I den fjärde och sista kategorin inom det transformativa ledarskapet så har vi individuell omtanke, och det är genom individuell omtanke som man som ledare lär känna sin personal och kan utmana, coacha, inspirera, motivera och engagera dem. En ledare som hanterar att se sina följare som individer som kräver olika behandling förstår också att det är upp till ledaren att lära känna det behovet och sedan arbeta efter bästa förmåga för att se till att man ger sina följare bästa möjliga ledarskap. Under rubrikerna samtalet individualitet kan vi se att rektorer använder strategier som vi kan koppla till individuell omtanke
Tillfredsställa individuella behov
Genom att lära känna en annan individ, lär man också känna deras behov och får en större förståelse för varför de gör de val de gör. Vi kan se i resultatet att många av rektorerna nämner just relationsbygge som en strategi för att lära känna varje individs behov. Vi får veta att man genom vardagliga företeelser som samtal så kan man utröna så mycket mer än bara arbetsrelaterad information.
Visa intresse
Vi kunde se i resultatet hur samtliga rektorer talade om hur viktigt de ansåg att ha individuella samtal med sina medarbetare. Att vara en ledare som är genuint intresserad av sina medarbetare, medför att medarbetarna blir sedda och bekräftade.
Ge individuellt stöd
Att vara en ledare som ser till medarbetarnas individuella situation och mående, var något som rektorerna lyfte fram som viktigt i ett ledarskap.
Övrigt
Bass och Riggio (2006) menar som vi tidigare nämnt att människor besitter ledarskapsstilar från hela deras full range model, allt från den passiva laissez-faire taktiken till de olika formerna av transaktionella och den transformativa ledarskapsstilen. Att förstå att vi alla är olika, inte bara i hur vi är som ledare utan också hur vi är som människor så kan man förstå att ingen ledare är den andra lik. Med det sagt så kan vi enligt resultatet se att det finns en övervägande lutning åt den mer transformativa ledarskapsstilen bland de rektorer som vi intervjuat. Vi utgår från det som Bass och Riggio (2006) förklarar som ett effektivt ledarskap, nämligen att en ledare som tenderar att luta mer åt det
26 transformativa ledarskapet och mindre åt laissez-faire ledarskap är mer effektiv i sin ledarskapsroll. Vilket betyder att de rektorer vi intervjuat tenderar att vara effektiva ledare.
Det vi också kan se utifrån vårt resultat är att ledare som använder sig av transformativa strategier har en tendens att behålla sin personal trots att yttre faktorer kan tyckas visa på motsatsen.
Vi kan se enstaka avvikelser i rektorernas utsagor där deras strategier snarare kan kopplas till de andra kategorierna av ledarskap inom FRL modellen än till det transformativa, men generellt sätt så var samtliga rektorer övervägande transformativa i sina tillvägagångssätt. Utifrån rubriken proaktiv eller reaktiv i datapresentationen så vill vi visa på att det inte alltid var så att strategier vi såg kunde kopplas till vår teori.
27
Diskussion
Syftet med denna studie har varit att undersöka vilka strategier rektorer använder sig av i sitt ledarskap. Något som vi ville få reda på var dessutom hur dessa strategier kan påverka personaltätheten. Vad man kan se i vår datapresentation och analys så har vi kategoriserat materialet som genererats från intervjuerna och analyserat det i koppling till vår valda teori, det transformativa ledarskapet. Följaktligen kommer vi nu att diskutera för vårt analyserade resultat och koppla det till vår bakgrund. Till att börja med så kan vi utifrån vår analys se att många av rektorerna använder sig av de transformativa strategier som Bass och Riggio (2006) förklarar ingår i den transformativa ledarskapsstilen.
Ledarskap
Som vi nämnde i vår bakgrund har vi valt att definiera ledarskap utifrån hur Northouse (2016) beskriver det. Genom sitt begrepp förklarar han att ledarskap är en process, att det är något som innebär inflytande, att ledarskap förekommer i grupper samt att det är något som innebär gemensamma mål. Att ledarskap är en process är något som analysen visar i och med att den lyfter fram vikten av att våga erkänna sina misstag och kunna dra lärdomar av dem, för att sedan kunna gå vidare och på nya sätt ta sig an utmaningar. Det kopplar vi också till det Holmberg (2003) förklarar då hon menar att ledarskap är en process som skapas mellan två parter, vilket vi anser talar om ett transformativt perspektiv på ledarskap. Som Northouse (2016) beskriver det så handlar transformativt ledarskap om att se andra växa och utveckla sin fulla potential. Ledare som bland annat är förebilder för andra, ledare som motiverar sina medarbetare genom att pusha dem till att göra sådant de inte visste de kunde, samt ledare som skapar förtroende hos sina medarbetare. Hur man strategiskt går tillväga för att utföra ett transformativt ledarskap är något vi nu kommer diskutera, utifrån det som kommit fram i vår analys.
Transformativa strategier
I analysen nämner rektorerna att de använder sig av strategier i deras utförande av ledarskap, trots att de inte alltid benämner det som renodlade strategier. Vi kan se att strategier som att vara transparent,
vara en god lyssnare och bidra med gott exempel är något som rektorerna medvetet tänker på för att vara
en så god ledare och förebild det går. Vi ser här tydliga kopplingar till det Bass och Riggio (2006) benämner som idealiserat inflytande. Aydin, Sarier och Uysal (2013) förklarar också att idealiserat inflytande syftar på att ledaren har beteenden som medarbetarna ser som positivt och som något de vill ta efter. Här förklarar även Baptiste (2019) att rektorer som leder med idealiserat inflytande ger en känsla av en bättre framtid till alla som finns i organisationen, då även eleverna. Vår analys gör det synligt att rektorerna använder strategier inom denna kategori för att vara en så bra ledare som möjligt.
Andra strategier som kommer fram i vår analys är att visa uppskattning och stärka gruppkänslan vilket vi kan koppla till kategorin inspirerande motivation, eftersom en transformativ ledare får sina medarbetare att känna en laganda och motiverar ständigt sin personal (Bass and Riggio, 2006). Att motivera sin personal kan man göra på flera sätt, men det vi lyfter fram i vår analys talar om hur rektorerna bland annat ser kompetensutveckling som något motiverande. Analysen lyfter också fram att rektorerna medvetet stöttar sin personal till att vara med och lösa problem samt att handleda andra genom den kunskap de besitter. Det anser vi är att motivera sina medarbetare till att fortsätta att blomstra då man som medarbetare får vässa sina kunskaper i dessa situationer. Att medarbetare får vara med och påverka, hitta lösningar på problem som dyker upp och själva vara med och leda grupper menar vi också kan vara ett bidrag till att gruppkänslan stärkts. Att känna att man är viktig och är en
28 del av något större än en själv är något som talar för inspirerande motivation. Aydin, Sarier och Uysal (2013) menar att en transformativ ledare arbetar aktivt med att få sina medarbetare själva växa i deras ledarskap, där inspirerande motivation är en viktig del i det transformativa ledarskapet.
Analysen belyser även att man kan skapa en laganda genom att göra aktiviteter tillsammans och bryta det vardagliga mönstret. Vi anser att det här att är mycket effektivt sätt att få medarbetare känna sig motiverade då det kan vara ett tillfälle där man kan släppa den press som kan uppstå i ett arbete, och bara fokusera på något helt annat, vilket i sin tur vi tror resulterar i att man har mer motivation till att ta tag i sina arbetsuppgifter. Att få skratta tillsammans och göra någon prestigelöst tror vi bidrar till att en bra laganda. Det bidrar också till ett relationsbygge, vilket Bass och Riggio (2006) menar är en viktig del när det kommer till att känna sig motiverad på sin arbetsplats.
Strategier som ta vara på kompetens, vara tillåtande och göra delaktig i beslut är något som vi vår analys kategoriserat under intellektuell stimulans. Att vara en ledare som är positiv till nya och kreativa lösningar, och ser sina medarbetare som tillgångar är något som Bass och Riggio (2006) och Aydin, Sarier och Uysal (2013) förklarar som en strategi inom den här kategorin. De menar också att man som medarbetare ska kunna komma med tankar och idéer inom organisationen utan att känna att man kommer bli ifrågasatt eller kritiskt bemött. Vi kopplar denna vilja att utveckla sin personal och arbetsplats till det som Bass och Riggio (2006) klargör som intellektuell stimulans. Vilket också innefattar det som vissa av rektorerna belyste gällande tillit och att våga säga vad man verkligen tycker på arbetsplatsen. Att ha en arbetsmiljö som är tillåtande och som har högt i takt är något vi anser att alla organisationer borde sträva efter, då vi tror det leder till att fler medarbetare vill stanna på sin arbetsplats. Enligt Baptiste (2019) så kan rektorer genom att främja en miljö där lärarnas kompetens och intressen ses som en viktig del i organisationen, skapa en känsla av arbetstillfredsställelse för lärarna.
De sista strategierna som har kommit fram i vår analys och som vi kommer att uppmärksamma är att tillfredsställa individuella behov, ge individuellt stöd och visa intresse vilka vi kopplar till individuell omtanke. Bass och Riggio (2006) formulerar individuell omtanke som att en ledare ser att varje medarbetare kräver en individuell approach. Det finns individer som kräver mer eller mindre stöttning, uppmuntran, coachning, styrning, ledning och så vidare. Baptiste (2019) förklarar att ledare som ger individuell omtanke är ledare som ser sina medarbetare mer som individer än anställda, och menar också att de individuella samtalen bidrar till att man som ledare får möjlighet till att se den andres behov. Bass och Riggio (2006) förklarar att en ledare som är intresserad av att lära känna och förstå sina medarbetare, visar på ett transformativt ledarskap. Man kan utifrån dessa strategier vi upptäckt hos rektorerna se att de egenskaper som beskrivs för att uppfylla kraven för ett transformativt ledarskap.
Full Range Leadership
I analysdelen av detta arbete undersökte vi relationen mellan vår empiri från intervjuerna med vårt analysverktyg, det transformativa ledarskapet. Som kan ses i analysen så menar vi att det finns tydliga tecken på att de rektorer vi har intervjuat använder sig av transformativa ledarskapsstrategier. Detta i sin tur kan man koppla till den modell vi nämnde i bakgrunden i detta arbete, nämligen FRL. Baptiste (2019) beskriver en effektiv ledare som en ledare som är kapabel till att organisera, engagera, motivera och fostra lojalitet hos sina medarbetare. Aydin, Sarier och Uysal (2013) påpekar att transformativ ledare besitter just sådana egenskaper som krävs för att vara en effektiv ledare. Vi kopplar detta till vad Bass och Riggio (2006) skriver om hur ett transformativt ledarskap hänger ihop med ett effektivt ledarskap, vilket full range leadership modellen illustrerar. Eftersom vi kunde se tydliga tecken på transformativa strategier hos våra rektorer, tyder det på att deras ledarskap är effektivt.
29 Vi tog upp i analysen att det fanns tendenser hos vissa av rektorerna som visade på ett annat sorts ledarskap än det transformativa. I enlighet med FRL modellen så förstår vi att individer har en blandning av olika sorters ledaregenskaper, vi har alla olika mått transformativt, transaktionellt och laissez-faire ledarskap inom oss. Exempelvis kunde se att en av rektorerna uttryckte sig som att hen tar itu med problem när de uppstår, vilket vi tolkar som en mer tillbakalutad och laissez-faire stil till skillnad från att arbeta mer proaktivt för att undvika att problemen uppstår från första början.
Skolsituationen
Nu kommer vi att diskutera för hur vi anser att detta påverkar dagens skolsituation och hur framtida forskning skulle kunna se ut. Vi menar i det tidigare stycket att alla de rektorer som vi intervjuat har visat tydliga och framträdande tecken på att vara transformativa ledare. Med denna vetskap kan vi återgå till den tidigare forskning som vi presenterade i bakgrunden där Aydin, Sarier och Uysal (2013) konstaterade att användandet av transformativt ledarskap inom skolväsendet innebär att fler lärare trivs på sin arbetsplats och ökar chanserna för att de stannar kvar inom läraryrket. I resultatet kan vi se bevis för detta där vi presenterar empiri om att personal stannat kvar på en arbetsplats trots att andra faktorer gjorde arbetsmiljön mindre gynnsam. Det faktum att ledaren, enligt vår undersökning, visat sig använda strategier som tydligt hör hemma under det transformativa ledarskapet styrker det vi tidigare förstått om att sannolikheten att personal stannar kvar inom organisationen, är större om de jobbar under en transformativ ledare.
För att koppla detta till vad vi i bakgrunden tar upp om lärarbristen i Sverige där Lärarförbundet (2018) beskriver situationen som akut, vilket statistiken från SCB (2017) tenderar att hålla med om, så vill vi mena att, utifrån den empiri vi samlat in och analyserat så är detta underskott på lärare inte till följd av ledarskapet på arbetsplatsen. Detta kan ses i kontrast till vad Lärarförbundet (2018) syftar på med att lärare fått en ohållbar arbetssituation med ökad arbetsbelastning där de känner en allt för stor stress för att arbetet skall kännas tillfredsställande. Att lärarbristen är ett faktum går inte att förneka, men att lärare väljer att arbeta inom andra fält på grund av undermåligt ledarskap kan vi utifrån resultaten i denna studie anse ha låg trovärdighet. Detta på grund av de teorier som Bass och Riggio (2006), Baptiste (2019) och Aydin, Sarier och Uysal (2013) har om att transformativt ledarskap förbättrar personalens åsikter om sin arbetsplats. Den data vi presenterat och den analys vi gjort visar att det finns en trend hos rektorer inom svensk grundskola när det kommer till att använda sig av transformativa ledarskapsstrategier, därför menar vi att anledningen till att det fattas så många lärare inom skolan idag inte beror på dåligt ledarskap, utan att det finns andra faktorer som avgör huruvida lärare väljer att jobba kvar eller ej.
Detta styrker vi med det vi skrev fram i bakgrunden där Chamberlain et. al (2016) förklarar att arbetstillfredsställelse är en kombination av en individs värderingar, känslor och uppfattning till sina arbetsuppgifter. Att ha en god arbetstillfredsställelse är med andra ord något som kan påverkas i viss utsträckning, och i vår mening mycket av vilket ledarskap man utsätts för. I de fall som vi undersökt kan vi tänka oss att arbetstillfredsställelsen tenderar vara god och det som följd av ett transformativt ledarskap.
Lärarförbundet (2018) lyfter också fram problemet med att den ökade elevströmningen till skolan inte står i proportion till hur många lärare som examineras från universitet och högskola. Att för stora grupper av elever utgör ett arbetsmiljöproblem är något som vi kan tänka oss är en anledning till att inte fler väljer att utbilda sig till lärare. Det visar även SCB (2017) i sin statistik om framtida lärarstudenter. Utifrån denna summering av situationen i skolan och hur ledarskapet sett ut på de skolor vi undersökt så finner vi att det finns en möjlig förklaring i det som Karlsson (2017) förklarade
30 som den offentliga sektorns filosofi, nämligen new public management. Under de senaste åren har som Karlsson (2017) förklarat den offentliga sektorn genomgått en förändring där fokus legat mer på en kostnadseffektiv strategi än på att erbjuda medborgare en kvalitativ välfärd. Genom att lågprioritera kvalitet och fokusera på att sänka kostnader tänker vi att resultatet blir det som både Lärarförbundet (2018) och SCB (2017) beskriver om lärarbristen och om hur lärarna har fått mer arbete men inte mer betalt. Ett tydligt tecken enligt oss på ett new public management tänk och en möjlig förklaring till varför inte fler vill arbeta som lärare. Detta är också en fråga om ledarskap, men från en högre instans.
31
Slutsats
I den inledande delen av denna studie ställde vi oss två frågor som vi hoppades kunna besvara. För det första så berörde vi frågan kring vilka ledarskapsstrategier rektorer använder sig av och om man skulle kunna se någon koppling till den transformativa teorin. Vår ambition var att analysera den empiri som genererats från intervjuerna för att sedan koda det och analysera det utifrån det transformativa ledarskapet för att se om några sådana kopplingar kunde göras. Efter studiens utförande har vi kunnat konstatera att alla rektorer vi intervjuade i olika hög utsträckning använder sig av strategier som vi kunnat koppla till det transformativa ledarskapet. Vi har påvisat detta genom att koppla till adekvat litteratur, genom att visa utdrag från intervjuerna och referera till aktuella artiklar inom ämnet. Vi kan se ett mönster i vår analys där vi menar att trots att rektorerna påvisade strategier som kan klassificeras som annat än transformativt så ser vi ändå att deras ledarskapsstilar till största delen är transformativa. Ytterligare reflektion över resultatet vi gör, gällande vad att vara transformativ ledare innebär, är att det kan tänkas finnas många likheter mellan en transformativ ledare och en helt vanlig sympatisk individ. Många av de strategier som beskrivs inom det transformativa ledarskapet är generellt sätt betenden som uppskattas hos helt vanliga människor, inte bara hos ledare. Vi reflekterar över att det är därför som den här ledarskapsteorin blivit så framgångsrik och populär de senaste åren. Kontrasten till new public management som stel byråkrati, vilken varit den dominerande kraften inom offentlig sektor innan. Att bryta det mönster som new public management etablerat, där syftet för ledare främst ligger på att effektivisera en organisation ur ett ekonomiskt perspektiv, till att sätta individen i första hand och förstå att en nöjd anställd gör ett bättre jobb än en missnöjd. Därför menar vi att det finns en förklaring till varför en transformativ ledare delar många likheter med en helt vanlig sympatisk person, likheter som att vara en god lyssnare, att motivera och engagera sina medmänniskor och att finns som stöd.
Vi ställde oss även frågan om hur detta kan påverka personalomsättningen inom skolan. Utifrån den empiri vi haft till förfogande så kan vi inte se att någon av rektorerna förlorat personal på grund av sitt ledarskap. Detta resultat anser vi rimligt med tanke på den forskning vi studerat inom ämnet som hävdar att en transformativ ledare strävar efter att öka medarbetarnas arbetstillfredsställelse, engagemang och lojalitet. En slutsats vi kan dra av detta är att de skolor vi har undersökt inte lider av akut personalbrist och detta kanske på grund av det ledarskap som rektorerna använder sig av. De problem som formulerades i början av denna studie, där Lärarförbundet (2018) och SCB (2017) beskriver skolsituationen i dagsläget, anser vi med data som sammanställts utifrån denna studie ha lite att göra med ledarskap och kan därför tänkas bero på andra faktorer. Faktorer som framtida forskning skulle kunna belysa och förklara.