Förändringsprocess

I dokument Information, kommunikation och motivation i förändringsarbete (sidor 29-34)

För att ett förändringsarbete ska bli lyckat, rekommenderar Berggren et al. (2003) och Kotter (1998) olika steg för genomförandet. Berggren et al. (2003) rekommenderar fyra steg, medan Kotter använder en åttastegsmetod. Nedan beskrivs de båda metoderna mer ingående.

3.6.1 Förändringsprocess i fyra steg

Berggren et al. (2003), menar att ett förändringsarbete kan genomföras i fyra steg:

1. Visioner och mål. Hur ska verksamheten se ut efter förändringen? Visionen måste formuleras tydligt av ledarna och utformas i samarbete med medarbetare. Utifrån vi-sionen ska sedan tydliga och mätbara mål utformas.

2. Nulägesanalys. Ta reda på vad som fungerar bra och vad som fungerar dåligt. Analy-sen, menar Berggren et al. (2003) bör även innefatta ”mjukare” områden. Hur fungerar relationerna? Hur ser belöningssystemet ut? Nulägesanalysen kan genomföras i form av intervjuer, enkäter, gruppdiskussioner eller statistikstudier. Skillnaden mellan uppställda mål och det som kommit fram i nulägesanalysen ger förändringsbehovet.

3. Genomförande. Hur sker ledning och organisation av förändringsarbetet? Vilken stra-tegi styr utformningen av förändringsarbetet? Berggren et al. (2003) menar att en stor del i ett förändringsarbete är att reducera medarbetarnas motstånd och öka föränd-ringsmotivationen. Motivation Förståelse Kunskap Tid Motivationsklyfta chef medarbetare

4. Utvärdering. Under genomförandet krävs en noggrann uppföljning, en så kallad for-mativ utvärdering som beskriver hur förändringsarbetet formas och utvecklas. Genom att göra detta ges information om arbetet avviker från uppsatta mål, tidsplaner och så vidare. Efter det slutliga genomförandet ska en så kallad summativ utvärdering göras. Resultaten ska mätas med hjälp av enkäter, intervjuer, statistik och andra utvärderings-metoder (Berggren et al., 2003).

3.6.2 Kotters åttastegsmodell

Kotter (1998) lägger fram en åttastegsmodell för att åstadkomma en lyckad större förändring. Han betonar att det är viktigt att tänka på att en modell är en bild av verkligheten och en för-enkling av den. Kotter (1998) menar att för ett framgångsrikt förändringsarbete krävs att det genomförs i flera steg, samt att det drivs av högkvalitativa ledare. Han menar också att stegen ska ske i rätt ordning, lyckas man inte med ett steg kommer inte heller stegen efter att lyckas. Nedan beskrivs modellen med ingående.

Steg 1: Skapa angelägenhetsmedvetande

Det första steget handlar om att höja angelägenhetsmedvetandet för att få fler anställda att samarbeta. Undersök marknaden och konkurrenssituationen, identifiera och diskutera risker, potentiella kriser och större tillfällen. Det handlar om att förankra. Kotter (1998) menar att för att höja angelägenhetsmedvetandet kan modiga och rent av riskabla åtgärder vara nödvändiga. Kotter (1998) listar nio grundläggande sätt:

1. Skapa en ekonomisk förlust. En kris kan vara till god hjälp när det gäller att fånga an-ställdas uppmärksamhet.

2. Eliminera överdrifter, som exempelvis höga chefers lokaler.

3. Sätt målen för avkastning, intäkter och kundtillfredsställelse så högt att det inte går att nå dem utan en förändring.

4. Mät inte delenheters prestationer efter snäva funktionella mål. Låt istället fler männi-skor få ansvar för att vidare affärsmål uppnås.

5. Informera fler anställda om kundtillfredsställelse och ekonomiska prestationer i förhål-lande till konkurrenterna och visa gärna på svagheterna i organisationen.

6. Insistera på att de anställda kontinuerligt ska prata med missnöjda kunder eller leveran-törer.

7. Använd bland annat konsulter för att för att tvinga fram relevant data som leder till rättframma diskussioner på ledningsmöten.

8. För mer rättframma diskussioner om företagets problem i de interna kommunikations-kanalerna och i tal av högre chefer. Sluta med ”glädjeprat” på högsta nivå.

9. Bombardera medarbetarna med information om framtida tillfällen och stora vinster som kommer av dessa. Prata om organisationens oförmåga att nå detta med nuvarande struktur och arbetssätt.

Steg 2: Skapa vägledande koalition

Det andra steget innebär att skapa ett engagemang för förändringen. En grupp får till uppgift att leda förändringen. Gruppen ska fungera som ett lag och vara den koalition som vägleder

grupp bör besitta: inflytande, expertis, trovärdighet och ledarskap. Vidare måste det finnas ett förtroende mellan medlemmarna i gruppen. Gruppen måste också ha ett gemensamt mål att sträva efter som är ”förnuftigt för huvudet… tilltalande för hjärtat.” (Kotter, 1998, s. 73)

Steg 3: Utveckla vision och strategi

Det tredje steget handlar om att formulera tydliga tankar om förändringen. Utveckla en vision och en strategi som hjälper till att ge förändringen en inriktning och uppnå visionen. Detta kan hjälpa till att övervinna den naturliga motviljan genom att visionen är förhoppningsfull och mo-tiverande (Kotter, 1998).

Steg 4: Förmedla visionen

Det fjärde steget innebär att ständigt kommunicera och förmedla visionen till alla berörda (Kotter, 1998).

”Att vinna förståelse och engagemang för en ny inriktning är aldrig en lätt uppgift, särskilt i stora projekt.” (Kotter, 1998, s. 93) Kotter (1998) menar att många chefer ofta underkommunicerar eller oav-siktligt kommunicerar ut motsägelsefulla budskap. Han menar också att om ett projekt miss-lyckas i de tre första faserna och angelägenhetskänslan inte är tillräckligt stark, kommer inte de berörda att lyssna på informationen om den nya förändringen. Om den vägledandekoalitionen inte är rätt sammansatt får den svårigheter att skapa och sända ut ett bra budskap och likaså om själva förändringsvisionen är suddig eller dålig blir det svårt att få gehör för förändringen. Men Kotter (1998) påpekar att även om de tre stegen har lyckats är det en stor utmaning att få hundratals personer att förstå och acceptera förändringen.

Ett misslyckande med att föra ut en förändringsvision skylls ofta på att de anställda på lägre nivå har en begränsad intellektuell förmåga eller bara en allmänmänsklig motvilja mot föränd-ringar. (Läs mer om detta i 3.7.3 Förändringar och motstånd.) De anställda känner av förändringen både intellektuellt och känslomässigt. Det kräver svar på en mängd frågor; Hur kommer mitt arbete att påverkas? Vad innebär det för mig? Vilka uppoffringar tvingas jag göra? I början måste även deltagarna i den vägledande koalitionen svara på alla frågorna, men när de väl är klara med detta svåra arbete agerar de enligt Kotter (1998) som om alla andra i företaget borde förstå och bli nöjda med visionen på kortare tid än det tog koalitionen. (Jämför Ahrenfelt (1995), figur 3.3 Motivationsklyfta.) Därför gör många chefer fel, de häller ut en mängd informa-tion i kommunikainforma-tionskanalerna där den inte tas upp på rätt sätt. Kotter (1998) ger följande ex-empel: Den totala kommunikationsvolymen till en anställd under tre månader beräknades till 2 300 000 ord eller siffror. Typiskt för att kommunicera ut en förändringsvision under tre måna-der är 13 400 ord eller siffror. Detta motsvarar ett 30 minuters tal, ett entimmes möte eller en 600 ord lång artikel i internkanalen och ett PM på 2000 ord. 13 400/ 2 300 000 = 0,0058. För-ändringsvisionen får på detta sätt endast 0,58 procent av den totala kommunikationen under de tre månaderna (Kotter, 1998).

Sju principer för att lösa problemet

Det är inte lätt att lösa problemet. Det går inte att låta alla anställda genomgå samma process som den vägledande koalitionen gjort. Kotter (1998) har identifierat sju principer för att hante-ra problemet.

1. Enkelhet. Tiden som går åt till att kommunicera ut förändringsvisionen är relaterad till budskapets tydlighet och enkelhet. Information som är koncentrerad och fri från jar-gong kan förmedlas till större grupper av människor till en lägre kostnad än komplice-rad information. Ta alltså bort teknikbegrepp och annat som bara skapar förvirring och misstänksamhet, rekommenderar Kotter (1998). När kommunikationen är direkt och enkel fungerar den bäst. Problemet är dock att en sådan slags kommunikation kräver en hel del tankeverksamhet och mod. Kotter (1998) påminner om den gamla regeln:

”Om jag hade mer tid, skulle jag skriva ett kortare brev.” (Kotter, 1998, s. 98) Det är alltså svårare att vara kortfattad och enkel, än lång och komplicerad. Att informera enkelt in-nebär också att det inte går att gömma sig bakom teknikiska begrepp eller annan jar-gong. (Dessa kan även jämföras med Erikson (2002), se 3.4 Effektiv kommunikation.) 2. Metafor, analogi och exempel. Kotter (1998) menar också att företag kan ta hjälp av

metaforer och exempel för att nå ut med förändringsvisionen. Korta visioner med kraftfulla ord och metaforer kan mycket väl nå ut på ett bättre sätt än en lång förklar-ing. Kotter (1998) uppmanar att jämföra detta med skickliga marknadsförare, som i väl valda ord och bilder lyckas framföra och nå ut med budskap på ett kärnfullt sätt. Palm (2006) använder begreppet storytelling för att beskriva samma sak.

3. Flera forum. Visioner förmedlas oftast mest effektivt när flera olika kommunikations-kanaler används: stora gruppmöten, PM, tidningar, informella enskilda samtal. När samma budskap kommer från olika håll är chansen större att det blir ihågkommet och mottaget såväl intellektuellt som känslomässigt. Kotter (1998) menar att kommunika-tiossatsningar kan vara av det dyrare slaget, men att av egen erfarenhet är inte alltid de dyraste kanalerna de bästa. Han föreslår att annan ovidkommande information ska ska-las bort och ge plats för de viktiga budskapen.

4. Repetition. Upprepa! uppmanar Kotter (1998). Även ett omsorgsfullt formulerat bud-skap tränger inte in i mottagarens medvetande de första gångerna. Vi lever i ett infor-mationssamhälle och får information från alla håll hela tiden. Det är hård konkurrens om att nå fram med budskap. Därför är repetition ett nyckelord när en förändringsvi-sion ska kommuniceras ut. Kotter (1998) ger återigen ett talande exempel: Företag A introducerar en förändringsvision som en del av tre tal vid ledningens årliga samman-träde. Dessutom skrivs tre artiklar under en halvårsperiod. Sammanlagda antalet upp-repningar: 6. Företag B har 25 chefer som var och en lovar att varje dag finna fyra nya möjligheter att koppla en konversation till helhetsbilden för visionen. När varje chef gör detta ser beräkningen ut som följer: 25 chefer gånger fyra gånger/dag under ett halvår = 12 000 upprepningar. Det viktiga i detta fall är att alla chefer redan långt i för-väg ser på de dagliga aktiviteterna med den nya visionens ögon (Kotter, 1998).

5. Ledarskap genom exempel. Att göra som man säger, menar Kotter (1998) är ofta det mest kraftfulla sättet att kommunicera ut ett budskap. När ledningen lever efter förändringsvisionen kommer de anställda att förstå den bättre än om hundratals artiklar skrivs i internkanalerna. Trovärdighetsfrågorna försvinner och de anställda förstår vi-sionen bättre. ”Ingenting undergräver förmedlandet av en förändringsvision mera än att nyckelperso-ner uppträder tvärtemot visionen.” (Kotter, 1998, s 104)

6. Förklaringar av skenbara motsägelser. Det är enligt Kotter (1998) bättre att aktivt gå ut med att förklara det som kanske verkar motsägelsefullt i medarbetarnas ögon. Det är bättre att vara uppriktig och ärlig, men om medarbetarna är cynisk inställda hjälper inte ett sådant budskap. Däremot uppskattas uppriktighet av de anställda som vill före-tagets bästa (Kotter, 1998).

7. Ge och ta. Genom att den vägledande koalitionen och ledningen lyssnar på de anställ-da undviks en enkelriktad dialog. En tvåvägsdiskussion är en metod för att besvara de frågor som finns och kommunicera ut förändringsvisionen. Det negativa, menar Kotter (1998) kan vara att den feedback som fås visar att förändringsvisionen måste formule-ras om, men fortsätter Kotter (1998), det är bättre att det är så än att visionen leder or-ganisationen i helt fel riktning –eller i en riktning ingen vill följa.

Steg 5: Ge befogenheter

Koalitionen måste få resurser för att genomföra förändringen, vilket är det femte steget. Empo-werment, menar Kotter (1998) innebär att man ger människor befogenheter och handlingsfrihet att hjälpa till att genomföra förändringen. Det gäller att avlägsna de hinder och barriär som finns. Kotter (1998) anger fyra viktiga hinder som måste angripas: Strukturer, färdigheter, system och arbetsledare. Det handlar om att lägga resurserna på det som visionen fokuserar på, de an-ställda ska utbildas och de nya systemen måste fungera i enighet med visionen. Det handlar också om att ta itu med besvärliga arbetsledare som motarbetar förändringen (Kotter, 1998).

Utbildning

Med färdigheter menar Kotter (1998) att de anställda måste utbildas. Utbildningar i föränd-ringsprojekt sker i dag, men är inte tillräckliga eller av rätt slag eller så ges de inte vid rätt tid-punkt. Det hjälper inte, menar Kotter (1998) att utbilda de anställda fem dagar och sedan tro att de kan ändra sina vanor, eftersom de endast får lära sig tekniken och inte de sociala färdig-heter eller attityder som krävs. Kotter (1998) menar att attitydutbildning ofta är lika viktigt som färdighetsutbildning.

Det görs ofta heller ingen uppföljning av utbildningen för att hjälpa dem som har problem. Kotter (1998) menar att det finns två vanliga skäl till detta:

1. För det första är de nya beteenden, färdigheter och attityder som behövs inte noga ige-nomtänkta när förändringar inleds. Detta gör att det är svårt att se hur mycket utbild-ning som krävs för att få de anställda att lära sig allt nytt.

2. För det andra inser företaget ibland vad som behövs, men översatt till tid och pengar blir det ett överväldigande resultat. Det handlar ofta om många hundra anställda och stora summor.

Det är inte säkert att en utbildning måste kosta mycket. Det viktigaste är att den är skickligt ut-formad (Kotter, 1998).

Steg 6: Skapa kortsiktiga framgångar

Det sjätte steget innebär att skaffa kortsiktiga vinster. Kotter (1998) menar att de kortsiktiga vinsterna inte ska underskattas. Kotter (1998) anger visar på olika sätt varpå de kortsiktiga vins-terna hjälper förändringar. De ger belägg för att ansträngningar är värda att göra, de belönar dem som arbetar för förändringen och uppmuntrar dem, vilket leder till att motivationen ökar. De hjälper till att finslipa visionen och strategier. Tydliga förbättringar gör det svårt för cyniker och motståndare att motarbeta förändringen. Kortsiktiga vinster visar också de högre cheferna att förändringen går åt önskat håll och innebär en drivkraft för medarbetare som inte tidigare engagerat sig i förändringen (Kotter, 1998).

Steg 7: Befäst det som uppnåtts

Det sjunde steget handlar om att befästa det som uppnåtts och producera fler förändringar. Den trovärdighet som den ledande koalitionen fått genom de kortsiktiga vinsterna ska använ-das till fler förändringsprojekt. Fler medarbetare kommer med och hjälper till att genomföra förändringarna.

Steg 8: Förankra

Det åttonde steget handlar om att förankra de nya inställningarna i organisationskulturen. Det är viktigt att detta kommer sist, inte först. Det går aldrig, menar Kotter (1998), att förändra kul-turen i förväg, trots att den ofta är ett stort problem vid förändringsarbete. Det gäller istället att förändra människors sätt att handla, vilket sker efter att förändringen har implementerats i

or-ganisationen och visar sig fungera bättre än tidigare. Det är viktigt att prata mycket om det nya värdet i tillvägagångssättet. Ibland finns det ingen annat sätt att förändra företagskulturen än att byta ut nyckelpersoner. Betona sambandet mellan det nya beteendet och framgången (Kotter, 1998).

I dokument Information, kommunikation och motivation i förändringsarbete (sidor 29-34)