9. EN JÄMFÖRANDE ANALYS AV IDÉNS RESA IN I OCH GENOM DE
9.1 I DÉN MÖTER ORGANISATIONEN
Avhandlingens första frågeställning behandlar gränssnittet mellan omgivning och organisation och berör idéns resa in i organisationerna samt de motiv som ligger bakom tillämpningen av idén.
9.1.1 Resan in och den ”jordmån” idén landade i
Gemensamt för båda organisationerna, var att idén om medarbetarskap kom in i organisationen via HR-funktionerna110 på central nivå. Idéns inträde, åtminstone när begreppet började användas, inföll vid olika tidpunkter, där landstinget har en längre historia. Redan i slutet av 1980-talet nämndes vid landstinget medarbetarskap i personalpolitiska dokument. Det var dock först i samband med att arbetet med utformandet av den personalpolitiska platt-formen i slutet av 1990-talet som idén började bearbetas mer grundligt, för att sedan få en central plats i landstingets personalpolitik. Vid det statliga bolaget kom personalchefen i kontakt med begreppet medarbetarskap genom de konsulter som senare anlitades. Personalchefen upplevde att konsulternas
110 Benämning av funktioner och tjänstebeteckningar skiljer sig åt något mellan organisationerna. I analysen använder jag samlingsbeteckningen HR (Human Resource) för de funktioner och aktörer som har personalfrågor som sitt huvudsakliga arbetsfält, när jag skriver om dem på ett allmänt plan.
koncept stämde väl överens med hennes tankar kring de behov som fanns i organisationen. Begreppet började användas i organisationen samtidigt med initieringen av medarbetarskapsprogrammet 2004-2005.
Ett översättningsperspektiv på idéspridning innebär att idén förväntas förändras i mötet med en kontext och att en ömsesidig anpassning sker mellan idé och kontext (Czarniawska & Joerges, 1996). Intressant kan då vara att titta närmare på vilken ”jordmån” som idén om medarbetarskap landade i, det vill säga några särdrag i organisationerna som kan ha inverkan på översättningsprocessen och dess resultat.
Det studerade landstinget präglades av stabilitet på flera sätt. I de verk-samheter jag kom i kontakt med var personalomsättningen låg och organisa-tionsstrukturen relativt stabil, vilket kan förväntas ge förutsättningar för ett långsiktigt arbete med personalfrågor. Det fanns en lång tradition av att arbeta med medinflytande och samverkansformer, vars inriktning förändrats med att tiderna förändrats. Medarbetarnas direkta inflytande och ansvars-tagande har alltmer betonats. Marken var förberedd för medarbetarskapsidéns intåg, vilket kan ses som en fortsättning på en redan pågående process.
Servicebolaget inom det statliga bolaget präglades däremot av turbulens, avseende organisationens yttre gränser, personalsituationen och organisa-tionens inre struktur och liv. Införandet av Shared service konceptet111 i hela organisationen har också påverkat förutsättningarna för arbetet. Samtidigt fanns det, enligt de ansvariga för medarbetarskapsprogrammet en väl etablerad kultur i organisationen som man arbetade på att förändra att anpassas till de förhållanden som råder. Insatserna för att utveckla medar-betarskapet kan ses som en del i det arbetet. Sammanfattningsvis präglades det statliga bolaget både av hög förändringstakt och en djupt rotad tradition och kultur, där det kunde finnas diskrepans mellan medarbetarnas agerande utifrån tidigare förhållanden och de nya krav som arbetet ställer.
9.1.2 Vad gjorde idén attraktiv?
För att en idé ska attrahera en organisation och leda till att den införlivas i organisationen, måste idén kunna relateras till ett upplevt behov (Czarniawska & Joerges, 1996). Hur såg då behoven ut i de studerade fall-organisationerna som idén om medarbetarskap svarade mot? Vilka likheter och skillnader fanns mellan organisationerna?
Gemensamt för båda organisationerna var att man upplevde att medar-betarutvecklingen eller arbetet med medarbetarskap var eftersatt i relation till ledarutvecklingen. Båda organisationerna hade också behov av att skapa en
111 Shared service konceptet och vad införandet av det i organisationen innebär beskrivs utförligt i kapitel 6.
attraktiv arbetsplats för att säkra kompetensförsörjningen, där möjligheten till utveckling i arbetet var en aspekt. Vidare betonades ett behov av att främja medarbetarnas bidrag till verksamhetens kvalité och effektivitet, inte minst i mötet med brukare respektive kund.
När vi går in mera konkret på vad det innebär för de två organisationerna, finns skillnader som ibland är hårfina men ibland tydligare. Framförallt skiljer sig utgångspunkterna för arbetet med medarbetarskap åt, där lands-tinget utgår från de behov och krav som den nya tidens medarbetare ställer112, medan man i det statliga bolaget fokuserar de nya krav som arbetet ställer på medarbetarna. När behoven beskrivs i dokument och intervjuer i landstinget är de förutsättningar som medarbetarna ges centralt. Synsättet är att om medarbetarna får möjligheter och stöd att utvecklas, vara delaktiga och att de har inflytande, tar de också ansvar. Vid det statliga bolaget betonas främst förändringar i organisationen och behovet av att medarbetarnas agerande anpassas till dem. Utifrån den aspekten fanns ett behov av att vända ett passivt förhållningssätt till ett mera proaktivt gentemot kunder. Uppmärk-samheten riktades mot att ändra attityder och beteenden, där strävan var att medarbetarna skulle ta befälet över sitt arbete och sätta sig i förarsätet, som initiativtagaren uttryckte det.
Organisationernas skilda utgångspunkter visar sig också i de syften som anges för medarbetarskapsprogrammen. Vid landstinget knyts medarbetar-skap tydligt till arbetsmiljöområdet, där syftet var att medarbetar-skapa friska arbets-platser och minska sjukskrivningarna. Ett utvecklat medarbetarskap ses som en grund för en god arbetsmiljö, vilket betraktas som en förutsättning för att ge brukarna god service och att arbetsplatsen upplevs attraktiv. Syftet med utvecklingsinsatsen för att utveckla medarbetarskapet vid det statliga bolaget var inte så tydligt uttalat eller förmedlat i början, vilket öppnat för flera tolk-ningar efter vägen. De som vid studiens genomförande var ansvariga för programmet lade framförallt tonvikten på att medarbetarna skulle anta ett aktivt förhållningssätt, då både verksamheten och kunder kräver det, när de beskrev anledningen till arbetet med medarbetarskap i organisationen. I det andra programmet betonades utvecklingen av en dialogkultur och även chefens coachande roll i sammanhanget, vilket också ger en antydan om det stöd som medarbetarna behöver för att utveckla sin roll.
Vi ser här hur idén om medarbetarskap som organisationerna tagit fasta på fått något olika användningsområden, beroende på de behov och problem som upplevdes i organisationen. Det ligger i linje med den flexibilitet som finns i de idéer som rör sig i den translokala sfären eller på diskursnivå, vilket
112 I arbetsplanen som också fungerade som direktiv för utformandet av den personalpolitiska plattformen, ges uttryck för den utgångspunkten.
Czarniawska & Joerges (1996) beskriver. De studerade organisationerna fångade upp en idé som var i tiden, och använde den på ett sätt som appel-lerade till de behov av förändring som upplevdes finnas i organisationen.
Samtidigt kan vi se att det finns gemensamma drag i vad de i slutändan vill åstadkomma. Skillnaden ligger mera i vad man upplever är roten till pro-blemen och därmed hur det bäst bör tacklas