrig påverka genomförandet i den formen att man tar bort tiden för underställda.” R10 förlänger detta resonemang och menar att en snabb beslutsprocess som genererar ett tidigt agerande är ett sätt att påverka motståndaren: ” …en bra plan gör man på kort tid, man får ut sådana orderprodukter som behövs, man får ut de styrningar som behövs för att DUC2 ska börja agera, och därav börjar man påverka motståndarnas ingångsvärde.” En annan aspekt inom sub-temat är hur kvalitet skapas där en respondent lyfter vikten av att känna till tidsförhållanden för egna åtgärder för olika förbandstyper, men också hur lång tid det tar för motståndaren. Utan denna kunskap i beaktande menar R9 att planen inte blir genomförbar eller att man till exempel riskerar att hamna helt fel i förhållande till fiendens hårda tät.

Några andra respondenter kopplar tidsförbrukning i planeringen till den stridens oförutsägbarhet och menar att det kan vara bortkastat med för nogsam planering i ett tidigt skede. ”Även om vi har tid så förändras ju inte dynamiken sen i själva genomförandet, så det

2 Direkt underställda chefer

Sida 31 (63) spelar ju ingen roll egentligen hur mycket vi planerar för att vi kan fortfarande inte förutse alla olika händelseutvecklingar som kan ske” (R7). Denna tid bör i stället läggas på att skapa handlingsutrymme i genomförandet anser R3.

Om det finns mer tid för planering menar R6 att om denna tid nyttjas till rätt saker kan den höja kvaliteten. Här lyfter respondenten analys och rekognosering av terrängen samt analys av motståndaren generellt som de två viktigaste delarna i bedömandet, men också de som genererar effekt om de genomförs mer grundligt. R1 anser också att mer tid ger utrymme för noggrannare planering, men säger samtidigt: ”Man ska vara försiktig med att likställa tiden man äger och resultatet av den planering att det nödvändigtvis är ökande kurva.”

Samtliga respondenter är samstämmiga i att det finns en risk med att för mycket tid till planering kan påverka planen negativt, vilket leder till nästa sub-tema: Tidspress som katalysator.

Problemet som målas upp med för mycket tid till planering beskrivs på ett par olika sätt, där graden av detaljstyrning av underställda kan bli osunt hög. Det kan också rendera i att operationsplanen blir för omfattande informationsmässigt, eller att för många moment läggs in. Detta kan bidra till informationsförlust och utebliven förståelse. R2 beskriver det på följande sätt:

”Generellt när vi har mycket tid till en planering på bataljonsnivå, så då blir det en detaljerad plan med jättemånga produkter som är jättefina att titta på men som inte levererar särskilt mycket, utan den blir i stället den här trögrörliga, detaljerade plan som jag beskrev.”

R4 lägger till att det snarare kan skapa friktioner än att minimera dessa. R5 menar att detta även kan leda till planen går fel och att helhetsperspektivet förloras samt att chefer förivras att lösa problem på fel nivå.

Flertalet respondenter anser att planering under viss tidspress resulterar i en bättre operationsplan, och sträcker sig till och med att till att de föredrar att planera med denna press.

En respondent svarade direkt på frågan vad en bra planering är på följande sätt: ”En bra planering, höll jag på att säga sker under tidspress, faktiskt”. (R9) Resonemanget utvecklas av R3 vilket är signifikativt för gruppens uppfattning: ”… för mycket tid till planering det är inte alltid bra, utan man ska ha svenskt lagom mycket tid till att planera […] för då kommer man att lägga kraft på det som är viktigt.” R2 menar att tidspressen tvingar fram en enkelhet och ett

Sida 32 (63) utökat handlingsutrymme hos underställda chefer vilket gynnar uppdragstaktiken. Vad som uppfattas som viktigast under denna tidspress nämns av flera respondenter planens mer inriktande delar så som syfte och genomförandeidé. R7 menar att fokus förskjuts från orderverket som produkt till de budskap som förmedlas muntligt vid stark tidspress.

Sammanfattning

Empirin visar att tiden är ett centralt tema i operationsplanering. En aspekt som framträder kopplat till kvalitet är, vikten av en snabb och tidseffektiv planeringsprocess. Här relateras tiden ytterst till en motståndare, men även internt där underställdas tid till förberedelser ses som viktigt. Nästa aspekt som lyfts fram i analystemat är faran med en allt för tidsomfattande planering där risken är att planen blir för detaljerad och utformas på ett sätt som inte är önskvärt.

Tid och kvalitet har således inte något linjärt samband där mer tid skulle ge högre kvalitet.

Respondenterna förespråkar i stället en viss tidspress i planeringsarbetet för att nå en högre kvalitet.

4.1.2. INRIKTNING

Analystemat Inriktning ges i denna studie utgår från följande frågeställning:

- På vilket sätt uppfattas planens inriktande delar ha betydelse för kvaliteten i operationsplaneringen?

För att möjliggöra initiativ och skapa förutsättningar för effektiv koordinering krävs att chefer tydligt kan förmedla sin vilja (Thunholm 2003, Studie 5 s.4).

Chefens sätt att förmedla sin vilja kan variera men uttrycks i en operationsplan i dess inriktande delar så som syfte, målbild, genomförandeidé, beslut i stort. Respondenterna har i intervjun haft olika uppfattning om vilken metod som är mest lämplig, men det har i denna studie ingen betydelse. Det högre syftet med de planens inriktande delar är desamma. Redan i det första analystemat påtalades respondenternas uppfattning om att de inriktande delarna i planen var synnerligen centrala, vilket förstärks ytterligare i detta kapitel.

Respondenterna har diskuterat inriktning utifrån två huvudområden eller syften: Möjliggöra Initiativ och Möjliggöra koordinering. För att möjliggöra initiativ är det centralt att alla organisationen förstår chefen och dennes vilja. R4 menar att underställda inte bara behöver förstå vad chefen vill utan även ha en förståelse för chefens kognitiva process: ”Hur skall du

Sida 33 (63) som DUC kunna agera i chefens anda om du inte riktigt förstår innebörden av hur chefen tänker.” Dessa tankar återges på olika sätt av flera respondenter. R7 ser detta som det absolut viktigaste i en operationsplan och menar att det inte bara är en två-vägs relation, utan en gemensam förståelse som måste uppnås av alla chefer inom enheten. Utan denna förståelse kommer problem uppstå och onödig koordination behövas under genomförandet menar R1.

Ytterligare aspekter på förståelse som lyfts fram är vikten av förståelse för uppdraget och förståelse för planen. Med detta menas vad en enhet är beordrad att utföra och i vilket syfte, samt hur detta relaterar till övriga delar i operationsplanen. Denna förståelse gäller såväl uppåt mot högre chef som nedåt.

Erhålls denna förståelse så tjänar planen som en ledstjärna även i det oväntade, vilket R7 beskriver på följande sätt: ” …det bygger ju på att man förstår vad det är man ska, utan att ha vägen framåt beskriven i detalj, och då kan det ju ta lite olika vägar liksom.” I krigets dynamiska miljö är detta nödvändigt menar R3.

Möjliggöra koordinering samlar respondenternas diskussion kring hur en inriktning för koordinering skapas. Om det första sub-temat handlat om att skapa en ledstjärna, så berör detta sub-tema en mer kortsiktig och något tydligare inriktning som möjliggör att koordinering av funktioner eller mellan förband kan ske utan att det styrs i detalj av ledande lag. Denna diskussion knyts både till planeringsprocessen och till genomförandeplanen. Flera respondenter menar för att skapa denna inriktning i planeringsprocessen krävs att chefen är tydlig i sin vilja. R2 uttrycker sig så här:

”Det vill säga om inte jag har fastställer vad som är min avsikt med striden och vad som är min genomförandeidé, och jag är väldigt tydlig med det, då kommer en planering på den här nivån alltid börja loopa om”.

R6 menar att en alltför öppen och okontrollerad plan kommer resultera i förlorad samordning och kaos i genomförandet. Här menar han att genomförandeidén är den del i ordern som ger den inriktning som möjliggör koordinering och att beslut som tas efter hand i genomförandet har förutsättning att skapa gemensam effekt: ”För mig är genomförandeidén viktigare än målbilden […] det är hur kanske vi kan få effekt av de olika sakerna vi alla kommer göra på den här bataljonen, på den här brigaden. Det är det som kommer att få effekten.”

Sammanfattning

Sida 34 (63) Respondenterna framhåller återkommande behovet av ett tydligt inriktande element i en operationsplan. Inriktningen skall dels vägleda planering och koordinering, men kanske ännu viktigare, tjäna som en guide när genomförandet passerat utanför planen. De inriktande delarna i operationsplanen är helt nödvändiga för att uppdragstaktiken skall fungera och initiativ tas i rätt riktning, och ses som ett mått av kvalitet.

4.1.3. KÄNSLA

Analystemat grundar sig i följande frågeställning:

- Vilken roll spelar den emotionella uppfattningen av operationsplanering, och hur skapar detta kvalitet?

Respondenterna har i studien påtalat att känslan för hur operationsplanen har en stor inverkan på den upplevda kvaliteten. På ett övergripande plan beskrivs känsla som ett resultat av en lyckad planering. R2 beskriver detta på följande sätt:

”Att vara trygg i sin egen plan, det är ju att man känner att man har behandlat rätt saker, och man har förstått uppdraget och analyserat rätt saker utifrån det. Och känner man att man har uppfattat det rätt, och har rätt faktorer, då blir man trygg.”

Vidare analys av respondenternas uppfattning kring känsla har gett vid handen tre sub-teman tilltro, övertygelse och inspirera och engagera.

Tilltro – Med hänsyn till den inneboende risk som finns i militära operationer menar respondenter att det är nödvändigt att en tilltro till operationsplanen finns, både för chefens som står ansvarig och för de som skall utföra den. Denna tilltro är avgörande och grundas i uppfattningen om planen är genomförbar och hur komplett den upplevs. Flera respondenter kopplar detta direkt till kvalitetsbegreppet. R9 menar om denna tilltro brister bör planen göras om.

Nästa sub-tema är övertygelse vilket respondenterna tydligare knyter till en kommunikativ handling där planen förmedlas till underställda. Genom en tilltro till planen kan en känsla byggas kring att planen är den mest lämpade och därigenom skapa en övertygelse menar R6.

Flera respondenter påtalar relationen till chefens personliga ledarskap vilket R2 beskriver: ”Är jag trygg, då utstrålar jag att ledarskap som också kommer skapa trygghet i hela organisationen

Flera respondenter påtalar relationen till chefens personliga ledarskap vilket R2 beskriver: ”Är jag trygg, då utstrålar jag att ledarskap som också kommer skapa trygghet i hela organisationen

Related documents