Begränsningar med distansledarskap

Resultatet tyder på vissa begränsningar med distansledarskap, främst begränsad tillgång på digitala verktyg och information samt svåra samtal. Tidigare spreds information lätt mellan medarbetare men nu krävs det att någon antecknar, lägger upp på intranätet, delar med sig digitalt med information förklarar intervjupersonerna. Gällande svåra samtal som rör känsliga ämnen så som rehabilitering, lönesamtal och misstrivsel kan det vara en utmaning för ledarna att klara av dessa samtal på ett närvarande sätt, trots det fysiska avståndet uppger flertalet av intervjupersonerna.

4.2.1 Begränsad tillgång till digitala verktyg och information

Resultatet visar att alla intervjupersonerna ger uttryck för att de upplever svårigheter i sitt distansledarskap med att få sina medarbetare delaktiga, förväntningar på att teknik ska fungera och att en stark möteskultur har utvecklats. Samtidigt som ledarna förväntas prestera och sitta i möten hela dagarna vittnar alla intervjupersoner om att de är tröttare än någonsin nu. Vissa av

intervjupersonerna upplever en ständig press att ansvaret ligger hos dem att arbetet ska flyta på, utan tekniska bekymmer. En intervjuperson beskriver det som att det har tagit en hel del kraft att anpassa sig till den nya tekniken, men det har det varit värt. Samma intervjuperson förklarar även att hen är öppen för att testa på nya verktyg om det behövs. Detta går att tolkas i linje med Nordengren och Olsen (2006) som menar att ledaren måste själv vara motiverad för att kunna motivera sina medarbetare, samtidigt som ledaren bör vara lyhörd och använda sig av modern informationsteknologi. Då arbetet till stor del sker på distans och informationsflödet måste fungera så behöver digitala möten inbokas menar intervjupersonerna. Trots att det nya digitala arbetssättet medför mycket positiva möjligheter är det viktigt att ta hänsyn till den nya möteskulturen som enligt resultatet har skapats. Nedanstående citat exemplifierar början av distansarbetet och hur möten ser ut nu:

Sen en extrem kultur att man bokar möten för allt man ska prata om. Förr bokade man en timme och det var noll effektivt. Sen började jag att man slutar fem i och hinner in i andra mötet och vi kan ha tio minuters avstämning. Men vi håller på att gå in i en möteskultur. Min telefon ringer aldrig mer .… Till vissa möten har jag medvetet har jag gjort att jag kommer om fem till tio minuter så de får vänta och det pratas där och sen kan vi börja.

Flertalet av intervjupersonerna förklarar att de spontana och snabba lösningar som skedde fysiskt förr behöver nu ett inbokat möte. Ledningens dagliga arbete genomsyras av att genomföra möten från 8–17 varje dag. Då flertalet inte träffar varandra fysiskt så behöver det bokas möten för vartenda samtal och detta resulterar i en stark möteskultur som flertalet av intervjupersonerna nämner. Nordengren och Olsen (2006) menar att även om organisationen blir effektiv och sparar mycket tid finns det också risken att distansledaren känner sig frustrerad över nya arbetsformer, vilket kan tänkas vara den nya mötesstrukturen.

Resultatet visar även att det förekommer en oro hos ledarna för hur det kommer bli efter Covid-19. Intervjupersonerna upplever en begränsad tillgång på digitala verktyg och att vissa arbetsuppgifter inte kan genomföras på distans. Detta förklarar intervjupersonerna har medfört att mycket av deras arbete som har skett på plats står stilla i väntan på att Covid-19 ska avta.

Då organisationen har skapat ett nytt arbetssätt och ny arbetsmiljö krävs det nya utbildningar för att lära sig. Intervjupersonerna uppger att både ledarnas och medarbetarnas arbete bestått av kompetensutveckling för att behärska ny teknik och nya sätt att leda samt arbeta. Nedanstående citat belyser detta orosmoment:

Det finns ett orosmoment, som vi chefer delar med andra chefer. Fler har upptäckt att det är skönt att jobba hemifrån. Flera som inte alls gör hela sitt uppdrag för det går inte att göra hela uppdraget. Många i personalen kanske gör 50 % av det dom ska göra. Men många kompetensutvecklar. Sen är det utmaning med styrfart i 100 % som har det lugnt nu och sen efter Corona. Det är lugnare arbetstempo nu …

Trots ett lugnare arbetstempo verkar ledarna ha fullt upp med att planera, genomföra och utveckla medarbetarnas arbetssätt för att det ska kunna gå att genomföra på distans.

Begränsningarna med att fullborda hela sitt uppdrag ställer ledarskapet på sin spets både nu och troligtvis framöver när ledare och medarbetare går tillbaka till ordinarie arbetsplats efter Covid-19 förklarar majoriteten av intervjupersonerna. Dirani et al. (2020) argumenterar för att om organisationen ska klara sig efter Covid-19 behöver ledarna leda organisationen utifrån kreativitet, innovation och lyhördhet från sina medarbetare. Under krissituationer krävs även en uppgifts- och relationsorienterad ledarskapsstil för att bevara medarbetarnas arbetsprestanda under distansarbete (Bartsch et al., 2020). Detta leder oss in på ämnet svåra samtal som nästkommande kapitel kommer handla om.

4.2.2 Svåra samtal

Resultatet visar att ledarna upplever svåra samtal som en av de största utmaningarna med att leda på distans. Samtliga intervjupersoner framför att avsaknaden av fysisk närhet och oförberedelse över vad som komma skall gör det till en prövning för ledarna att anpassa sig och samtidigt hantera svåra samtal under sitt distansledarskap. Nedanstående citat förklarar upplevelsen av att hantera svårare samtal under distans:

Det som kan bli svårt är när det händer grejer. Jag kommer ihåg när vi haft pulsmöten så har vi försökt inspirera varandra att gå promenad på morgon och sen vara med på mötet och det är okej. Det har jag själv gjort så var det ett möte jag kommer ihåg jätteväl då det var en person som var jätteledsen för det hade hänt någonting och då tyckte jag det blev svårt. För man är på helt olika ställen, där och då var jag ute och promenerade och var liksom helt off-set och det skulle aldrig hända om det var ett vanligt möte.

Det blir som att man hamnar i situationer och där man känner att oj oj jag är på helt fel ställe för att kunna hantera den här situationen …

Den fysiska närvaron har minskat drastiskt på grund av att organisationen arbetar till stor del på distans. Före arbetet skedde på distans kunde ledare och medarbetare lättare kunna gå undan och få en fysisk närhet till varandra, men också vara mer förberedd på att svåra samtal kunde förekomma när som helst. Majoriteten av intervjupersonerna beskriver detta som en begränsning då det också är svårt att upptäcka att ens medarbetare inte mår bra och kunna följa

upp det på samma sätt som om de hade träffats fysiskt. Nedanstående citat beskriver svårigheten med detta:

Nackdel någon som inte mår bra av detta så är det inte säkert att jag förstår det. Det är faran. Även om man känner medarbetarna så är det inte självklart. Om man till exempel är deprimerad så kanske det inte är nåt man säger. Sen mänskliga samspelet och frågor lösningar som uppstår under en kaffekopp. Det försöker vi komma till bukt med.

Distansledarskapet verkar vara en utmaning för intervjupersonerna, specifikt när det gäller att ha svårare samtal som i vissa fall kräver en fysisk närvaro. Resultatet visar att när det gäller tillgång på digitala verktyg och information är det ett helt nytt sätt för organisationen att arbeta utefter och mycket har förbättrats under Covid-19 som till exempel upplevelsen av att känna sig närvarande som ledare. Detta kan vara ett resultat av en mer tillitsbaserad relation mellan ledare och medarbetare som har genomsyrats av en organisationskultur som främjar olikhetstänkande och delning av information (Tillitsdelegationen, 2018). Genom en mer tillitsbaserad relation öppnar tillfällen för att kommunicera utanför den formella beslutslinjen upp, främst vad gäller larm om missförhållanden (Tillitsdelegationen, 2018). Det är också viktigt att ta till hänsyn att det krävs ledare som också ska orka med och genomföra digitala möten dag efter dag, samtidigt som det förväntas engagemang och en god kännedom om sina medarbetare för att organisationen ska vara effektiv och utvecklas visar resultatet. Därför kan det tänkas vara av stor betydelse för distansledaren att utbyta erfarenheter med andra ledare inom organisationen för att kunna utvecklas och känna motivation (Nordengren & Olsen, 2006). Flertalet av intervjupersonerna uppger att de har lärt känna varandra närmare nu. Detta kan tänkas gå i enlighet med Nordengren och Olsen (2006) som syftar på att distansledaren bör anpassa sin interaktion beroende på vad medarbetaren efterfrågar för uppföljning, som exempelvis telefonsamtal eller fysiskt möte. För detta krävs också en kännedom om sina medarbetare (Nordengren & Olsen, 2006). Detta leder oss in på nästa avsnitt som handlar om interaktionen mellan ledning och medarbetare.