Enligt rektor 1 är det viktigt vid implementeringen när hen vill förmedla sin vision eller sina mål att inte diktera någonting nedåt i organisationen utan hen vill ha med sig hela organisationen i processen. Rektor 1 redogör för strategin vid implementering av nya arbetssätt.
Rektor 1: Jag börjar med mina biträdande rektorer. Jag börjar med processledarna, alltså i den gruppen (…) vi har några såna exempel (…) vi har starka krafter i språkgruppen för att vi ska ha svenska som andraspråk men jag tyckte inte det. Jag fick medhåll av mina biträdande att vi inte ska ha det och jag har fått med mig tycker jag en förståelse varför vi inte ska ha det. Sen är det inte så att alla är övertygade men jag upplever inte att det är någon som motarbetar det. Och där kan man säga, där jobbade jag in detta. Jag gick inte ut och ställde mig och liksom höll brandtal för alla lärare om svenska som andraspråk utan jag jobbade via mina aktörer, så kan man säga.
Rektor 1 avslutar med att implementeringsprocessen fortsätter från ledningsgruppen ut till arbetslagen genom studie- och fortbildningsdagar. Där spelar förstelärarna en stor roll eftersom det ligger i deras uppdrag att hålla i dessa enligt hen. Många av skolutvecklingsområdena som organisationen arbetar med kommer externt från kommunen och inte utifrån egna identifierade behov. Nedan beskriver olika aktörer sina upplevelser kring det. Förstelärare 1 ser det som positivt då det har förankring i forskningen men menar att det inte alltid har varit så.
Förstelärare 1: Som positivt för att det är ju den forskningen som är störst inom skolan just nu. Så att det är inget konstigt tycker inte jag.
A: Har du någonsin vart i en situation där du har fått nånting ålagt där du inte kände så?
Förstelärare 1: Ja det har vi nog haft tidigare (…) Vi var väl och titta på nån skola och sen så en halv dag eller en hel dag kanske och sen så skulle vi implementera det på en gång. Och det var vi väl inte riktigt med på. (…) Det gick inte så jättebra.
Rektor 2 uttrycker att det är ett dilemma:
Rektor 2: Jag tycker i och för sig att det är bra områden men vi har arbetat med dom ganska länge och [namn på område] behöver man jobba med varje dag. Jag tycker i och för sig att dom områdena är ok men det kan ju finnas kanske områden (…) där man själv känner att det här är ju inte riktigt det primära som jag känner att jag måste jobba med utan nånting annat. Och då får man tänka att det här är nånting dom har sett genom mätningar i kommunen och då är det naturligt att dom vill att man ska jobba mot det för att [namn på stad] kommun ska nå de politiska målen (…) sen kan jag ju välja att jobba mer eller mindre med det målet (…) Generellt när man fått nåt uppifrån så kan det bli fel, så känner man inte den delaktigheten, delaktig i den frågan. Men då måste jag tänka i ett längre perspektiv. Varför gör man det då? Varför får jag det här till mig? Jo, för att man har hittat nånstans, i nån undersökning (…) ofta är det ju tyvärr trender som styr. Och jag har ju att ta ställning till att göra saker som ska göras eller så får jag ju försöka argumentera mot det. Och oftast så förlorar jag ju den diskussionen. Det är bara att göra, sen måste jag ju försöka hitta egna argument och så.
Processledarna och Förstelärare 1 ger sin syn på att skolutvecklingsområdena kommer uppifrån:
Processledare 1: Man kan ju säga att man är mer eller mindre engagerad men man måste då givetvis va positivt inställd till vad ledningen har beslutat annars så tycker jag att man bör sluta helt enkelt och välja en annan arbetsplats. Och sen kan man vara mer eller mindre positiv och då kan man säga att jag är inte riktigt insatt eller man kan erkänna att man har lite svårt att (…) applicera det på dom man jobbar med. Processledare 2: en hel del av de förslagen känner ju vi som arbetslag igen. Så det är ju inte, även om rubrikerna kommer uppifrån så är det ju ändå vi som jobbat med det så det känns inte pålagt på det sättet utan ja det är ett uppdrag men vi har valt att göra så här.
Förstelärare 2: så länge jag ser nyttan med det, att det kan ge resultat (…) det som gör mig oerhört irriterad är när kommer på saker där jag inser att det här ger ingenting, det är slöseri med min tid, jag kan göra vettigare grejer men det tycker jag har blitt mindre av det nu, så det är positivt
Informanterna redogör vidare för sina upplevelser kring vilka faktorer som är viktigast för att implementeringen ska vara framgångsrik. De vanligaste faktorerna som framträder är dels att tid ges för implementering, dels att det finns en förståelse för behovet. Andra faktorer som uttryckts redovisas nedan. Processledare 1 talar om vikten av att alla kollegor är positivt inställda och att det är omsättningsbart i praktiken,
Processledare 1: Ja det är ju att alla är någorlunda positiva förutom dom som antingen måste sluta eller vändas, så att dom hänger med mig (…) som sagt, är man helt emot det här så ska man inte tvingas att vända utan byta arbetsplats. Eller så småningom så kanske man kan inse fördelarna (…) jag har inte varit med om att någon måste sluta, det är ett ganska flexibelt släkte.
Processledare 1: Det är viktigt att man kan omsätta det i praktiken. Det bör man kunna med allt annars är det inget värde med det man gör. Så att alla dom här begreppen som är centralt styrda eller angivna dom bör kunna brytas ner så att dom fungerar här.
Förstelärare 1 och Lärare 1 framhåller vikten av att arbeta tillsammans och att eleverna får vara med och påverka.
Förstelärare 1: det praktiska arbetet att sitta mer i ämnesgrupp och få utveckla saker gemensamt en längre tid (…) att få göra saker gemensamt, att man kanske kommer ner på lektionsnivåer eller arbetsområdesnivåer och får sitta och jobba med dom utefter ett visst mönster.
Lärare 1: Jag försöker alltid vara social och prata mycket med dem i korridorerna så de känner att vuxna här är att lita på. När vi jobbade med elevmiljön frågade vi faktiskt eleverna vad de saknar. Det var viktigt att de skulle uppskatta det
Processledare 2 uttrycker att helhetsperspektivet är viktigt.
Processledare 2: Där kan jag också känna att den här processledargruppen fyller en funktion eftersom vi sitter med från alla årskurser eller alla arbetslag (…) så när man diskuterar saker så blir det helare (…) det funkar bra på det sättet, ledningen blir liksom inte så långt ifrån personalen utan man får ihopa det mer och man får fram det som tycks så att som ledning att man liksom har sin personal med sig och vet ok det här tycker ni, vi försöker jobba mot samma mål liksom.
Analys
Strategin vid implementering av nya arbetssätt är, enligt informanternas upplevelser, att arbeta in besluten i ledningsgruppen och sedan låta processledarna och förstelärarna föra dem vidare till arbetslagen via information och studie- och fortbildningsdagar. Rektor 1 är tydlig med att hen inte ska vara den enda som propagerar för mål och visioner och riskera att bli den som alla upplever som ensam ansvarig för besluten och implementeringar. Det här överensstämmer med forskningsresultat som visar att skolledare ofta betonar helhet och inifrånperspektiv vilket är relaterat till synen på ledning och styrning utifrån ett lärande organisationsperspektiv (Scherp & Scherp, 2007).
Övriga informanters syn på viktiga faktorer för en lyckosam implementering är främst tid och förståelse. Tid kan i detta fall tolkas som extra tid vilket indikerar att implementering av nya arbetssätt inte upplevs som en naturlig och integrerad del av verksamheten utan något som informanterna upplever som extra arbete som således kräver extra tid. Att förståelsen upplevs som en viktig faktor kan vara ett tecken på att informanterna drivs av motivation och engagemang och vill förstå för att kunna utvärdera nyttan med det nya. Även andra faktorer som anges av informanterna som att få en helhetssyn, att kunna omsätta i praktiken tyder på
att informanterna drivs av motivation och engagemang. I de fall där inte nyttan kan ses med det nya uttrycker några av informanterna sig i termer om att de kan ”välja att jobba mer eller mindre med det målet” och säga att de inte är riktigt insatta eller erkänna att de ”har lite svårt att applicera det på dom man jobbar med”. De antaganden som finns hos människor och organisationer kallar Senge (2006) för tankemodeller och människor har en tendens att ta till sig olika teorier som stödjer deras föreställningar om hur någonting är. På liknande sätt har organisationer föreställningar som befäster dess beteenden, normer och värderingar och dessa behöver ersättas med en öppen organisationskultur som befrämjar tillit och ifrågasättanden (Senge, 2006). Behovet från informanterna att förstå det nya kan tolkas som att de jämför de nya arbetssätten som ska implementeras med sina nuvarande tankemodeller. Det uttrycks till exempel av Rektor 2 som säger att hen måste ”tänka i ett längre perspektiv” och ställa sig frågan ”Varför gör man det då?”
Generellt anser inte informanterna att det är ett problem att utvecklingsområdena bestäms högre upp i organisationen eller externt av kommunen. Rektor 2 är den som mest uttrycker att det kan vara ett problem eftersom det finns risk för att inte delaktigheten finns hos organisationens medlemmar. Timperley (2008) menar att även om centrala utvecklingsprogram oftast är baserade på tillförlitlig forskning om vad som visat sig är mest effektivt hänger inte alltid populariteten hos vissa utvecklingsprogram samman med elevernas resultat. Även om centrala utvecklingsprogram är baserade på tillförlitlig forskning om elevers lärande härstammar de inte från den specifika undervisningssituation som lärarna har på skolenheten och tenderar därför att ha mindre effekt på elevernas resultat jämfört med om utvecklingsprogrammen hade haft sin grund i elevernas behov och tagits fram på lokal nivå av lärarna själva (Timperley 2008). En förklaring till att informanterna ändå inte har något emot att utvecklingsområdena kommer från externt håll kan vara att ”även om rubrikerna kommer uppifrån” överensstämmer de just nu med behoven på skolenheten och att informanterna därmed själva har identifierat behoven och i vissa fall arbetat med dessa områden tidigare så som Timperley (2008) förespråkar. På så vis finns engagemanget redan och ”känns inte pålagt”. En annan förklaring kan vara att informanterna upplever att ”det är ju den forskningen som är störst inom skolan just nu” och således har hög tilltro till både forskningen inom skolutveckling och kommunens förmåga att identifiera vilka behoven är just nu. En tredje förklaring skulle kunna vara att informanterna är vana vid att det kommer utvecklingsområden från externt håll som de inte känner att de har möjlighet att påverka och därför accepterar dem utan att protestera och får då antingen hitta ”egna argument” och motivation till vad som är beslutat eller ”sluta helt enkelt och välja en annan arbetsplats”. Det
sista är ett exempel på den foglighet som Senge (2006) menar uppkommer att organisationsmedlemmarna ansluter sig till ledningens vision.