Diskussion och slutsats

Kapitlet inleds med en diskussion kring metodval för studien och hur vald metod har påverkat innehållet i rapporten. Därefter följer en

resultatdiskussion och slutsats kring framtida läge och måltillstånd. Författarna granskar studiens uppbyggnad på ett kritiskt sätt. Slutligen presenteras rekommendationer till fallföretaget.

6.1 Metoddiskussion

Författarnas val att utföra arbetet som en fallstudie blev naturligt eftersom företaget som valts för studien endast ville ha en gransking av ett specifikt område av verksamheten. En fallstudie ger också författarna möjlighet att skapa en helhetsbild av det faktiska problemområdet och vart

förbättringspotential finns. Författarna hade som ett alternativ till

forskningsdesign kunnat genomföra ett experiment, där olika hypoteser hade testats på det aktuella området. Experimenten hade kunnat ge svar på vilken hypotes som löser företagets problem i störst utsträckning. Fördelen med en sådan design är att lösningsförslaget kan presenteras med starka underlag. Dessvärre fungerar inte experiment så bra för det aktuella forskningsområdet eftersom författarna haft en begränsad tid att utföra studien på och

experiment på denna typ av studie hade tagit lång tid att utföra.

Det teoretiska material som har valts för studien är baserat på vilken fakta som behövs kring problemet samt information om verktyg för att lösa problemet. För den aktuella rapporten anser författarna att den teorin som presenteras angående produktionssystem, styrning och variation är högst relevant och har tillräckligt med källor för att ses som allmän och inte styrd. Diskussionen blir istället om valet att endast presentera lean produktion och dess olika verktyg för att lösa problematiken hos fallföretaget samt svara på frågeställningarna. Alternativt hade författarna kunnat presentera en mängd olika teorier som diskuterar lösningar och därefter lagt fram olika

lösningsförslag baserat på dessa. Dessvärre hade rapporten då blivit betydligt längre och tappat koncentration. Författarnas val av lean produktion och Heijunka som lösningsförslag grundar sig i att det finns mycket teorier att hämta inom området och en mindre mängd tidigare forskningsartiklar. Utökad forskning behövs inom området och därför ser författarna endast positivt på att rapporten grundar sig på Heijunka-lösning. Författarna har även själva tidigare erfarenheter inom lean produktion vilket stärker valet ytterligare.

Författarna har under studiens gång haft kontakt med fallföretaget och har till största del intervjuat de personer som arbetar närmast de berörda områdena för att få korrekt information. Endast vid kontakt med

distributionscentret har informationen brustit. Det beror dock på den rådande pandemin, Covid-19. Författarna har istället haft kontakt med SDC-Metzs

kontaktperson på Xylem, som har bistått med den information som gått att ta fram. Det har varit problematiskt att få fram korrekt information vilket har lett till en utdragen process. Effekterna av kommunikationsbrist med distributionscentret har genererar vag information i beskrivning av nuläget. För att inte minska trovärdigheten har författarna endast utgått från den information som delgivits angående distributionscentret. Hade författarna haft bättre kommunikation med distributionscentret och tillgång till deras affärssystem, hade resultatet kunnat bli mer detaljerat med data på

slutkunder och beställningssystem. Det framgår dock tydligt i rapporten att sådan information har varit svårt att få tag på. Det viktigaste är att studien förmedlar ett tankesättet och en metod bakom de lösningsförslag som läggs fram, vilket författarna anser är tydligt.

För studien har avgränsningar gjorts mot kunder och produkter på linan. Författarna anser att rapporten blir tydligare genom att följa en kund och ett fåtal produkter, som hamnar i fokus. Fallföretaget ska dock inte enbart göra förbättringar mot den avgränsade kunden eller produkterna, utan ska ses som ett första steg och arbeta vidare med konceptet. Hade författarna haft mer tid till att utföra studien hade dessa avgränsningar inte behövts.

Det som hade kunnat gjorts annorlunda i rapporten är att författarna kunde haft mer fokus på leverantörer och hur materialtillförseln ser ut på företaget. Författarna har istället konstaterat att resultatet kommer få en positiv effekt på materialflödet. Anledningen är att fokus har legat på att förbättra flödet av produkter till distributionscentret. Något annat som kunde gjorts annorlunda är att haft mer fokus på hur slutkunder beställer produkter och hur deras kommunikation med SDC-Metz fungerar. Det hade dock blivit svårt för arbetet eftersom författarna haft svårt att få kontakt med

distributionscentret.

Totalt sett anser författarna att metoden som valts för den aktuella studien är rimlig och väl genomförd med avseende på de förutsättningar som

författarna haft. Arbetet har stabila teorier som genererat hög trovärdighet för studiens uppbyggnad.

6.2 Resultatdiskussion och slutsats

Det resultat som författarna kommit fram till i den aktuella studien är att distributionscentret, SDC-Metz, bör ha ett buffertlager för att hantera den varierande efterfrågan som de orsakar hos Xylem. Lagret som ska bestå av utjämningsprodukter ska gynna både Xylem och SDC-Metz.

Lösningsförslaget har sin grund i Heijunka-verktyget, som används inom lean produktion för hantering av variation. För andra företag som inte har ett distrubrionscenter som kund, bör buffertlagret ägas av företaget. Lagrets funktion kommer fungera på samma sätt som det gör för den aktuella studien. Fördelen med Heijunka är att företaget håller en jämn monterings- och anskaffningstakt, samt att variationen minskas drastiskt. Dock finns det

alltid en risk för att utjämningen inte fungerar fullt ut. Exempelvis om en oväntad kundorder beställs och företaget inte klarar av att tillverka den tillsammans med de högvolymare som bestämts i Heijunka. Då måste företaget kunna frångå produktionstakten under den perioden som påverkas för att hantera variationen. I de fall används bemanning som en tillfällig kapacitetsbuffert. När variationen är hanterad kan företaget återgå till normalläge och eliminera kapacitetsbufferten från produktionssystemet. Författarnas val av lager som hantering av variation beror på att företaget inte vill förlänga ledtider och planera om bemanning. Det innebär att tid som buffert inte fungerar eftersom det förlänger ledtiderna och försämrar OTD och servicegraden för företaget. Även kapacitet som en buffert fungerar inte heller då företaget vill komma bort från det, eftersom det tar mycket tid för planering. Författarna anser att lösningen är stabil och har stark grund att stå på, trots att författarna inte kunnat testa lösningen. Användning av lean produktion som teori tillsammans med de analyser som författarna har gjort är tydliga och starka. Om Xylem tillsammans med SDC-Metz

implementerar lösningen på ett noggrant och kontrollerat sätt är författarna övertygade om att båda företagen kommer se stora positiva förändringar. En viktig fördel med utjämningen, som författarna inte har diskuterat och fördjupat sig inom i rapporten, är att arbetsmiljö kommer bli bättre. Det beror på att företaget inte kommer behöva planera om för hur och vart personalen ska arbeta eftersom planeringen underlättas genom utjämningen och blir mer förutsägbar. Troligtvis resulterar det i att anställda får en tryggare och säkrare arbetsplats. Även det faktum att tid frigörs till att utveckla verksamheten innebär också att företaget skapar mer delaktighet och gemensamt driv till utveckling.

En annan viktig aspekt som inte diskuteras i rapporten är att det finns en risk att den variation som hanteras i studien har byggts in i produktionssystemet av Xylem och SDC-Metz. Variationen uppstår eftersom det i nuläget krävs ett semesterlager för sommaren, vilket ökar produktionstakten under kvartal ett och två. Under kvartal tre och fyra vill SDC-Metz minska sina

lagernivåer för att få minskat bundet kapital i slutet av året, vilket innebär att färre produkter efterfrågas och produktionstakten minskas. Det påverkar också variationen. Enligt författarna ger den inbyggda variationen inte mer värde till Xylem eller SDC-Metz än bra bokslut. Alla dagar är egentligen det samma och det skapar bara ökade problem som företag måste utmana och lägga pengar på för att kunna hantera. Därför bör tankesättet utmanas och ifrågasättas för att företag ska kunna utveckla en mer stabil verksamhet och få högre produktivitet som genomsyrar hela organisationen. Om företaget inte hade haft denna inbyggda variation hade rapportens utformning och resultat troligtvis blivit annorlunda.

6.2.1 Svar på frågeställningar, syfte och mål

Det framtida läget och måltillståndet som tagits fram står för resultatet av studien. Författarna anser att den information och det lösningsförslag som tagits fram för studien kan svara på det aktuella problemet samt de

frågeställningar som ställts för studien. Nedan presenteras frågeställningarna igen tillsammans med svar som tagits fram från den aktuella studien.

Hur påverkar variation i efterfrågan planering av kapacitet?

Variation i efterfrågan orsakar problem för planering i en verksamhet och ett produktionssystem, eftersom företag måste lägga mycket tid på att försöka förutse hur efterfrågan kommer se ut. Därtill måste företag ha en säkerhet som täcker variationen. En varierande efterfrågan leder till ökad

planeringstid och ojämn bemanning som kräver att det måste finnas en buffert som kan hantera variationen. Totalt sett innebär variation i

efterfrågan ökade kostnader och slöseri med tid för företag när de inte kan hantera eller eliminera variationen.

Hur kan variation i efterfrågan hanteras och vilka följder får det på planering av kapacitet?

Variation i efterfrågan kan hantera genom att arbeta med någon typ av buffert. Inom lean produktion finns det tre sätt att buffra för att hantera variation; lager, kapacitet och tid. I rapporten nämns lagerhållning som optimal buffert med anledningen att företaget vill komma bort från att planera om sin bemanning. De vill inte heller tänja på leveransförmåga och servicegraden, vilket gör att tid inte heller är en optimal lösning.

Lagerhållningen blev en naturlig lösning av denna anledning. Det beror också på att fallföretaget delvis tillverkar högvolymare som inte medför stor risk att lagerhålla. Hade författarna haft ett annat fallföretag som inte

tillverkar produkter i höga volymer borde en annan buffert eventuellt valts. I den aktuella studien kommer lagerhållning leda till att företaget kan planera för sin kapacitet för en längre period och inte behöva gå in och göra

justeringar varje vecka. Det kommer leda till att planerings- och bemanningstid frisläpps. Den tid kan istället användas till att utveckla verksamheten vidare.

Leder hantering av variation till ökad leveransförmåga och servicegrad?

För företaget i den aktuella studien kommer hanteringen av variation leda till en förbättrad leveransförmåga och servicegrad. Detta eftersom produkter kommer flöda i en jämnare takt genom produktionssystemet och till

distributionscentret. Författarna anser att företaget kommer få bättre kontroll över flödet av produkter och därigenom blir deras leveransförmåga säkrare.

För att svara på studiens samhälls- och forskningsrelevans har författarna valt att använda rapporten syfte och mål som utgångspunkt. Syftet svarar på varför studien görs och tar upp förståelse kring det aktuella problemet. Målet beskriver hur studien ska gå till och hur det ska svara på frågeställningarna i rapporten.

Syftet med studien är att få en ökad förståelse kring hur variation i efterfrågan påverkar kapacitet och servicegrad. Syftet är även att förstå

förhållandet mellan variation och icke värdeskapande tid för hela verksamheten.

Målet med studien är att hitta en lämplig modell och exemplifiera tillämpningen för att hantera variation i efterfrågan och förbättra konsekvenserna som uppstår, i form av kapacitetsplanering och servicegrad.

Metoden ska även ta hänsyn till kostnadsaspekter.

Studien har en indirekt samhällsrelevans, då företag kommer kunna leverera produkter i ett bättre flöde som medför att samhället kommer få sina

produkter med en högre leveranssäkerhet och med en kortare ledtid. Fallföretaget som studerats för rapporten har en verksamhet som liknar många andra företag. Det innebär att det lösningsförslag som presenteras även är relevant för andra industriföretag som arbetar mot order från

distributionscenter eller liknande. Författarna anser att det också borde vara möjligt att använda studiens resultat för verksamheter som skiljer sig mer från det aktuella fallföretaget, men då inte i samma utsträckning. Istället ska de företag kunna använda rapportens tankesätt och uppbyggnad för att kunna lösa liknande problem med variation i efterfrågan samt hantering av

kapacitetsplanering.

Författarna anser att det finns en tydlig forskningsrelevans med studien eftersom rapporten diskuterar kring ett ämne som är svårt att hantera för dagens industrier. Variation i efterfrågan är ett problem som många företag står inför idag och därför är det relevant med fortsatt forskning inom

området. Författarna anser att forskningsrelevans kan stärkas ytterligare om fortsatta studier av det aktuella området görs. Exempelvis genom att visa hur väl det aktuella lösningsförslaget fungerar vid implementering och vilka konsekvenser det ger. Detta har inte författarna haft tid att studera som hade även kunna styrka resultatet av studien.

6.3 Rekommendationer

Författarnas rekommendationer till fallföretaget är att implementera ett utjämningslager hos distributionscentret SDC-Metz och leverera

högvolymarna i en jämn takt innan lagret når beställningspunkten. För att kunna uppnå det utmanande tillståndet krävs det en fortsatt utveckling i företaget, då tillståndet inte tar hänsyn till några oförutsägbara händelser eller brister och är på gränsen till för utmanande att uppnå. Författarna

rekommenderar därför starkt att Xylem bör utnyttja den tid som blir över till att utveckla och utmana cykeltiderna på line 39. Om cykeltiderna kortas ner blir det utmanande måltillståndet mer genomförbart. När cykeltider har hanterats bör tiden läggas på fortsatt utveckling av Heijunka och utveckling av verksamheten.

Vid implementeringen måste företaget konstant ha uppsikt över

lagernivåerna genom god kommunikation med distributionscentret, speciellt vid uppstart. Anledningen är att de måste utvärdera konceptet och

kontrollera att det verkligen löser problemet. De bör också kontrollera om det leder till andra konsekvenser för företaget eller distributionscentret. När måltillståndet har implementerats för hela året och fungerar smärtfritt, bör Heijunka-lösningen utvecklas likadant för andra kunder och

produktnummer. Rapportens måltillstånd och framtida läge ska kunna användas som vägledning och modell för vidareutvecklingen av konceptet. Varje nytt måltillstånd som företaget skapar ska vara i riktning mot det framtida läget. Xylem bör också använda den data som samlas in vid observationer och kontroll av implementeringen som underlag när nya måltillstånd presenteras.

7. Referenslista

I kapitlet presenteras all litteratur, artiklar och webbsidor som har använts för studien.

7.1 Litteraturer

Bellgran, M. & Säfsten, K., 2012. Produktionsutveckling: utveckling och drift av produktionssystem, Tredje upplagan., Lund: Studentlitteratur. Bergman, B. & Klefsjö, B., 2012. Kvalitet från behov till användning 5., Femte upplagan., Lund: Studentlitteratur.

Bicheno, J. & Holweg, M., 2016. The lean toolbox: a handbook for lean transformation 5. ed., Buckingham, England: Picsie Books.

Bjurström, J., 2016. Bortom lean: 12 steg för en verksamhet i världsklass, Malmö: Roos & Tegner.

Björklund, M. & Paulsson, U., 2012. Seminarieboken: att skriva, presentera och opponera 2. Första upplagan., Lund: Studentlitteratur.

Blomkvist, P. & Hallin, A., 2014. Metod för teknologer: examensarbete enligt 4-fasmodellen, Fjärde upplagan., Lund: Studentlitteratur.

Brigelius, L. & Rosén, P., 1992. Planering av produktflöden under en förändringsprocess, Göteborg : Stockholm: BAS ;

Transportforskningsberedningen (TFB) : Allmänna förl. [distributör]. Hopp, W.J. & Spearman, M.L., 2001. Factory physics : foundations of manufacturing management 2. ed., New York: Irwin/McGraw-Hill. Olhager, J., 2013. Produktionsekonomi : principer och metoder för

utformning, styrning och utveckling av industriell produktion 2., [rev.] uppl 2, Lund: Studentlitteratur.

Patel, R. & Davidson, B., 2019. Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och rapportera en undersökning, Femte upplagan., Lund:

Studentlitteratur.

Rother, M., 2013. Toyota Kata: lärande ledarskap, varje dag, Tredje upplagan., Stockholm: Liber.

Rother, M. & Shook, J., 2004. Lära sig se: att kartlägga och förbättra värdeflöden för att skapa mervärden och eliminera slöseri: en handbok för praktisk tillämpning av metoder och verktyg för Lean produktion, Göteborg: Lean Enterprise Institute Sweden.

7.2 Vetenskapliga artiklar

Grimaud, Frédéric, Alexandre Dolgui, and Przemyslaw Korytkowski. (2014) "Exponential Smoothing for Multi-Product Lot-Sizing With Heijunka and Varying Demand." Management and Production Engineering Review 5.2 : 20-26. Web. [2020-03-30]

Mckay, D.R. & Peters, D.A., 2015. What is ‘Lean’? An overview and its emerging role in health care. Plastic Surgery, 23(2), pp.116–118. [2020-03-25]

Mittal, Sparsh (2016). A Survey of Architectural Techniques for Managing Process Variation. ACM Computing Surveys (CSUR) 48.4 (2016): 1-29. Web. [2020-03-31]

Singh, B. et al., 2010. Lean implementation and its benefits to production industry. International Journal of Lean Six Sigma, 1(2), pp.157–168. [2020-03-24]

Suetina, T., Odinokov, M. & Safina, D., 2014. Benefits of Project

Management at Lean Manufacturing Tools Implementation. Asian Social Science, 10(20), pp.62–66 doi:10.5539/ass.v10n20p62 [2020-03-05] Upadhyay, V., Tewari, P. & Gupta, A., 2013. Evaluation of Vendor Managed Inventory Elements in Manufacturing Sector Using ANOVA Technique. IUP Journal of Supply Chain Management, 10(2), pp.54–72. [2020-03-18]

7.3 Webbsidor

Världskoll (2017), Konsumtion, FN-förbundet [2020-03-24] https://varldskoll.se/fokus/konsumtion Lindås-fabriken omsättning 2018 [2020-04-08] https://www.ratsit.se/5560109422-Xylem_Water_Solutions_Manufacturing_AB

8. Bilagor

1. Vilka huvudsakliga arbetsuppgifter görs för repektive roll?

2. Hur fungerar informationshanteringen för din avdelning?

3. Förklara hela processen processen från order till leverans hos

distributionscentret.

4. Hur fungerar SDC-Metz?

a) Hur och när lägger SDC-Metz en order? b) Hur fungerar BSL-lagret?

c) Vilka beställningspunkter har SDC-Metz på högvolymarna? 5. Hur fungerar orderbehandlingsprocessen?

6. Hur fungerar huvudplaneringsprocessen?

a) Hur långt fram i tiden planeras för prognoserna? b) Hur ofta framställs prognoserna?

7. För rollen som produktionsledare

a) Vilka typer av direktiv kommer uppifrån? b) Hur många anställda ansvarar du för? c) Hur fungerar planeringsprocessen? d) Hur bestäms takttiden?

e) Hur bestäms antal montörer för line 39?

f) Hur hanteras variationen som uppstår när prognoserna inte stämmet med verkligt utfall?

8. Hur fungerar produktionsplaneringsprocessen?

a) Hur fungerar planeringen för line 39?

b) Beställer SDC-Metz produkter på ett annorlunda sätt, jämfört med andra kunder?

9. Hur fungerar anskaffningsprocessen?

a) Hur mycket och hur ofta beställs komponenter? b) När levereras komponenterna till Lindås? c) Hur togs beslut om valda leveratörer? 10. Hur fungerar monteringen för line 39?

a) Vilka problem finns det på line 39? 11. Hur fungerar utlastningen?

12. Har fabriken i Lindås ett färdigvarulager? 13. Vilka olika typer av affärssystem används?

14. Hur fungerar kommunikationen mellan avdelningarna?