• No results found

5  Analys 57

5.3  Hur svenskheten framträder i ledarskapet och chefernas uppfattning om detta 62 

5.3.1  Arbetssätt 62 

Hierarkin i Indien och de förväntningar som medarbetarna har på hur en chef ska agera har medfört att Erik och Markus idag uppfattar sig som mer konkreta och hårda i sitt ledarskap. Båda har i denna aspekt således anpassat sitt ledarskap till organisations- strukturen i Indien. Erik och Markus menar även att de anser att denna ändring är till det bättre, då ledarskapet har blivit effektivare och därför är något de vill ta med sig hem till Sverige. Tankarna stämmer väl överens med Jönssons (1995) åsikter om att “svenskt” ledarskap är oprecist och otydligt. Denna typ av ledarskap får svårigheter i Indien då Jönsson (1995) säger att det ger upphov till frustration i situationer när medarbetarna vill att chefen ska tala om vad som ska göras. Detta är förmodligen också en av orsakerna till att Markus och Erik har valt att förändra sitt ledarskap. De har således i enlighet med Jönssons (1995) teorier tagit seden dit de kommer och anpassat sig till vad medarbetarna och organisationen förväntar sig av dem (jfr Hofstede, 2012 c; Vecchio, 1997).

En annan anledning till att Erik och Markus har ändrat sitt ledarskap är för att de jämför sig med de indiska cheferna. Det “indiska” ledarskapet säger Erik är auktoritärt och Kobayashi-Hilary (2004) menar att det i vissa fall även kan upplevas som diktatoriskt. Vidare beskriver Erik de indiska cheferna som ganska hårda, respektingivande och bestämmande medan Annelie säger att chefen förväntas veta mera och därmed ska kunna fatta beslut själv. Markus anser att chefen också måste vara tydlig samt kunna lösa konflikter. Han beskriver även sin vice VD som mycket tuff. De svenska chefernas utsagor stämmer till stor del överens med hur Kobayashi-Hilary (2004) och Hofstede (2012 c) skildrar “indiskt” ledarskap samt hur de själva beskriver att de har förändrat sitt eget ledarskap. Vidare berättar Erik att han numera kan uttrycka sin ilska på arbetsplatsen men att han däremot undviker att skälla ut någon offentligt, vilket

Kobayashi-Hilary (2004) anser att indiska chefer kan göra. Erik säger också att offentligt beröm är viktigt i Indien, vilket hör samman med det något maskulina samhället där framgång är betydelsefullt för medarbetarna (jfr Hofstede, 2012 c).

Anledningen till att de svenska cheferna jämför sig med de indiska cheferna kan förstås med hjälp av Hogg & Terrys (2000) tankar om social kategorisering. Utifrån denna teori jämför de svenska cheferna sig med sina svenska kollegor när de arbetar “hemma” i Sverige. Dessa påverkar då hur den egna ideale gruppmedlemmen, prototypen, bör vara i den grupp de svenska cheferna anser att de tillhör (jfr Hogg & Terry, 2000). Då omgivningen nu har förändrats, i och med att de svenska cheferna arbetar i Indien, utgörs en ny jämförelsegrupp av indiska chefer. När kontexten ändras leder det enligt Hogg och Terry (2000) till att även den egna grupp-prototypen modifieras. Prototypen påverkar hur de svenska cheferna beter sig och för deras ledarskap innebär detta att de vill härma denna prototyp för att ses som effektiva (jfr Hogg, 2001). Detta är även i linje med det Eagerly och Chin (2010) säger om att ledare från andra grupper ofta känner press att bete sig som ledaren från den dominerande gruppen. I Indien blir svenskarna därmed mer influerade av det “indiska” ledarskapet och således kan en förklaring ges till varför de svenska cheferna har ändrat sitt beteende. Erik benämner detta som att han har lärt sig att “spela spelet”, vilket innebär att han har anpassat sig till de indiska förutsättningarna. Precis som Markus är han väldigt entusiastisk över sitt arbete och trivs väldigt bra med detta i Indien. Markus säger att det är spännande att arbeta med personer vilka han upplever har annan bakgrund och andra värderingar, vilket vi ser som ett tecken på att han är mottaglig för nya jämförelsegrupper och prototyper.

Vidare berättar Erik att ordet chef har blivit mer naturligt för honom att använda till följd av att han i Indien ibland blir tvungen att kliva in och reda upp saker som inte fungerar. Detta kan till viss del bero på att de indiska medarbetarna inte ifrågasätter orders och är väldigt plikttrogna, vilket gör att chefskapet blir enklare i Indien än i Sverige. Ovanan att använda chefstiteln har förmodligen att göra med exempelvis den svenska jantelagen men även som Markus säger att människor i Sverige ska behandlas jämlikt (jfr Hofstede, 2012 b). I Indien, där inte samma fokus ligger på dessa aspekter får Erik genom sin position ett annat bemötande och respekt från sina underordnade än vad han är van vid. Markus instämmer med detta samtidigt som han tycker att det är mer ensamt på toppen i Indien. Fastän Erik och Markus ursprungliga värderingar om att inte använda titlar har de således anpassat sig till vad som gäller i Indien eftersom det gör det lättare för dem att få saker och ting att hända. I detta avseende ses därför det indiska arbetssättet som mer värdefullt än den svenska etniciteten (jfr Eriksen, 1998). Trots det faktum att både Erik och Markus upplever att de får en annan auktoritet att besluta saker som chefer i Indien, verkar de inte helt bekväma i denna nya roll då de säger att de måste ändra sig när de kommer tillbaka till Sverige igen. Deras tankar om jämlikhet är således djupt rotade (jfr De Vos, 2006). Anpassningen som de menar att de måste göra i sitt ledarskap har förmodligen att göra med de kategoriseringar av svenska

64

och indiska medarbetare som cheferna gör utefter den erfarenhet de nu har (jfr Eriksen, 1998). När cheferna har varit i Indien ett tag har de således lärt känna de indiska medarbetarna och vet hur de fungerar i förhållande till de svenska. I detta avseende kan de således sägas ha format en stereotypisk bild av hur svenskar och indier fungerar i arbetslivet, vilket gör att de anser att en förändring i ledarskapet måste göras när de återvänder till Sverige. Erik säger till och med att en förändring är ett måste för att de anställda inte ska gå till facket och kräva åtgärder. Hans åsikt talar för att ett renodlat ”indiskt” ledarskap inte skulle fungera i Sverige och vice versa gällande ett “svenskt” ledarskap i Indien. De svenska cheferna kan därmed sägas ha utvecklat ett standardiserat beteende i förhållande till vilka medarbetare de har att göra med (jfr Eriksen, 1998). De nya egenskaperna som cheferna har anammat och som de tycker är bra, härrörande från en annan ledarstil, kommer att jämföras med föreställningarna om de svenska medarbetarnas styrkor och svagheter (jfr Eriksen, 1998) för att kunna välja vilka som är möjliga att implementera i Sverige. Cheferna behöver således anpassa sig till sin omgivning och vilka förväntningar de har för att uppfattas som ledare (jfr Lührmann & Eberl, 2007). Detta gör att det förmodligen krävs att de svenska ledarna behåller en del av sitt “svenska” ledarskap och kommunicerar ut det när de återvänder till Sverige för att kunna ses som trovärdiga chefer (jfr Lührmann & Eberl, 2007). Då vi dels har diskuterat hur de svenska cheferna har anpassat sig till hierarkin och de indiska medarbetarnas förväntningar och behov, dels tagit upp hur de har ändrat sig genom jämförelser med indiska chefer, är frågan vilken av dessa två grupper som har störst påverkan på de svenska chefernas ledarskap i Indien? Utifrån teorin talar det faktum att ledarskapet ses som en relation mellan ledare och anställda (se exempelvis Alvesson & Spicer, 2011; Baker, 2007; Klein & House, 1995; Hollander, 1993; Jermier, 1993) för att medarbetarna har störst påverkan, medan vi med hjälp av social identitetsteori och jämförelse med olika grupp-prototyper (Hogg & Terry, 2000) snarare skulle kunna påstå det motsatta. Om vi däremot även kan se medarbetarna som en jämförelsegrupp (Gardner & Avolio, 1998), med prototyper som påverkar det egna jaget (Hogg & Terry, 2000), kan medarbetarna återigen sägas ha större effekt på de svenska ledarna jämfört med de indiska cheferna. Dock anser vi att det är svårt eller rent av omöjligt att utifrån studiens material utröna vad som har haft störst effekt. För att ta reda på detta skulle troligtvis observationer av chefernas ledarskap på plats i Indien behövas.