• No results found

Arbetssätt i pilotprojekten

Föregående avsnitt beskrev de sju länens arbete var för sig. Detta avsnitt har som syfte att föra samman länsstyrelsernas erfarenheter och presentera en gemensam bild för arbetssätt i pilotprojektet. I regeringsuppdraget pekades nya arbetssätt, arbetsformer, förhållningssätt och processer ut – i det som följer används begreppet arbetssätt. Under intervjuerna berördes ett antal områden i anslutning till detta tema. Följande punkter kom projektledarna själva att fokusera mer kring:

• projektorganisation och projektägarskap • statsförvaltningens organisation

• projektledarrollen • val av landskapsavsnitt

• utformande av projektens syfte och mål • testa nya metoder/tekniker

• tidsbrist? • finansiering

Här nedan presenteras resultaten under respektive punkt. I några av punkterna finns tydliga gemensamma drag. I andra är de mindre tydliga. I ett tredje fall visar resul- taten i länen på två eller flera olika utfall.

Projektorganisation och projektägarskap

Organisatoriskt har de flesta länen valt ett likartat arbetssätt – en projektorganisa- tion. Länsstyrelsen har det övergripande ansvaret. Styr- och referensgrupper ingår och det finns projektledare och arbetsgrupper, både interna och externa. Projektet är tidsbestämt och har syfte och mål. Dock har en länsstyrelse valt en mindre kon- ventionell metod: de delegerar i princip hela ansvaret till kommunal nivå. Denna tanke kom också upp i ett annat län och där säger projektledaren att tanken slagit

dem: ”… att lägga ut arbetet på kommunerna som en test, eller ge pengar till in-

tresserade kommuner. Men man tyckte att länsstyrelsen har ju fått uppdraget så varför skulle vi skicka det vidare, det var ju vårt uppdrag”.

Pilotprojektens koppling från genomförande enhet till en högre nivå inom länssty- relsen ser lite olika ut på de olika länsstyrelserna. I några projekt finns en engage- rad länsledning eller en engagerad chef på den avdelning som äger projektet. I tre av de sju pilotlänen lyfts det samlade stödet från länsledningen som något som inverkat positivt på projektets framåtskridande. Att initiativet till intresseanmälan kommer från samma person som är projektägare är också något som gynnar och håller ihop projektet.

Några länsstyrelser beskriver kopplingen till en högre länsledningsnivå som mer diffus. Detta tolkas av några projektledare som ett sämre engagemang och kan vara en förklaring till att man upplever stödet uppifrån som vagt. En negativ konsekvens av dålig förankring i länsledningen har i några län inneburit att personella resurser uteblivit – projektet har inte prioriterats.

Projektledarrollen

I de flesta fall är projektledarna rekryterade internt och har parallellt med projektet arbetat med ordinarie handläggaruppgifter. Några har upplevt detta som negativt eftersom det ibland varit svårt att prioritera, det är då bra om exempelvis länsled- ningen stöttar projektet. På så sätt har det varit enklare att prioritera mellan projek- tet och ordinarie arbetsuppgifter. En fördel med en intern projektledare är att detta ger stabilitet och stadga inom organisationen: ”projektledaren och hans lärande

blir kvar inom länsstyrelsen”. De båda projektledare som varit externt rekryterade

nämner också fördelar, bland annat nya synsätt och att en extern projektledare inte är en del av den ”tvingande kulturen”.

I de fall där projektledarna haft en aktiv roll i projektplanens utformande har detta varit positivt.

Utformande av projektens syfte och mål

Intresseanmälan har varit utgångspunkten för samtliga projekts syfte och mål. I några fall har det ursprungliga syftet, att arbeta utifrån biologisk mångfald, ändrats när projektplanen tagits fram. Justering av syftet är också ett resultat av mål i andra, redan pågående projekt eller så har det ursprungliga syftet/målet utformats som ett delmål. I något fall har intresseanmälan och projektplan varit identiska med varandra, vilket underlättat igångsättande och genomförande av projektet.

Ytterligare orsak till att syftet med projektet justerats är att den som en gång utfor- made intresseanmälan inte längre kom att vara aktiv i projektet. En justering blev då nödvändig för att få bättre förankring i till exempel en intern arbetsgrupp.

Hur projektmål och syfte utformats och tolkats, i relation till uppdraget, skiljer sig också åt mellan länen. Exempelvis. säger ett län att syftet är att ”testa en metod”. Ett annat län menar att syftet är att ”utvärdera arbetet med landskapsstrategin” ytterligare ett län säger att syftet är att ”ta fram en landskapsstrategi”. Flera av projektledarna har haft svårt att ge ett konkret svar på vår fråga om projektets syfte och mål. Det finns också exempel på oklarheter när det gäller vad som är syfte och vad som är mål. I något fall skiljer sig syftet i projektplanen markant från det som kom att bli det egentliga projektet.

Under den avslutande gruppintervjun lyfter projektledarna också det faktum att de upplevt arbetet med att utforma projekten relativt fritt. Här pekar de bland annat ut att ingen central myndighet varit vägledande eller styrande, något som ses som positivt av de flesta.

Två län har av olika skäl valt att inte använda en projektplan, varför något egentligt syfte med projektet inte heller framgick vid intervjutillfället. I något fall där pro- jektledaren bytts ut har det, kanske av förklarliga skäl, också inneburit svårigheter att svara på frågan om syfte och mål.

I några län ger de exempel på att de så här i efterhand skulle haft ett tydligare syfte och mål med projektet och även förankrat det bättre: ”Det är viktigt att man för-

ankrar projektet innan det börjar”. En annan projektledare säger så här om förank-

ringsarbetet mot en kommun: ” De blev ju lite fundersamma varför länsstyrelsen

kom och skulle göra någonting där. Tjänstemännen, de var ju positiva men det fanns en del chefer och politiker som började ifrågasätta vad det var vi ville”.

Tidsbrist?

Länsledningen och de som formulerade intresseanmälan i respektive län visste redan vid slutet av 2005 att tidsramen för projektet skulle vara två år. Trots det ger samtliga län uttryck för det knappa tidsutrymmet för projekten. Att två av länen använt ca 25 procent av tiden för att rekrytera projektledare minimerar också hand- lingsutrymmet i dessa projekt. Även om projektägare eller någon annan drivit pro- jektet under tiden måste den nya projektledaren ändå ges tid att komma in i arbetet, tid som flera bedömer att de inte har haft. Så här säger en projektledare: ”Det har

tagit tusen år att skapa landskapet, det tog femton år att inventera det, det kommer ta längre tid än två år att få ordning på det”.

Även om flera påpekat tiden som en avgörande faktor för vad de faktiskt kan åstadkomma i projekten framgår det också att de lärt sig mycket under projekttiden och fram till intervjutillfället. En projektledare menar att om det fanns en möjlighet att börja om, eller om de hade ytterligare två år att arbeta inom – så skulle de med all sannolikhet kunna ta fram en landskapsstrategi för länet. Ett liknande resone- mang förs av en annan projektledare: ”Hela tiden kommer man tillbaka till den här

väcks en massa frågor nu i slutet som man måste ta i tu med för att man ska kunna upprätta en landskapsstrategi”.

Att projekten inte kommit igång redan i början av projekttiden har olika orsaker. Här nedan har vi valt att illustrera varje projekts start på en tidsaxel som går från det att intresseanmälan lämnades in fram till

I diagram 1 visas en tidsaxel för perioden från intresseanmälan till projektslut. På axeln har vi lagt in när den slutgiltiga projektledaren tillträdde. Detta gäller inte för projekt V – har anges i stället när projektledaren på allvar kunde ta sig an projektet. Projekt VII har haft projektledare under hela projektet, dock har denna bytts ut vid tre tillfällen, där den siste kom in under senare hälften av 2007.

Diagram 1. Händelser som förskjutit projektens planerade start och genomförande

Diagrammet ovan ger en förklaring till den upplevda bristen på tid i projekten. Tidsbristen har också fått konsekvenser för hela arbetsgruppen eftersom ”då tiden

blir knappare och knappare är inte hela projektgruppen med i alla de här uppdra- gen”. Även andra handläggares ordinarie arbetsuppgifter har inverkat på hur man

disponerat tiden i projekten: ”Folk har väldigt lite tid och sitter väldigt trångt med

sina arbetsuppgifter. Den ständiga problematiken i den här typen av projekt är att få tid till projekt som inte ligger på den egna enheten, utan är mer övergripande, kontra de egna ärendena”.

Vidare beskrivs problemet med tid genom att tre personer som genom sina tidigare samarbetserfarenheter var vikta för att arbeta med regionala landskapsstrategier (RLS) blev upptagna med ett annat regeringsuppdrag: ”och vi fick luckor kanske

först under hösten 2006, då kunde vi börja arbeta lite mer aktivt. Det är ändå ett begränsat antal personer som sätts på den här typen av uppdrag, ja som är intres- serade av att arbeta lite bredare”.

Att arbetet präglats av tidsbrist hänvisar några projektledare till det komplexa upp- drag som de tycker att regleringsbrevet givit uttryck för: ”Det som är svårt under

den här tiden, ja att man ska engagera de här aktörerna och ha en dialog och ha ett underifrånperspektiv och samverkan samt att man ska skriva ett dokument att så här ska man göra! Som jag ser det är det inte förenligt med varandra”.

I några projekt ger man uttryck för att man avvaktade initiativ från de centrala myndigheterna, framför allt Naturvårdsverket och Riksantikvarieämbetet. Andra antyder också att när Naturvårdverket tog initiativ till seminarier kom arbetet igång bättre.

Tvärsektoriellt arbete

I flera län har ambitionen initialt varit att arbeta tvärsektoriellt inom länsstyrelsen. Utvärderarna konstaterar att i flera av länen har detta tvärsektoriella arbete koncen- trerats till två enheter. Även om arbetsgrupperna bestått av flera personer kommer de i regel från få enheter – ofta från natur- eller miljövård. Andra enheter har repre- senterats av en person från lantbruks- eller kulturmiljösidan. Ytterligare enheter som nämns i samband med frågan om vilka som funnits med i arbetsgrupperna är till exempel näringsliv, trafik och fysisk planering. Dessa enheter kan initialt ha ingått i någon arbetsgrupp för att sedan ha avstått från fortsatt arbete, eller också har de deltagit spartanskt i arbetsgrupperna.

Det positiva med tvärsektoriellt arbete är att nya arbetskonstellationer uppstått, och därmed har nya synsätt kommit till stånd. Till exempel säger projektledaren i ett län att: ”tillsammans med arbetsgruppen blev vårt syfte väldigt brett och stort –

från att ha varit det här lilla biologisk mångfald tills man kom fram till de här del- projekten”. En mer negativ bild exemplifieras med en arbetsgrupp där olika enhe-

ter ingått men där respektive enhetschef inte prioriterat arbetet. Konsekvensen är att ”på grund av att andra verksamheter har fått gå före så har den [enhetens in- sats] inte fått den tyngden i projektet som man önskade”. Projektledaren hade i det här fallet förväntat sig stöd från alla enheter men har inte alltid fått det och konflik- ter har uppstått. I något fall har detta lett till byte av projektledare eller -ägare. Länen ger uttryck för att nyttan av att arbeta mer tvärsektoriellt inom myndigheten är stor. Om en fråga hamnar på en enhet men berör hela landskapet och därmed fler enheter blir det än viktigare att komma bort från det ”stuprörsorienterade” arbetet. Med ett samlat grepp från centrala verk, kring frågan om landskapsstrategier, skul- le det tvärsektoriella arbete inom länet underlättas, menar en projektledare. En annan projektledare visar på vinsterna med sektorsövergripande samarbete på så sätt att tjänstemännen kan fungera som varandras ambassadörer – på så sätt effekti- viseras kunskapsspridning både mellan sektorer och ut till berörda aktörer.

Val av landskapsavsnittet

områden där befintliga projekt redan genomförs (till exempel biosfärområden) eller där det har genomförts arbete med liknande frågor som tas upp inom RLS. Val av landskapsavsnitt hänger också samman med hur kommuner har velat gå in i projek- ten eller så har en specifik naturtyp eller en viss problematik fått vara styrande. De geografiska ytorna som representerar landskapet skiljer sig också storleksmässigt åt, allt från små avgränsade ytor till större sammanhängande delar i länen eller verksamhet som återfinns i mer eller mindre hela kommuner.

Genomförandet – att testa nya metoder och tekniker

Genomförandet av projektet har i mer eller mindre stor utsträckning utförts av länsstyrelsens personal – dock har samarbete skett med flera olika aktörer i alla län. Dessa har varit forskare, inhyrda konsulter och tjänstemän på kommuner eller cen- trala verk. Även företrädare för ideella organisationer, markägare och privatperso- ner har varit samarbetspartners.

Pilotprojektens arbete i fält har bland annat handlat om att arbeta med GIS-kartor och tillföra landskapet nya data av till exempel historisk eller kulturell karaktär. Genom detta arbete har till exempel illustrationer tagits fram och syftat till att lyfta fram andra organisationers intresse i exempelvis ekologiska och biologiska frågor. GIS-kartorna har också, enligt flera av projektledarna, visat sig vara ofullständiga när man gjort jämförelser med ortsbefolkningens syn på intressanta och viktiga områden. I något fall har data via GIS sammanförts med privatpersoners egen kart- läggning. Det har också förekommit att man provat använda sig av visualiseringar i syfte att skapa bilder av framtiden. Exempelvis för att illustrera både möjligheter och hot med förväntade förändringar av landskapet. En mängd olika naturveten- skapliga och i viss mån samhällsvetenskapliga analyser har genomförts. Konsulter och forskare har anlitats för sin specifika kompetens. Syftet har varit att tillföra objektiva bilder samt att göra jämförelser med länens gamla och forskarnas nya data på landskapet.

Genomförandedelen i två län har haft fokus på samarbetsprocesser och därmed också dialogen mellan olika aktörer och representanter för länet.

Framgångsfaktorer och hinder med de valda arbetssätten

I de flesta av länen lyfts det interna tvärsektoriella arbetet fram som det mest nyskapande med arbetssättet: ”Jag trodde nog inte att det skulle vara så nytt att

jobba tvärsektoriellt, det trodde jag inte, ja att länsstyrelsen verkligen har de här stuprören”.

Annat som ses som nyskapande är att arbetet skett i nära samarbete med lokala aktörer och ur ett ”underifrånperspektiv”, vilket är ett begrepp som flera av länen använder när de vill beskriva samarbetet med aktörer utanför länsstyrelsen. Själva arbetssättet att länsstyrelsen arbetar i dialog med andra ses som mycket positivt av olika externa aktörer. Aktörerna är generellt sett, kanske av historiska skäl, vana att

ningssätt – mellan länsstyrelse och exempelvis lokalbefolkning – skapat nya insik- ter framgår hos flera länsstyrelser: ”Vi har ju förstått att när vi fungerat mer som

ett serviceorgan än en tillsynsmyndighet –är detta nytt. Det blir man ju lite chock- ad över, man förstår att det är inte vanligt.” Att samarbetet med regionala och

lokala aktörer gett ringar på vattnet är det flera länsstyrelser som vittnar om exem- pelvis säger en person: ”att landstingets ordförande ställde sig upp som en nyfrälst

och sa: Det här det måste vi verkligen få folk att förstå”.

Orsakerna till framgång med tvärsektoriellt arbete kopplas av någon projektledare till erfarenheter av liknande arbete. Andra menar att orsakerna hör hemma på en individuell nivå, ”det finns de som gillar att arbeta tvärsektoriellt”. De projektle- dare som lyft fram ovanstående orsaker kommer också från länsstyrelser där de tidigare lyckats med att arbeta sektorsöverskridande, om så bara mellan två sekto- rer. Att inte ha erfarenheter från liknande arbete eller att det inte finns personer i organisationen som inte gillar att arbeta tvärsektoriellt kan därför ses som indirekta hinder.

Det har inte alltid varit lätt att nå ut till andra aktörer: ”vi lyckades inte riktigt för-

klara hur det här hängde ihop. De hade lite svårt att förstå att de verkligen berör- des” eller som en projektledare beskriver ett seminarium: ”Vi presenterade alla idéer och vi tänkte att vi skulle ha en dialog – men markägarna sa inte ett ord. Det blev ju ett ganska misslyckat mötet”. Den största erfarenheten från detta möte är

insikten om att det kan krävas pedagogisk kunskap om man väljer ett arbetssätt där man går ut med nya metoder till människor som inte tidigare tagit del av sådant. Ett hinder för det interna tvärsektoriella arbetet, menar en projektledare, är att pro- jektet organisatoriskt legat under en enhet och att den enheten ska försöka få med sig andra enheter: ”så här efteråt kan man ju säga att det här skulle ha legat direkt

under länsledningen, så det inte blir strid mellan olika enheter” Ett annat hinder

för att lyckas med samarbetet mellan enheter beskrivs i termer av starka individua- lister som är vana att ”köra sitt eget race”.

Involverandet av lokala aktörer väcker ibland nya och stora frågor som kan upple- vas hindrande för projektets framåtskridande: ”många av frågorna som kom upp

ligger utanför vad länsstyrelsen har mandat att jobba med”.

Tabell 11 Projektledarnas syn på framgångsfaktorer och hinder med arbetssättet Framgångsfaktorer Hinder

Det interna tvärsektoriella arbetet Avsaknad av kanaler och pedagogik för dialog Intern erfarenhet av tvärsektoriellt arbete Endast en enhet har ägt projekten

Underifrånperspektivet Individualister som inte vill arbeta tvärsektoriellt Tjänstemän som fungerar som varandras

ambassadörer i sakfrågor

Related documents