Vi tänkte avsluta denna uppsats genom att göra en tillbakablick på vårt arbete som utmynnar i några förslag på fortsatt forskning samt att vi skulle vilja presentera ett förslag på vad kommunerna skulle kunna lägga extra fokus på i sina
ledarskapsprogram för att vidareutveckla sitt interna ledarskap.
7.1.1│Tillbakablick
Detta arbete har varit fantastiskt roligt och vi har båda två varit väldigt engagerade under hela arbetets gång. Vi hade aldrig kunnat drömma om att få tillgång till det material som Synovate Temo har försett oss med. För detta är vi oerhört
tacksamma eftersom det har gett vårt arbete en otrolig skjuts framåt samt att vi har känt ett stort ansvar i att åstadkomma något som vi kan vara stolta över att
presentera. Under arbetets gång har vi i perioder känt oss lite stressade då det har förekommit en önskan om att skapa akademisk legitimitet hos våra
samarbetspartners. I våra öron låter detta som stora ord, något som vi absolut vill lyckas med, men detta kan ha påverkat oss i en önskan att frambringa goda resultat. Som vi nämnt i början av arbetet så är vi naturligtvis färgade av vårt sammanhang och kanske hade resultaten sett annorlunda ut om vi hade placerats i en annan kontext.
Vad vi inte visste tidigare var att forskning om chefskap i kommuner var så begränsad och eftersatt, vilket kom som en överraskning. Vi trodde det skulle vara betydligt enklare att hitta teorier kring ledarskap i offentlig sektor men vi har trots detta hittat en bred teoretisk bakgrund. Denna spänner över hela den kommunala verksamheten från det övergripande organisatoriska perspektivet och ner på individnivå där chefen är i fokus. Våra utvalda teorier har gett oss en bra bas att stå på i våra tolkningar av resultaten, eftersom vi i alla sammanhang verkar utifrån den kontext vi befinner oss i. Detta gäller ju i synnerhet när vi iklär oss roller, såsom yrkesrollen chef, varför den organisatoriska nivån är intressant även ur ett individperspektiv. Vi tyckte också det var viktigt att rent historisk återge en bild av den teoribildning som idag är härskande, eftersom det samhälle vi idag lever i allra högsta grad är formad av våra föregångare. Vi hade kunnat gå längre i våra försök att skapa en historisk kontext, exempelvis den svenska modellen gör sig gällande i kommunal organisering liksom de föreställningar som genomsyrar
kommunal och offentlig sektor i Sverige. Ideologin om allas lika rättigheter ligger till grund för de allmänna rättigheter som kommunen idag tillhandahåller för sina medborgare. Kommunens verksamhet är idag något som tas för givet men som än dock kritiseras hårt av omgivningen. Återspeglas denna negativa kritik på dem som utför servicen? Får chefer bära hundhuvudet för kommunal organiserings otillräcklighet att tillfredställa alla sina medborgare? Dessa och många fler frågor har dykt upp under arbetets gång och det har stundtals varit svårt att avhålla sig från att sväva ut och besvara sådant som egentligen inte är relevant för våra frågeställningar, men det kanske kommer fler efter oss.
Vi skulle vilja avsluta med att ge några konkreta förslag till områden som kan vara intressanta för fortsatt forskning. Medarbetarsamtalet, som enligt våra resultat, är kommunens största utvecklingsområde. För att öka nöjdheten med chefen är detta ett område där det finns mer att hämta i materialet. Vad skulle hända om den faktorn blev tillgodosedd, blir kommunen ”den bästa” arbetsplatsen i världen då? Vi tror i och för sig att för fortsatt forskning skulle det vara
intressant att fördjupa sig i kommunikationen generellt mellan medarbetare och chef. Det skulle även vara intressant att studera medarbetarsamtalen. Då med tanke på hur de går till och kanske göra en jämförelse mellan hur de chefer gör där medarbetarna är nöjda och hur de chefer gör som har missnöjda medarbetare. Dessa resultat skulle kunna ligga till grund för att utveckla utbildningar kring hur bra medarbetarsamtal går till. Andra områden att forska vidare kring skulle kunna vara att fördjupa sig i den struktur som våra resultat visar är kommunens styrka. Vad är det som gör att kommunens målsättningar ofta framställs som luddiga trots att medarbetarna upplever att de arbetar mot tydliga mål? Vidare så är uppföljning ett område som skulle vara intressant att titta mer på. Det är ett av de områden som vi anser är kommunens utvecklingsområden, vilket innebär att detta är en viktig bit för cheferna att ta tag i om man vill upplevas som en bra chef.
Forskningen skulle kunna bestå i att man studerar hur uppföljningen går till idag eller vad som behövs inom kommunen för att uppföljningen ska fungera bättre.
7.1.2│Framtida chefer
Med hjälp av denna uppsats kan vi, om än lite opretentiöst, ge förslag på några områden att fokusera extra på vid de ledarskapsprogram som kommunen idag har. Först och främst skulle det gynna chefer att ta till sig och bli medvetna om de drivkrafter och utvecklingsområden som finns presenterade här. Det kan ligga stora fördelar i att vara medveten om hur en verksamhet är formad historiskt då strukturer och föreställningar ofta har långa anor. Dessa kan vara svåra att
förändra och det kan bli ännu svårare i kommunal verksamhet som är bärare av en viss inneboende tröghet. Formalisering är både av ondo som av godo. Finns det en förståelse hos den nya chefen vad för slags verksamhet man ger sig in i och en djupare förståelse för dess möjligheter och nackdelar tror vi att detta ökar chanserna att bli en chef med nöjda medarbetare. Vidare finns det specifika områden som kommuner faktiskt är bra på, dessa ska kommuniceras ut till
cheferna som på så vis får feedback och stöd i det arbete de utför. Det finns också områden som chefer är mindre bra på och det är här krutet ska läggas. Rent generellt så handlar det om chefers förmåga kommunicera och odla relationer till sina medarbetare. Oförmågan att utföra detta kan handla om olika saker. Det kan
ha att göra med prioriteringar av sina arbetsuppgifter eller så kan det ligga i uppdragets natur där relationer och kommunikation inte ses som något viktigt. Idag är ju personlig coaching en samtalsstruktur som är mycket omtalad och populär, men som också enligt amerikansk forskning ger goda resultat. Kanske det finns möjlighet att utveckla medarbetarsamtalen mot ett coachande
förhållningssätt?
Med handen på hjärtat så vet vi idag utifrån annan forskning, att svårigheterna med att vara chef handlar om balansen mellan att vara chef och att vara kollega. En chef måste vara båda delarna, vilket vi tror går att lösa med handledning, stöd och utbildning. Viktigast av allt är att chefen har en god självkännedom för att veta var dennes egna gränser går och var andras går, liksom tillgång till
handledning och stöd för alla situationer som kan uppkomma i yrkesrollen som chef.
8│REFERENSER
Hänvisning till litteratur och Internet
8.1│Böcker
Abrahamsson B, Andersen J A. (2005) Organisation: att beskriva och förstå organisationer. Malmö: Liber 309 s.
Ahrne G (1998) Stater som organisationer. Stockholm: Nerenius & Santérus 334 s.
Aronsson Å (1999) SPSS En introduktion till basmodulen. Lund: Studentlitteratur 360 s
Bolman, G.L. & Deal, E.T. (2003) Nya perspektiv på organisation och ledarskap Lund: Studentlitteratur. 555 s.
Brace, Kemp & Snelgar (2003) SPSS for Psychologists: a guide to data analysis using SPSS for Windows. Basingstoke: Palgrave Macmillan 330 s.
Hagström B (1990) Chef i offentlig verksamhet – Forskning kring offentligt ledarskap. Lund; Studentlitteratur 120 s.
Premfors R (2003) Demokrati och byråkrati. Lund: Studentlitteratur 371 s. Rosengren & Arvidsson (2002) Sociologisk metodik. Malmö: Liber 435 s. Wolvén L-E (2000) Att utveckla mänskliga resurser i organisationer. Lund; Studentlitteratur 335 s.
8.2│Rapporter
Arbetslivsinstitutet, Chef idag, 2006:02
Centre for Advanced studies in Leadership, Henning, R. Ledarskap och ledning i offentlig sektor – en problematisering (2000)
8.3│Intervjuer
Regionchef på Synovate Temo, 16 februari 2007 Chefsanalytiker på Synovate Temo, 7 mars 2007
8.4│Internet
http://www.malmo.se 2007-03-20, kl. 15:14
http://www.socialresearchmethods.net 2007-04-17 13:40 http://www.Synovate Temo.se 070106 15:14
Bilaga 1.
Valda variabler Arbetsorganisation
• På min arbetsplats arbetar vi mot tydliga mål
• På min enhet följer vi regelbundet upp att vi når våra mål
• Jag har tillgång till den information jag behöver om vad som händer och sker inom min enhet
• På min arbetsplats har vi effektiva arbetsrutiner • Vi har en bra arbetsfördelning på arbetsplatsen
• Det är klart och tydligt för mig vilket ansvar och vilka befogenheter jag har
• Jag har de befogenheter jag behöver för att kunna fatta beslut och agera i viktiga situationer
• Vi på enheten har de resurser och förutsättningar som krävs
• Jag har tillgång till den information jag behöver om vad som händer och sker inom kommunen
• Jag är nöjd med min fysiska arbetsmiljö
Medarbetarsamtal
• Under medarbetarsamtalet har vi tagit fram individuella mål för mig • Vi har gemensamt tagit fram en individuell utvecklingsplan för mig • Vi har samtalat om vilka förväntningar chefen har på mig
• Vi har samtalat om vilka förväntningar jag har på min chef
• Åtgärder vi kommit överens om i medarbetarsamtalet har genomförts • Jag är som helhet nöjd med medarbetarsamtalet
Delaktighet
• Jag tycker att min kunskap och mina erfarenheter tas tillvara i arbetet • Jag får den kompetensutveckling jag behöver för att utvecklas i mitt arbete • Inom min förvaltning finns goda möjligheter att utvecklas vidare i arbetet • Den samlade kompetensen inom vår arbetsplats är tillräcklig för att vi ska
nå verksamhetens mål
• Inom min arbetsplats tar alla ansvar för helheten, dvs enhetens resultat och inte sin egen
• Jag känner mig starkt delaktig i vad som görs och beslutas i min arbetsgrupp
• På min arbetsplats är vi motiverade att nå de mål som finns formulerade för verksamheten
• Jag är starkt engagerad i mitt arbete • Det känns roligt att gå till jobbet
Stress
• Jag har möjlighet att själv prioritera bland mina arbetsuppgifter • Kraven som ställs på mig i mitt arbete är tydliga
Bilaga 2.
Chefsvariabler
Dessa variabler slogs ihop till en, vilken vi kallar ”Chef total”.
Min närmaste chef…
• Kan ta kritik utan att bli arg eller sårad
• Kan ge kritik utan att jag känner mig arg eller sårad • Visar sin uppskattning när jag gjort en bra insats • Ger hjälp och stöd om jag skulle göra ett misstag
• Motiverar medarbetarna att utvecklas och ta större ansvar • Tar aktiv del i att utveckla och förnya verksamheten
• Diskuterar och förklarar bakgrund till beslut som kan beröra oss • Utvecklar mål för enheten tillsammans med medarbetarna • Är bra på att planera och organisera verksamheten
• Tar tag i problem som dyker upp och som rör arbetet och verksamheten • Ger oss stöd i prioriteringar mellan viktiga arbetsuppgifter
• Följer upp att det vi bestämt blir gjort • Ställer tydliga krav på oss medarbetare • Jag känner förtroende för min närmaste chef