• No results found

Detta är det sista avsnittet i studien och behandlar diskussion kring den utförda fallstudien samt det som har framkommit från empirin och analysen. En slutsats kring hela arbetet och rekommendationer för förbättring av nuvarande tillstånd ges.

Tanken med denna studie var att identifiera de faktorerna och flaskhalsarna som leder till det tryckande flödet inom fallstudieföretaget. Studien var avsedd att besvara följande

frågeställning;

- Vilka processer inom tillverkningen definierar produktionen till att vara ett tryckande

produktionssystem? Vad behövs implementeras för att transformera de processerna till ett dragande produktionssystem?

Från de tidigare avsnitt kan man tydligt se att fallstudieföretaget har ett tryckande

produktionssystem. Detta utmärks genom överproduktion, ojämna eller höga lagernivåer och långa ledtider. Den främst bidragande anledningen är avvikelser från produktionsplaneringen som uppkommer på grund av olika skäl inom avdelningen. Det är när man blir tvungen eller väljer att göra något annat än den planerade produktionen för skiftet som man börjar

överproducera något och då ligger man minus i lager på vissa produkter som man borde ha tillverkat enligt planering. När de produkterna behövs sedan blir det automatiskt långa ledtider, då man har mycket annat i mellanlager, PIA.

För att kunna övergå till ett tryckande produktionssystem bör fallföretaget se till att

produktionsplaneringen följs till punkt och pricka. Det blir möjligt först när man har åtgärdat de olika skälen som leder till avvikelser från produktionsplaneringen. Avvikelser i

planeringen uppkommer då det är materialbrist, personalbrist eller inget att göra och då antar man att man ligger före i produktionen men förmodligen har man missat en pusselbit i planeringen eller överproducerat.

Genom 5 Varför metoden kunde man bland annat komma fram till varför Marsilli står stilla på produktionstid och personalbrist var skälet, vilket även bidrar till att inte följa planeringen. Med personalbrist menar man att det inte fanns personal utbildad till att hantera Marsilli. Ett förslag är att utbilda tillräckligt många personal som behövs för att kunna operera Marsilli, så att den inte behöver stå still under skiften på grund av personalbrist. För att påvisa att det råder överproduktion och att man inte hinner med det man ska göra på grund av att man inte följer produktionsplaneringen, samlades det in data på lagerhistorik och förbrukning. De gjorda undersökningarna och beräkningarna påpekar ojämna lagernivåer och avvikelser från den ideala lagerhållningen, vald till medellagernivån MLN.

För att få det nuvarande produktionssystemet till att övergå till ett dragande produktionssystem, ges följande förslag baserat på analys av problematiken.

Omstart för hela produktionen

- Få dagens lagernivåer till att synkronisera med det framtagna MLN från utförda beräkningarna, för att kunna komma in i spåren för ett dragande system. De framtagna MLN är baserad på ledtiden från VSM för högvolymspolen som har ett ordentligt

28

flöde i produktionen och därför har man antagit de resterande produkterna till att ha ett liknande flöde vid korrekt tillverkning baserad på efterfrågan.

- Planera vid behov in extra skiftarbete för att komma i fas med lagernivåerna enligt MLN men samtidigt inte förstöra den ordinarie produktionsplaneringen för kommande leverans. Detta i syfte att som tidigare nämnt eliminera de ojämna lagernivåerna som råder idag. Har man lagernivåerna synkroniserade med MLN kan man fokusera på de interna processerna istället för att vara orolig för låg eller hög lagerhållning.

Exakta produktionsplanering för varje skift

- Planera efter efterfrågan och behov inför varje vecka och dag. Med det menas att man ska ha koll på hur mycket som bör tillverkas under skiftet och en begräsning på vad som bör produceras så att man inte faller över i överproduktion.

- Det kan vara bra att vara mycket tydlig, till exempel med: så här många av denna produktserie bör tillverkas under denna timme. Det hjälper både företaget och

operatören att inte överproducera. Detta kan även vara något bra för operatören själv, för att kunna mäta den egna kapaciteten vilket inte görs idag. Vissa operatörer

monterar i högre fart än andra, genom att sätta upp en tavla med så här många bör tillverkas idag under de här timmarna, kan man både undvika att man överproducerar och göra väg för en gynnsammare arbetsatmosfär för personalen.

- Undvik att avvika från produktionsplaneringen, försök till yttersta möjlighet att följa den.

Med säkerhetsskydd

- Ifall det blir personalbrist, materialbrist eller liknande form av störning som stoppar produktionen bör man ha reservplan som inte leder liknande situation som idag i framtiden. En reservplan som anger vad man kan göra istället för att påbörja något onödigt som orsakar överproduktion.

- Gör en kompetenslista över arbetspersonalen, och säkra i skiftplaneringen att det finns någon som kan hantera Marsilli även om ordinarie operatör blir sjuk.

- Alternativt kan man ha ett supermarketsystem innan det outsourcade processen, Limningen som begränsar överproduktionen och skapar ett flöde för det dragande systemet.

Varje produktionssektion bör få uppgift om vad som ska produceras och i vilken ordning under skiftet

- Arbetsordern för varje produktionssektion, (Marsilli och Kretskort) bör vara i ordningsföljd. Arbetsorderna bör vara numrerad så att inget missförstånd mellan produktionsplaneraren och operatören sker.

- Endast planerad produktionsorder för varje skift bör lämnas över i facket hos varje produktionssektion och inget mer som är planerat framöver. Detta för att undvika överproduktion då man automatisk påbörjar senare planerad produktion i förväg när man inte har något att göra.

Mellanlagren måste organiseras så att arbetsordningen följs, först producerat ska först till nästa processteg

29

- Mellanlagren i det framtida tillståndet i VSM är ändrat till FIFU, man bör eliminera "bulk" systemet där allt som outsourcas kommer tillbaka som en bunt. En tydlig märkning av vad som producerades först och sist bör finnas, så att

produktionsordningen kan följas även efter den outsourcade processen.

- Det framtida tillståndet i VSM har två dagar mellan Limning som är det outsourcade processen och Kretskort. Spolarna skickas iväg måndag, onsdag och fredag till

Limningen. Om man skickar iväg arbete till Limningen på måndag, får man två dagars arbete tillbaka från Limningen på onsdag. Det bör då ta två dagar till att slutföra arbetet som kom tillbaka från limningen på Kretskort. Om man enligt förslag följer produktionsordningen vid tillverkning så är man tillbaka på den ordern man

tillverkade sist innan man skickade iväg till Limningen, efter två dagar på

Kretskortsmonteringen. Detta förutsatt att ett ordentligt FIFU system fungerar hos mellanlagren.

Besluta kring vilka produkter som ska produceras mot lager och vilka som ska produceras mot kund, och från det planera produktionen

- Fallföretaget har vissa spolar som är kunderorderstyrda. Förslaget är att man kan välja att producera mot kund för de spolarna som har låg efterfrågan, detta beslut bör dock uppdateras regelbundet. Då nya produkter möjligtvis kan ge upphov till högre

efterfrågan kring en kundorderstyrd spole.

Lagerhållningen måste uppdateras regelbunden, MLN kommer ständigt förändras

- För att inte fastna i gamla siffror och hamna igen i överproduktion eller tvärtom bör man se till att medelagernivåer ständigt uppdaterats och att produktionen följer produktionsplaneringens uppdateringar.

- Den framtagna medellagernivån visar sig vara för högt i vissa fall, därför kan det vara bra om företaget går igenom deras beslut om orderkvantitet och uppdaterar det efter nuvarande situation eller efterfrågan.

Trådkvalité

- Det kan vara bra att kolla upp kvalitén på huvudmaterialet för komponenten. Vid dålig kvalité på material orsakar det slöserier som omarbete och konsumerar tid.

Slutligen, ett centralt tankesätt inom Lean är ständiga förbättringar och med det kan man inse att även med föreslagna förbättringar kommer det behövas ytterligare förbättringar för att uppnå ännu en förbättrad situation. Förändringar är det enda oförändrade, nya

produktionsaspekter och system kan komma påverka efter att dessa förslagna

implementeringar uppnås inom fallföretaget. En bra början till vägen mot det dragande produktionssystemet är att försöka implementera dessa förbättringsförslag inom företaget. Många företag använder dock en hybrid av det tryckande och dragande produktionssystemet, ibland kan det optimala vara just det beroende på vad företaget tillverkar och hur deras behov samt efterfrågan ser ut. I denna studie har man bortsett från en sådan kombination då

företagets önskemål är att övergå till ett dragande produktion och inget emellan. Det kan kanske komma att bli ett idealt läge i framtiden för fallföretaget.

30

Related documents