Chefers prioriteringar

I det här första analysavsnittet ämnar vi besvara forskningsfrågan: Vilken inverkan har styrning på chefers prioriteringar?

Som vi tidigare nämnt är vår utgångspunkt i denna uppsats att styrningen påverkar chefers beteende. Anthony & Govindarajan (2004) och Merchant & Van der Stede (2003) betonar att styrningens syfte är att påverka mänskligt beteende så att organisationen kan nå sina mål. De menar vidare att om individer alltid handlade i linje med företagets bästa skulle det inte behövas styrsystem. Individers och organisationens mål går inte alltid ihop vilket gör det nödvändigt att styra individernas beteende via styrsystemet. Andra faktorer som gör det nödvändigt att kontrollera individers beteende enligt Merchant & Van der Stede (2003) är att individerna inte alltid vet vad som förväntas av dem och att de kan sakna relevanta erfarenheter och kunskaper.

Frågan är dock vilken inverkan styrning har på chefers prioriteringar? Karlsson & Petersson (1999) diskuterar styrningens inverkan i termer av utvärdering, det fjärde steget i styrprocessen enligt Berry, Broadbent & Otley (2004). Karlsson & Petersson (1999) menar att utvärdering är det främsta sättet att styra en verksamhet på, då det som utvärderas uppfattas som viktigt och därmed prioriteras av chefer och medarbetare. Flertalet av cheferna utvärderas av sin närmaste chef genom medarbetarsamtal och/eller av sina medarbetare genom cross. Hälften av cheferna utvärderas även informellt av sina närmsta chefer. Hälften av cheferna menade att personalansvaret är deras viktigaste ansvarsområde. Resterande framhöll att deras viktigaste arbetsuppgift är att prestera väl och därmed göra ”ett bra jobb åt ICA”. Detta anser vi även går hand i hand med att flertalet hävdade att de har finansiella mål såsom att följa budget. Samtliga menade också att siffror och finansiella mål är lättare att följa upp och därmed görs det mer frekvent. Vi gör här en koppling till teorin där Ax, Johansson & Kullvén (2002) framhäver att finansiella mål oftast är viktigast inom styrning. Författarna tar även upp budget som ett exempel på ett hårt styrmedel som syftar till att mäta om finansiella mål uppnåtts eller inte.

På frågan angående vilka icke-finansiella mål de har angav cheferna varierande svar, men de flesta tog upp mått knutna till den specifika verksamheten. Hälften

av cheferna framhöll dock crossmätningen som ett viktigt icke-finansiellt mål, trots att majoriteten av medarbetarna inte nämnde cross och menade att deras hälsa följs upp informellt. Medarbetarnas åsikter gick isär huruvida de upplevde att chefen prioriterade bra eller dåligt bland sina arbetsuppgifter. Bland annat var åsikterna angående chefernas prioriteringar gällande stress och hälsa motstridiga. Ett konkret exempel är fallet då chefen hävdade att hon tar upp stress och hälsa månadsvis med varje medarbetare medan medarbetaren hävdade att dessa möten enbart hålls för se om medarbetarna nått sina mål.

Vi är av åsikten att eftersom cheferna hade olika uppfattning om vilka arbetsuppgifter som är viktigast, är sålunda inte cheferna samstämmiga om vad som förväntas av dem. Detta kan kopplas till vad Merchant & Van der Stede (2003) framhåller om styrningens syfte. Syftet är bland annat att se till att individerna vet vad som förväntas av dem, vilket inte är fallet här. Medarbetarna uppfattade även chefernas prioriteringar olika, vilket tyder på att Anthony & Govindarajans (2004) påstående om att individens och chefernas mål inte alltid överensstämmer, verkar stämma i detta fall. Följaktligen anser vi att det finns en antydan till att styrningen inte uppfyller sin uppgift till fullo.

Vi anser även med stöd av Karlsson & Petersson (1999), att då det som utvärderas signalerar vad som är viktigt, och de finansiella målen utvärderas mer frekvent och uppfattas som lättare att följa upp, tolkas de följaktligen som viktigast och prioriteras därmed i större utsträckning. Eftersom icke-finansiella mål såsom stress och hälsa inte följs upp och utvärderas i samma omfattning, hamnar de i skymundan. Detta är således den inverkan styrning har på chefernas prioriteringar.

6.1.1 Styrningsformer

I teorikapitlet refererar vi till Merchant & Van der Stede (2003) som tar upp tre styrningsformer, det vill säga olika sätt att komma till rätta med de olika faktorerna som gör det nödvändigt att kontrollera medarbetarnas beteenden. Dessa skiljer sig åt i utformandet, men syftar alla till att påverka de anställda till att handla i linje med företagets mål och strategier. Detta anser vi även påverkar vilken inverkan styrning har på chefers prioriteringar. Det som kommit fram från intervjuerna med cheferna och medarbetarna tyder på att två av styrningsformerna förekommer vad avser stress och hälsa, nämligen handlings- och kulturstyrning. Resultatstyrning förekommer i samband med finansiella mål såsom budget, men inte i samband med icke-finansiella mål avseende stress och hälsa.

Handlingsstyrning kan se olika ut, men i fallet ICA har vi identifierat handlingsstyrning i bemärkelsen att styra en process och i avseendet att se till att de anställda tar ansvar för sina handlingar, vilket enligt Merchant och Van der Stede (2003) kan kommuniceras ut via arbetsregler, riktlinjer, procedurer eller företagskulturen. ICA har en rad olika dokument som syftar till att styra tillvägagångssättet om till exempel en medarbetare diagnostiserats med utmattningssyndrom eller hur en chef ska agera i ett tidigt stadium för att förhindra stressreaktioner. Det finns även riktlinjer för stress och dokument som tar upp hur de anställda ska förhålla sig till stress, vilka syftar till att de anställda ska ta ansvar för sin egen stress och hälsa. Detta är även något som återspeglas i intervjuerna med chefer och medarbetare på ICA. Majoriteten av chefer och medarbetare hävdade att det till största delen är individens ansvar att må bra. Kulturstyrning bygger enligt O´Reilly & Chatman (1996) på värderingar om vad som är viktigt och på normer om vad som är lämpligt beteende och attityder. Vad som anses som lämpligt beteende eller viktigt kommer ofta från en betydelsefull person i företaget. Genom att betrakta vad andra kollegor, chefen eller ledningen gör och förespråkar ges signaler om vad som är viktigt. Merchant & Van der Stede (2003) framhåller att kulturstyrning kan utövas på flera olika sätt. De sätt vi identifierat på ICA är ledarstilen och visioner.

Ledarstilen innebär enligt Merchant & Van der Stede (2003) att ledaren kan

forma företagskulturen genom sitt agerande och sina uttalanden. De tjänar som förebilder och de anställda tar efter deras agerande. På ICA är det några av medarbetarna som hävdade att de är nöjda med sina chefer och hur de behandlar frågor som stress och hälsa. Dessa frågor tas som sagt upp informellt och många av cheferna eftersträvar lyhördhet. Andra medarbetare hävdade dock att lyhördheten brister och att chefen inte är bra på att ta itu med dessa frågor. Oavsett om chefen anses bra eller dålig vad gäller att ta itu med frågor om stress och hälsa, så uppfattade vi att var chef sätter sin egen prägel på sin avdelning. Vi menar att då var chef verkar ha sin egen ledarstil, tyder detta på att kulturstyrning förekommer. Vi kan dock inte uttala oss om hur pass utpräglad eller verksam den är.

Visioner syftar enligt Merchant & Van der Stede (2003) till att skapa en

organisationskultur genom riktlinjer eller ledarskapsfilosofi. ICA har som tidigare nämnts i kapitel fyra en arbetsmiljöpolicy och riktlinjer angående stress och hälsa, vilket tyder på kulturstyrning. I arbetsmiljöpolicyn deklarerar ICA sin syn på arbetsmiljön och framhåller vilka förpliktelser de har i linje med

arbetsmiljölagen. Bland annat går att läsa att en hög kvalitet i arbetsmiljöarbetet kräver att cheferna inom ICA tydligt ska känna ansvar gentemot sina medarbetare och lämna stort utrymme för medarbetarfrågorna i sin dagliga verksamhet. Det går vidare att läsa att ICA jämte verksamhetsplanering ska kartlägga arbetsmiljön och upprätta handlingsplaner med åtgärder för varje enhet. Vidare deklareras att det är viktigt att avsätta tid och medel för att uppfylla handlingsplaner och rehabiliteringsverksamhet. ICA har även en riktlinje vad gäller stress som framhåller att det är viktigt att uppnå en god arbetsmiljö som tar tillvara på den positiva stressen och motverkar den negativa stressen. För att åstadkomma detta krävs att ICA kontinuerligt arbetar med att skapa de rätta förutsättningarna i arbetsmiljön.

Under intervjuerna med två av medarbetarna framkom det dock att vissa av cheferna inte avsätter särskilt mycket tid för dessa frågor även fast de hävdade motsatsen. En av medarbetarna som har varit sjukskriven på grund av stress menade att hon försökte få till en dialog om hennes tillstånd med sin chef, men han hade aldrig tid att lyssna. En annan medarbetare framhöll att en av hennes kollegor blev illa bemött då denna ville slå av på takten för att minska risken att bli sjukskriven. Detta anser vi tyder på att arbetsmiljöpolicyn och riktlinjerna vad avser stress inte är speciellt verksamma. Vi finner även stöd för detta påstående i referensramen. Merchant & Van der Stede (2003) framhåller att visioners verkbarhet och effektivitet är omdiskuterade.

Vi har i detta avsnitt diskuterat vilken inverkan styrning har på chefers prioriteringar. Först konstaterades det att de finansiella målen är de som främst utvärderas formellt. Då de mål som utvärderas formellt anses viktiga, så är det också de målen som prioriteras av chefer. Då stress och hälsa inte följs upp kontinuerligt i samma utsträckning indikeras det att cheferna inte behöver ägna dessa frågor lika stort utrymme. Efter diskussionen vilken inverkan utvärdering har på chefers prioriteringar följde ett avsnitt om de olika styrningsformernas inverkan. Här konstaterades det att Merchant & Van der Stedes (2003) tre styrningsformer alla syftar till att kontrollera medarbetares beteende. Vi anser även att alla formerna av styrning förekommer på ICA, men inom stress och hälsa är det främst handlingsstyrning och kulturstyrning som används. Då resultatstyrning främst används i samband med de finansiella målen indikeras att målen som är resultatstyrda prioriteras i större utsträckning än de som är handlings- och kulturstyrda av cheferna på ICA.

6.2 Chefers syn på sitt ansvar vad gäller stress- och hälsofrågor