Indiska medarbetare 50 

”I en svensk organisation finns en inre motor som alltid går. Den är inte alltid den som varvar mest eller har högst hastighet men det finns alltid ett driv även om man inte är

där. Det finns också en helhetssyn där man försöker se till organisationens bästa. Det blir inte alltid rätt eftersom man ibland saknar vissa pusselbitar men ambitionen är alltid organisationens bästa”. Detta menar Erik skiljer sig en aning från i Indien. Till följd av hierarkin och den individualism som råder i Indien och i indiska företag blir det lätt en suboptimering i organisationen där alla ser till vad som är bäst för sin egen enhet istället för organisationen i stort. Från början upplevde Erik den indiska siten som ”väldigt, väldigt indiskt, väldigt hierarkiskt, chefen bestämde allt och var det ingen som frågade, så gjorde man det inte. Man såg bara till sig själv”. Detta menar han är en motsats till hur det fungerar i Sverige. ”En svensk tittar ju på att hela siten måste gå bra, vi måste samarbeta och komma framåt. Och det är ju så vi vinner egentligen, det är ju svensk laganda”. För att motverka den suboptimering som kan uppstå arbetar företaget med att få cheferna på ledningsnivå att se till siten som helhet. Genom att rekrytera personer på en högre nivå och personer med erfarenhet av att arbeta i internationella bolag menar Erik att det är lättare att införa detta tankesätt. Han menar också att det som ledare handlar om att prata om suboptimering. ”Det tror jag är det mest effektiva, att hela tiden nöta på detta och tala om att det här accepterar vi inte och att det egentligen kommer påverka dig negativt i din bedömning, det är en så stark parameter”. Eftersom bedömningen ligger till grund för om en anställd blir befordrad eller inte menar Erik att den går att använda till sin fördel. Samarbete har Erik därför satt in som en viktig del i summeringen av den anställdes bedömning, vilket gör att ingen bra bedömning erhålls om denna punkt inte klaras av. Han säger att det gäller att vara extremt tydlig med vilka resultat som förväntas och att arbeta med uppföljningar. Denna typ av återkoppling tycker han måste ske direkt för att den ska ge effekt, något han jämför med hur det är i Sverige där han anser att detta ofta drar ut på tiden.

En annan utmärkande egenskap för de indiska medarbetarna är att de ofta använder sig av falskspel för att enligt Erik se till sitt eget bästa. ”Vet man inte om detta utan jobbar som man gör i Sverige blir man lurad upp på läktaren och man är själv inte den som styr sin organisation”. Erik berättar även att ”en indier alltid har en närmsta vän som han i sin tur berättar allt för och därför sprider sig skvaller/hemligheter som en löpeld”. Idag säger Erik att medarbetarna inte kan lura honom men fortsätter med att berätta att första halvåret med en alltför svensk/blåögd attityd därför innebar att han lyssnade på allt och fattade beslut utifrån den bild som presenterades. Erik menar att han har lärt sig att hantera detta genom att vara lite paranoid fast inte på ett dåligt sätt. Han säger att han gällande de anställda får fundera över ”vad är det han vill nu?” och börja dubbelkolla med andra. Dock har det tagit tid att bygga upp kanalerna för att kunna göra sådana dubbelkontroller. ”Alltså vilka kan jag lita på, vilka kan jag ställa de här frågorna till?” Han har därför också lärt sig att inte lita på alla, utan endast på de som har bevisat att de går att lita på.

Erik fortsätter att förklara att en viktig skillnad mellan en svensk och en indisk medarbetare är att det är ”180 grader gällande hur man jobbar”. Han utvecklar detta genom att berätta att en svensk säger att han ska bli klar med sitt projekt till på fredag

52

medan en indier säger att han inte har några problem och nästan är klar. På onsdagen menar Erik att svensken kommer att säga ”jag vet inte om jag klarar det här tills fredag, det har varit lite problem, men garanterat kör jag lördag så då är det nog färdigt”. Samtidigt säger Erik att en indier inte kommer att säga någonting så länge ingen frågar, vilket ser bra ut utifrån. När det väl är fredag kommer den indiska medarbetaren inte ens vara i närheten av att vara färdig. Därför menar Erik att chefen måste gå tillbaka och börja ställa kontrollfrågor till denne redan på tisdagen och då fråga: ”hur går detta? hur ser det ut?” Då kan medarbetaren säga att ”nja, jag har lite problem” och ”då kan man bolla lite och han kommer att vara färdig redan på torsdagen”. Erik berättar att han överdriver lite men uppskattar att det vid en jämförelse är så här på ett ungefär.

Likaså relationen till svenska respektive indiska medarbetare tycker Erik skiljer sig åt. När han kom ner till Indien fick han råd av HR-chefen att knyta kontakt med sina medarbetare så att de kände sig sedda och betydelsefulla. Erik berättar att detta var något som han struntade i till en början, men när han sedan insåg att han kände sig lurad och behövde lite bundsförvanter lyssnade han till anvisningen. Därför spenderar han mycket tid idag med att prata med medarbetare och lära sig lite vad de gör på fritiden. ”Det behöver inte vara något särskilt, bara att du pratar med dem, vet lite vad de gör och vilken avdelning de jobbar på och så”.