Det avslutande avsnittet inleds med en sammanfattning av vad som kommit fram i resultat och analys. Där efter presenteras tankar och reflektioner kring studiens upplägg och genomförande som presenteras i avsnittet för metoddiskussion. Avslutningsvis förs en diskussion kring studiens resultat där olika intressanta aspekter från analysen lyfts. Detta presenteras i avsnittet resultatdiskussion efterföljt av förslag kring vidare forskning där det redogörs för hur denna studie
37 skulle kunna utvecklas.
Sammanfattning av resultat och analys
Sammanfattningsvis så går det att fastslå att cheferna har en rätt så generell syn på sitt ledarskap. Cheferna går in med olika fokus i ledarskapet där vissa har ett brukarintresse medan andra har ett personalintresse men där de överlag beskriver en likvärdig arbetssituation. Det framgår att cheferna är där för att leda och utveckla verksamheten vilket sker genom tydlighet och struktur för att tillgodose politiska beslut och mål. Ledarskapet präglas av att vara en allt i allo men även att det administrativa arbetet är tidskrävande och bidrar till att närvaron ute i
verksamheterna får stå till godo.
Förhållningssättet till personal och brukare framställs på olika sätt i intervjuerna men som i slutändan visar på många gemensamma faktorer. Det går utifrån materialet att bedöma att cheferna arbetar med tydlighet där de leder och ställer krav på ansvarstagande hos personalen. I detta mer organisatoriska ledarskap så föreligger det samtidigt många mänskliga faktorer där relationer och
välbefinnande står högt i chefernas förhållningssätt till både personal och brukare. Cheferna arbetar för att främja välmående genom att vara tillgängliga, bygga upp en tillit hos personalen och göra de delaktiga i verksamheten men även att
säkerhetsställa att brukarna får stöd och service med god kvalité. Det salutogena förhållningssättet har ett visst framträdande i chefernas
förhållningssätt till personalen. Alla tre komponenterna begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet går att identifierar i det inkomna intervjumaterialet.
Komponenterna gör sig tillkänna i olika grader, på olika sätt och i olika sammanhang vilket innebär att det inte går att säga vilken komponent som framträder mest. Däremot går det att fastställa vilka kvalitéer som framträder tydligast ur komponenternas karaktär och funktion. Dessa kvalitéer är främjandet av delaktighet, tydligheten och strukturen i arbetet men även
arbetstillfredsställelsen som skapas genom goda relationer och strävan efter välbefinnande. Något som framstod som en svaghet i analysen men som är en viktig faktor i komponenterna begriplighet och meningsfullhet var feedback och belöning.
Metoddiskussion
Som nämnts tidigare i metodavsnittet så är studien verkställd utifrån en kvalitativ metod där semi-strukturerade intervjuer har utförts. Denna metod har gett goda resultat och bidragit med ett rikt och fylligt material att bearbeta och analysera. Processen började med att hitta frivilliga informanter för att kunna besvara studiens syfte och frågeställningar vilket gav snabba resultat. Fem chefer
återkopplade inom de två första veckorna vilket bidrog till att processen höll sig inom den planerade tidsramen och kunde fortskrida utan några hinder.
Studiens intervjuguide var väl strukturerad med frågor och följdfrågor vilket resulterade i ett flödigt material. Detta innebar att mycket material kom studien tillhanda vilket kunde upplevas svårt att begränsa vad och hur mycket som skulle lyftas i resultat och analys. Transkiberingen har varit tidskrävande men då den har genomförts fortlöpande efter intervjuerna så har det som tidigare nämnts varit hanterbart. Från början var tanken att kunna jämföra materialet från de olika verksamheterna och föra en diskussion om detta i studien. Dock togs ett beslut om att inte utföra denna jämförelse, detta för att inte riskera att bryta mot
38
som har sagt vad. Bryman (2011) nämner att det inte går att säkerhetsställa konfidentialitetskravet till fullo i en studie så för att minska risken för att röja identiteter i denna studie så presenteras materialet utan att namnge några verksamheter.
Under vissa intervjutillfällen så fanns det frågor som en och annan informant inte riktigt förstod eller kunde besvara. I denna situation var intervjuguiden till stor nytta då de förberedda följdfrågorna som även Bryman (2011) råder till att utarbeta i en intervjuguide var till hjälp för att kunna bibehålla en följsamhet i intervjuerna. Det inkomna intervjumaterialet om chefernas förhållningssätt till brukarna var mer sparsamt än förväntat och bidrog kanske inte med så mycket till studien. Materialet från frågorna gällande personalen var omfattande vilket så här i efterhand bidrog till en reflektion kring att delen för brukarna inte hade behövt vara med i studien utan att det hade varit tillräckligt att endast fokusera på personalen. Delen för brukarna hade kanske kunnat vara intressant att utveckla i en egen studie med mer fokus på endast chefen och brukarna. Intervjufrågorna som var riktade mot förhållningssättet till personalen och brukarna var
formulerade utifrån ett salutogent förhållningssätt med fokus på Hanson (2004) friskfaktorer som kan vara aktuella på en arbetsplats. Sista frågan i intervjuguiden frågade efter hur cheferna ville sammanfatta intervjun och hur de upplevde intervjun. Cheferna upplevde att frågorna var bra och de tyckte det var nyttigt att få tänka till, reflektera och samtala om sitt ledarskap och vad de egentligen gör i sin roll som chef. Denna upplevelse som cheferna tar upp kan jämföras med deltagarnas upplevelse i Wennerbergs m.fl. (2012) studie som också utgått ifrån ett salutogent förhållningssätt. Där framgick det också att möjligheten till att få reflektera över situationer med fokus på hälsa och positiva aspekter upplevdes lärorikt och positivt.
I sökning av material om ledarskap så uppenbarade sig en uppsjö utav litteratur, studier och olika teorier utifrån många olika perspektiv. Detta har skapat en viss förvirring och det har varit svårt att begränsa och avgöra vad som är mest relevant för denna studie. Mycket av forskningen har utförts inom affärsbaserat ledarskapet och inte så mycket inom socialt arbete vilket har försvårat möjligheten till att göra ett bra upplägg eller hitta en bra struktur i studien. För att ge läsaren en god
förståelse för de olika teorierna, perspektiven och definitionerna för ledarskap som presenteras i studien så är både teoridelen och tidigare forskning relativt
omfattande och detaljerade.
Resultatdiskussion
I detta avsnitt förs en diskussion kring fyra aspekter som varit mest framträdande i analysarbetet och som även varit mest intressanta. Jag vill även inledningsvis kort redogöra för en observation som gjorts under analysarbetet vilket kan vara av intresse att lyfta men även ett tydliggörande för att minska oklarheter för läsaren. Både begreppen brukare och kund används i informanternas intervjusvar vilket går att uppmärksamma i vissa citat under resultat och analys. Utifrån egen reflektion så upplevs begreppet brukare uttalas när informanterna pratar mer generellt om personer med funktionsnedsättning medan begreppet kund uttalas mer när de pratar om personer med funktionsnedsättning som är stödanvändare i verksamheten. Det verkar dock inte finnas en bekräftad allmän begreppsdefinition för personer med funktionsnedsättning utan kommuner, verksamheter och den enskilde individen tycks själva välja vilket begrepp de vill använda beroende på olika aspekter och kontext.
39 Administrativt arbete vs verksamhetsarbete
Analysen av intervjumaterialet säger mig att cheferna har viljan och strävan efter att kunna vara ute mer i verksamheterna men att det råder organisatoriska faktorer som hindrar eller minskar möjligheten till detta. Cheferna vill mer kunna inta ledarskapsrollen som Szücs och Andersson Bäck (2015) benämner som ett operativt ledarskap där personalen och brukarna är centrala. På grund av att det organisatoriska faktorerna emellanåt tar över så är det som att cheferna styrs till att inta det administrativa ledarskapet som Szücs och Andersson Bäck (2015) menar har fokus på budget, planering och samordning. Detta skulle kunna vara ett motiv till varför den psykosociala miljön inte får tillräcklig uppmärksamhet eller behoven upprättade och som enligt Försäkringskassan (2015) bidrar till psykisk ohälsa och sjukskrivningar. I den beskrivna situationen att styras till det
administrativa ledarskapet så kan cheferna upplevas agera mer som en chef än som en ledare vilka är begrepp som Alvesson och Spicer (2012) hävdar att det kan finnas en påtaglig skillnad emellan. Vidare beskrivs en chef mer engagerad i administrativa processer medan en ledare är starkt engagerad i ett symboliskt chefskap. En förklaring till detta i studien skulle kunna vara att de arbetar inom en människobehandlade organisation och är politiskt styrda vilket givetvis påverkar chefernas handlingsutrymme. Det är därmed beaktansvärt att lyfta Angelöws (2002) anvisning om att det är viktigt att arbetsgivaren skapar organisatoriska förutsättningar. Detta för att möjliggöra för chefen att kunna agera konstruktivt och vara delaktig, stödjande och uppmuntrande i verksamheterna genom att på så sätt upprätthålla en god psykosocial miljö och ett välbefinnande hos personalen. Det salutogena förhållningssättet
Trots att det administrativa ledarskapet kan anses överta många andra viktiga delar så går det i analysen att identifiera ett salutogent förhållningssätt som ingår i det Hanson (2010) nämner det salutogena ledarskapet. Det salutogena
ledarskapets kvalitéer är många och några aspekter som ska möjliggöra
begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet är att främja delaktighet, tydlighet, struktur, inflytande, tillfredsställelse i arbetet och goda relationer. Som nämnts tidigare så visar forskningsstudier på att kvalitéer inom ett hälsoinriktat ledarskap som kan likställas med det salutogena ledarskapets kvalitéer har betydelse för den psykosociala arbetsmiljön och personalens mentala hälsa (Dellve m.fl., 2007; Gurt m.fl., 2011: Theorell m.fl., 2013).Många av dessa kvalitéer som ska främja en hälsosam psykosocial arbetsplats går att uppmärksamma i analysen. Chefernas stora engagemang till välmående i verksamheterna var en aspekt som jag ansåg var utmärkande i chefernas förhållningssätt. Cheferna arbetar mycket med att skapa goda relationer, tillit, delaktighet och att säkerhetsställa att brukarna erhåller en service med god kvalité. Det ovan beskrivna förhållningssättet till både
personalen och brukarna kan relateras till vad resultaten visar i Dellves m.fl. (2007) studie. I studien framgick det att genom tillit och ett bekräftande klimat skapas stolthet och förtroende mellan alla nivåerna vilket kan vara nyckeln till hälsosamma arbetsförhållanden och en minskad sjukskrivning. Samtidigt föreligger det information i analysen som säger att feedback och belöning är bristfällig eller vag vilka tydligt framgår som några av det viktigaste faktorerna för exempelvis arbetsnärvaro men även i komponenterna begriplighet och meningsfullhet på arbetsplatsen (Dellve m.fl., 2007; Hanson, 2010). Detta kan dock tänkas kompenseras genom att cheferna värnar om tillit och delaktighet som också är viktiga faktorer inom den psykosociala arbetsmiljön. Svaret på detta går dock inte att få utifrån denna studie utan kan endast visa sig genom att intervjua personalen själva.
40 Salutogena och emotionella kvalitéer
Det stora engagemanget till välmående tolkar jag även som en emotionell kompetens som Colby Peters (2018) beskriver är en central komponent i
definitionen för socialt ledarskap. Jag tolkar även att kvalitéerna i det salutogena ledarskapet kan baseras på emotionell kompetens. Detta genom att chefen kan uppmärksamma individer, visa empati genom att arbeta med att skapa tillit, delaktighet och inflytande. Den emotionella samt salutogena kompetensen kan få en stor betydelse inom en politiskt styrd organisation. Allra helst inom socialt arbete där det enligt Colby Peters (2018) kan innebära känslomässigt krävande situationer. Det salutogena respektive sociala ledarskapet kan bli en bra
kombination och tillsammans skapa ett ledarskap som helhet. Jag drar slutsatsen om att dessa två kompetenser blir mer kvalitéer i chefernas handlingssätt som används i förhållningssättet till personalen och brukarna. Fenomenet om att inta olika ledarskapsroller som exempelvis det administrativa ledarskapet eller andra ledarskap som nämnts tidigare handlar mer om att de arbetar i en politiskt styrd organisation. Inom en sådan organisation krävs det att chefen intar alla dessa ledarskapsroller om vartannat för att kunna uppnå de politiska målen och besluten. Detta skildrar Colby Peters (2018) uttalande om att det sociala ledarskapet är en samling organisatoriska, relationella och individuella beteenden som bidrar till en positiv sammansättning för att hantera klient- och samhällsutmaningar. Detta innebär att chefernas utmaning i att inte alltid kunna vara ute i verksamheterna behöver inte bedömas som en brist. Så länge kvalitéerna i handlingssättet finns i relation till förhållningssättet till personalens och brukarnas välbefinnande är det enligt Colby Peters (2018) en framgångsfaktor inom socialt ledarskap.
Ledarskapet i sin helhet
Hur chefernas ledarskap framställs i analysen överensstämmer med vad den nya forskningen säger där Andersson och Sun (2017) förklarar att olika
ledarskapsstilar bör kombineras och överlappa varandra. Detta för att kunna utveckla en komplett ledarskapsstil som kan agera anpassat till situationer,
människor och kontexter. Trots att det hälsospecifika ledarskapet enligt forskning har visat ge effekt på personalens välbefinnande så finns det forskningsstudier som visar att det är en enskild upplevelse av hur en hälsofrämjande chef ska vara och agera (Bringsén m.fl., 2012). Det säger mig att det salutogena ledarskapet inte alltid behöver vara det rätta förhållningssättet för alla utan att människors
välbefinnande kan påverkas olika. Detta försvarar ytterligare Andersson och Sun (2017) resonemang om att olika ledarskapsstilar bör kombineras och överlappa varandra för att bli en komplett ledarskapsstil. Sammanfattningsvis blir kontentan av det hela att ledarskapet inom LSS-verksamheter tar sig an olika
ledarskapsroller och handlingssätt där alla sätt bidrar med något viktigt i sin helhet. Det salutogena ledarskapet blir i detta sammanhang ett viktigt
handlingssätt i helheten av ledarskapet. Avslutningsvis vill jag konstatera att cheferna i intervjun tar sig an mötet med olika individer, situationer och kontexter genom att anta olika beteenden och olika handlingssätt. Detta anser jag är ett ledarskap som kan svara på Hansons (2010) inledande uppmaning i studien, om att det är viktigt att chefen har kunskap och förståelse för ledarskapet men också viljan, förmågan och modet att leda verksamheten.
Förslag till vidare forskning
Slutresultatet visar endast på hur ledarskapet inom LSS-verksamheter kan gestalta sig i relation till personalen och brukarna. Den säger inte så mycket om hur ledarskapet faktiskt påverkar personalen inom dessa verksamheter. Studien utgår från hur cheferna beskriver ledarskapet och förhållningssättet till personal och
41
brukare och bidrar på så sätt endast med deras upplevelse, erfarenheter och känslor. För att få in fler perspektiv på förhållningssättet mellan cheferna och personalen så hade intervjuer även med personalen varit av intresse. Genom att ta in båda sidorna av myntet så hade studien kunnat ge en mer balanserad bild av hur ledarskapet faktiskt gestaltar sig i praktiken och inte endast hur den beskrivs av de som intar ledarskapet. Detta hade även kunnat påvisa om personalen upplever Hansons (2010) kriterier för ett salutogent ledarskap. För att ta reda på hur det fungerar ute i praktiken så bör studien följa Theorell m.fl. (2013)
rekommendationer om att göra en deltagande observation över tid. Detta för att bättre kunna säkerhetsställa resultat på orsak och verkan i relationen mellan chef och personal.
42
REFERENSER
Alvesson M, (2012) Ledaren som helgon – ledarskap genom moralisk
topprestation. I: Alvesson M, Spicer A, (Red) Ledarskapsmetaforer – att förstå ledarskap i verkligheten. Lund, Studentlitteratur AB.
Alvesson M, Spicer A (2012) Ledarskapsteorier. I: Alvesson M, Spicer A, (Red) Ledarskapsmetaforer – att förstå ledarskap i verkligheten. Lund, Studentlitteratur AB.
Allwood C M, Erikson M, (2017) Grundläggande vetenskapsteori – för psykologi och andra beteendevetenskaper. Lund, Studentlitteratur AB.
Anderson H M, Sun Y.T P, (2017) Reviewing leadership styles: Overlaps and the need for a new ”full-range” theory. International Journal of Management
Reviews, 19, 76-96.
Angelöw B, (2002) Friskare arbetsplatser – att utveckla en attraktiv, hälsosam och välfungerande arbetsplats. Lund, Studentlitteratur AB.
Antonovsky A, (2005) Hälsans mysterium. Stockholm, Bokförlaget Natur och Kultur.
Arbetsmiljölagen, 1977:1160.
Arbetsmiljöverket, (2016) Guide för en bättre arbetsmiljö. Stockholm, Arbetsmiljöverket.
Bringsén Å, Andersson H. I, Ejlertsson G, Troein M, (2012) Exploring workplace related health resources from a salutogenic perspective: Results from a focus group study among healthcare workers in Sweden. School of health and society, 42, 403-414.
Bryman A, (2011) Samhällsvetenskapliga metoder. Stockholm, Liber AB. Colby Peters S, (2018) Defining social work leadership: a theoretical and conceptual review and analysis. Journal of Social Work Practice, 32:1, 31-44. Dellve L, Skagert K, Vilhelmsson R, (2007) Leadership in workplace health promotion projects: 1- and 2-year effects on long-term work attendance. European Journal of Public Health, 17, 471-476.
Forskningsrådet för hälsa, arbetsliv och välfärd, (2015) En kunskapsöversikt – psykisk ohälsa, arbetsliv och sjukfrånvaro. >
https://forte.se/app/uploads/2015/04/psykisk-ohalsa-arbetsliv- sammanfattning.pdf< PDF (2018-03-19).
Forsman B, (1997) Forskningsetik – en introduktion. Lund, Studentlitteratur AB. Försäkringskassan, (2015) Vård och omsorg har flest nya sjukfall i Sverige, Korta analyser 2015:1, 1-4.
43
Försäkringskassan, (2017) Lång väg tillbaka till arbete vid sjukskrivning, Korta analyser 2017:1, 1-6.
Graeser S, (2011) Salutogenic factors for menthal helth promotion in work settings and organizations. International Review of Psychiatry, 23 (6), 508-515. Gurt J, Schwennen C, Elke G, (2011) Health-specific leadership: Is there an association between leader consideration for the health of employees and their strain and well-being? Department of Work and Organizational Psychology, 25, 108-127.
Hanson A, (2004) Hälsopromotioner i arbetslivet. Malmö, Studentlitteratur AB. Hanson A, (2010) Salutogent ledarskap – för hälsosam framgång. Stockholm, Gothia Fortbildning AB.
Hasselmark F, (2014) Följ mig! En ledarskapsresa i tiden. Stockholm, Liber AB. Holmberg I, (2003) Var finns ledarskapet i offentlig sektor? I: Holmberg I, Henning R, (Red) Offentligt ledarskap – om förändring, förnyelse och nya ledarideal. Lund, Studentlitteratur AB.
Huzzard T, Spoelstra S, (2012) Ledaren som trädgårdsmästare – ledarskap genom att främja växande. I: Alvesson M, Spicer A, (Red) Ledarskapsmetaforer – att förstå ledarskap i verkligheten. Lund, Studentlitteratur AB.
Johansson S, Dellgran P, Höjer S, (2015) Inledning. I: Johansson S, Dellgran P, Höjer S, (Red) Människobehandlande organisationer. Villkor för ledning, styrning och professionellt välfärdsarbete. Stockholm, Författarna och Natur & Kultur.
Lag om stöd och service till vissa funktionshindrade, 1993:387.
Lundin K, Sandström B, (2015) Ledarskap inom vård och omsorg. Lund, Studentlitteratur AB.
Regeringskansliet, (2015) En arbetsmiljöstrategi för det moderna arbetslivet 2016- 2020, 2015/16:80, 1-34.
Socialstyrelsen, (2014) Kunskaper hos personal som ger stöd, service eller omsorg
enligt SoL och LSS till personer med funktionsnedsättning, 2014:2, 3-7.
Socialstyrelsen, (2012) Rätt kompetens hos personal i verksamheter för personer med funktionsnedsättning - Vägledning för arbetsgivare, 2012-2-17, 3-48. Spicer A, (2012) Ledaren som befällhavare – ledarskap genom att skapa tydliga instruktioner. I: Alvesson M, Spicer A, (Red) Ledarskapsmetaforer – att förstå ledarskap i verkligheten. Lund, Studentlitteratur AB.
Spicer A, Alvarsson M, (2012) Avslutning. I: Alvesson M, Spicer A, (Red)
Ledarskapsmetaforer – att förstå ledarskap i verkligheten. Lund, Studentlitteratur AB.
44
Sveningsson S, Blom M, (2012) Ledaren som kompis – ledarskap genom att få människor att må bra. I: Alvesson M, Spicer A, (Red) Ledarskapsmetaforer – att förstå ledarskap i verkligheten. Lund, Studentlitteratur AB.
Szücs S, Andersson Bäck M, (2015) Ledarskap inom människobehandlande organisationer. I: Johansson S, Dellgran P, Höjer S, (Red) Människobehandlande organisationer. Villkor för ledning, styrning och professionellt välfärdsarbete. Stockholm, Författarna och Natur & Kultur.
Theorell T, Nyberg A, Romanowska J, (2013) Om ledarskap och de anställdas hälsa. Socialmedicinsk tidskrift, 6/2013, 780-792.
Trost J, (2010) Kvalitativa intervjuer. Lund, Studentlitteratur AB.
Vetenskapsrådet (2017) God forskningssed. Stockholm, Vetenskapsrådet. Wennerberg M.T. M, Lundgren M. S, Danielson E, (2012) Using the salutogenic approach to unravel informal caregivers´resources to health: Theory and
methodology. Aging & Mental Health, 16, 391-402.
WHO, (2010) Healthy Workplace Framework and Model: Background and Supporting Literature and Practices.
>http://www.who.int/occupational_health/healthy_workplace_framework.pdf< PDF (2018-05-10).
Yukl G, (2013) Leadership in organizations. England, Pearson Education Limited.
45