7. MEDARBETARSKAP I LANDSTINGET
7.1 B AKGRUND
I slutet av 1990-talet utarbetades landstingets personalpolitiska plattform, som antogs av landstingsfullmäktige i november 1999. Det blev grunden för den satsning som därefter gjordes på medarbetarskap i organisationen. I arbetsplanen eller direktivet72 för framtagandet av plattformen, skriver den dåvarande personaldirektören att personalpolitiken med personalidén som grund ska beskrivas ”inom ramen för medarbetarskap och ledarskap”.73 Där antyds också de krav och behov som den nya tidens medarbetare har vad gäller utveckling och delaktighet, samt vikten av att tillfredsställa de behoven. Vidare uttrycks att kvalitén och effektiviteten i verksamheten är beroende av att medarbetarna upplever sitt arbete meningsfullt och har påverkansmöjligheter. I arbetsplanen betonas också att det var av vikt att framtagandet av dokumentet skulle ske i en ”bred och förankrad process”74. Detta för att skapa delaktighet och engagemang samt att fånga upp områden som medarbetarna upplever som viktiga. Med ett sådant arbetssätt skriver personaldirektören, underlättas den senare förankringen och genomförandet av personalpolitiken.75
Inbjudan att delta i processen för framtagandet av plattformen gick ut till verksamheternas lokala samverkansgrupper, så kallade basenhetsråd. Bas-enhetsråden skulle bland medarbetarna utse deltagare till seminarietillfällen76. I inbjudan fanns förväntningar på presumtiva deltagare beskrivna, vilka fram-förallt byggde på ett intresse för personalpolitiken och villighet att dela med sig av egna tankar och idéer. Deltagarna skulle enbart representera sig själva
72 Direktiv i den meningen att det varit ett vägledande dokument i processen.
73 Arbetsplan Förslag 1998-08-18, s 2.
74 Arbetsplan Förslag 1998-08-18, s 3
75 Arbetsplan Förslag 1998-08-18
76 Informationen om möjligheten att delta i arbetet gick dock ut brett i organisationen, vilket gav möjlighet för medarbetarna att själva anmäla sitt intresse.
Intresseanmälan skulle gå via basenhetsråden, som hade mandatet att utse representanter inom sina respektive verksamhetsområden.
och sina perspektiv, men hade ett krav på återkoppling från arbetet i
”projektet” till den basenhet de tillhörde. En arbetsgrupp77 under ledning av personaldirektören, formerade sedan processgrupper utifrån mottot ”olikhet”.
Varje grupp skulle bestå av personer som var så olika som möjligt vad gäller exempelvis ålder, kön, yrken och arbetsplats inklusive arbetsplatsens geogra-fiska placering. Dessutom bildades två mer homogena grupper där den ena gruppen bestod av läkar- och sjuksköterskestuderande och den andra enbart av chefer.78 Under hösten 1998 hölls seminarier med processgrupperna var för sig, där de bland annat samtalade kring olika framtidsscenarion och vad som uppfattades som önskvärt att uppnå, samt beskrev hur de uppfattade 2000-talets patient/kund, kollega/medarbetare och chef. Totalt deltog cirka 130 medarbetare i seminarierna. Arbetsgruppen sammanställde sedan vad som kommit fram vid seminarierna. En uppföljningsdag där samtliga delta-gare i processgrupperna var inbjudna genomfördes i början av 1999. I februari samma år samlades fackliga representanter, förvaltnings- och personalchefer samt ledamöter i landstingets personaldelegation där de utifrån vad som kommit fram i processgruppernas arbete förde en diskussion.
Med bas av de tankar som lyfts vid de olika träffarna, formulerade arbets-gruppen texten i den personalpolitiska plattformen innan den gick vidare i beslutsprocessen för att slutligen antas av landstingsfullmäktige.
Tre personalpolitiska värderingar myntades, som personalpolitiken skulle vila på: ”Vår drivkraft är inflytande och ansvar”, ”Vi vill alla göra ett bra arbete” och ”Vi har glädje av att vi inte är lika som bär”. Liksom intentionen var i arbetsplanen, formulerades en personalidé som grund för dokumentet:
”Liv och hälsa för länsborna79 med kompetenta och motiverade medar-betare”.80 Tre nyckelområden definierades. De första två, ledarskap och medarbetarskap, fanns med redan i direktivet. Det tredje, organisation, växte fram under arbetets gång. Medarbetarna som var involverade i process-grupperna uttryckte tydligt en önskan att nyckelområdet medarbetarskap skulle prioriteras i det fortsatta arbetet, då det var ett eftersatt område inom
77 I arbetsgruppen ingick förutom personaldirektören en processledare och två personer från den centrala förvaltningens personalavdelning samt den person som senare var anställd som personalchef vid det sjukhus där följande studie är genomförd.
78 I urvalet av chefer och studerande, var inte basenhetsråden inblandade.
79 Personalidén och verksamhetsidén har anonymiserats, där namnet på länet är borttaget.
80 Personalidén bygger i sin tur på verksamhetsidén ”Liv och hälsa i länet”
landstinget i jämförelse med de två andra nyckelområdena.81 Inom varje nyckelområde upprättades mål och handlingar. Handlingarna bestod av akti-viteter att genomföra för att nå uppsatta mål, och skulle vara slutförda år 2002. Ett mål var att ”tydliggöra innebörden av medarbetarskap inom lands-tinget”82. De handlingar som skulle bidra till tydliggörandet var att utarbeta en policy för medarbetarskap och att genomföra ett utvecklingsprogram kring temat. Medarbetarskapspolicyn, som till strukturen var kompatibel med en tidigare utgiven chefspolicy83, fastställdes av landstingets personaldelegation i februari 2002. Utformandet av ett utvecklingsprogram för medarbetarskap startade 2001 och sjösattes i organisationen 2002 - 2003. Arbetet med att utveckla medarbetarskap i organisationen benämns som medarbetarskaps-processen.
Medarbetarskap har nämnts i tidigare strategiska dokument i landstinget.
I ”Ett program om förnyelse och utveckling” från 1989, som tar upp både personal och organisationsfrågor finns ett avsnitt med rubriken ”Personal-utveckling och medarbetarskap” där medarbetarskap beskrivs enligt följande:
Om vi sammanför landstingets målbild – uttryckt i termer som kvalitet, service och effektivitet – med medarbetarnas kompetens, gemenskap, trivsel och välbe-finnande, har vi illustrerat medarbetarskapet i Landstinget... (s 2).
I avsnittet betonas bland annat personalens insats och kompetens som den viktigaste resursen för att förverkliga verksamhetsidén och att ”delaktighet och medbestämmande är viktigt” (s 2). Vidare beskrivs hur landstinget ska formas till en attraktiv arbetsplats. I den personalstrategi som utmynnade från förnyelseprogrammet, nämns dock inte ordet medarbetarskap. Det gör det däremot, om än i en liten passus, i en uppföljning av förnyelseprogrammet från 1995. Förutom att medarbetarskap finns med i en rubrik, som är hämtat från förnyelseprogrammet, nämns i mitten av texten i det avsnittet som behandlar olika personalfrågor att ”medarbetarskap innebär också lojalitet mot arbetsgivare och arbetskamrater” (s 4). Lojaliteten kopplas därefter till en policy för hantering av bisysslor.
Det var i och med att arbetet med den personalpolitiska plattformen sattes igång, som medarbetarskapsbegreppet började användas mera i
81 Enligt slutrapport till Trygghetsfonden. I intervjuerna skiljde sig intervjupersonerna åt något i frågan. Någon menade att det också i någon grad styrdes av de ansvariga, även om deltagarna var positiva till prioriteringen.
82 Personalpolitisk plattform, 1999, s 8.
83 Chefspolicyn fastställdes av landstingsstyrelsen 1999. Utformandet, strukturen och rubriker är i stort sett lika för chefspolicyn och medarbetarskapolicyn.
sationen och fick en tydligare betydelse. Däremot, framhåller en av de inter-vjuade vid landstingskansliets personalfunktion, var tankarna kring medar-betarskap inte något nytt och främmande, utan hade en tydlig anknytning till en utvecklingsprocess som hade pågått under många år. Hon beskriver vidare den utveckling som skett från slutet av 1960-talet fram till idag när det gäller medinflytande och samverkansformer. Utvecklingen har gått från indirekt medinflytande via de fackliga organisationerna till direkt inflytande vid arbetsplatserna. En brytpunkt i den här utvecklingen var det samverkansavtal som slöts i början av 1990-talet, där det betonades att medbestämmandet primärt utvecklas på arbetsplatserna. Det gäller inflytande över det egna arbetet och vid den egna arbetsplatsen. Hon uttrycker också att det finns en nyansskillnad mellan det tidigare begreppet medinflytande och medarbetar-skap. Medinflytande antyder att det är en rättighetsfråga, att de anställda erbjuds någonting. Medarbetarskap andas ett större ansvarstagande och att medarbetaren bidrar till verksamheten så att kvalitén i resultaten kan bli bättre. Hon uttrycker det som ett rättighetsperspektiv gentemot ett nytto-perspektiv, där det senare betonas mera idag.