• No results found

Interaktionen mellan ledning och medarbetare

4. Resultat och analys

4.3 Interaktionen mellan ledning och medarbetare

Resultatet pekar på att interaktionen både har blivit till det mer fördelaktigare då alla är mer tillgängliga, men även att det finns vissa utmaningar och saknad av att träffas fysiskt. Att få till de spontana och personliga mötena är en svårighet för ledarna, speciellt när nya arbetsgrupper bildas och nya medarbetare tillkommer förklarar intervjupersonerna.

4.3.1 Att leda sammansvetsade team

Distansledarskapet innefattar att viss interaktion mellan ledare och medarbetare uteblir då kommunikationen inte sker fysiskt. Resultatet visar att det fysiska avståndet både skapar möjligheter men även begränsningar i ledarnas sätt att leda sina medarbetare. Den största utmaningen är att leda sina team och bibehålla en god interaktion mellan ledare och medarbetare samt mellan medarbetare och medarbetare. Detta för att skapa så sammansvetsade team som möjligt och att alla lär känna varandra. Följande intervjuperson förklarar svårigheten med att interagera med varandra digitalt istället för ansikte mot ansikte:

Att leda och få alla engagerade i möten. Tio personer och få en delaktighet det kräver en annat sätt .…

Man är tröttare, det kräver mer av oss och det tror jag att jag delar med alla. Det sliter hårdare på oss. Mer förberedda, tekniken måste bara fungera. Skulle köra digitala möten på måndagsmorgon det funkade inte.

Det utmanar verkligen. Alla förväntar sig nu att det bara ska fungera. Vi får tänka till kring upplägg. Har inte träffat någon chef som känner sig mer uppbunden och tröttare är nu. .… Vi har ett krav att om man visar presentation så ska man synas i bild .… Här jobbar man med svåra saker som chef, individuell problematik, grupper som inte har hittat varandra och försöka leda dom. Det är svårt att leda på en skärm.

Man känner i luften och det är jättesvårt att känna det digitalt.

Resultatet indikerar på att en stor press ligger på ledarna att vara mer förberedda och alltid leverera. Att leda genom en skärm är en stor utmaning upplever flertalet av intervjupersonerna och menar att de inte har någon gedigen erfarenhet av det sedan tidigare. Detta går i enlighet med Nordengren och Olsen (2006) resonemang om att det är en balansgång att tillfredsställa sina medarbetares behov och önskemål samtidigt som ledaren inte får upplevas för svag eller lättövertalad. Flertalet av intervjupersonerna upplever en större utmaning att vara ledare på distans då det kräver en större anpassning och erfarenhet av distansarbete saknas innan Covid-19. Organisationen har erbjudit kortare utbildningar inom distansledarskap som kan ha haft påverkan på vissa av intervjupersonernas ledarskap till det positiva. Som ovanstående citat beskriver är det svårt att leda på en skärm och det går inte att känna i luften på samma sätt som tidigare om någon medarbetare inte mår bra eller om vissa medarbetare behöver ledas på ett annorlunda sätt. I distansarbete bör därför en distanspolicy upprättas som inkluderar arbetstider, kommunikation, leverans och delaktighet (Nordengren & Olsen, 2006). Nedanstående citat handlar om svårigheten att skapa sammansvetsade team under Covid-19:

Vi har en ny organisation efter 2020 och vi har aldrig fått chansen att ha kickoff, sammansvetsa hela kontoret. Mycket som står och stampar verksamhetsutvecklingen stannar av, inte stannar av men den går betydligt saktare. Det är en utmaning. Att hålla ångan uppe och sen det här med hur folk har det här hemma. Att inte riktigt att ha koll på det. Jag tror vi kommer ha största utmaningen när alla kommer tillbaka. Vi har vant oss att vi är sex stycken och sen ska sextio stycken komma och bry sig om hur köket ser ut vi har ju bildat vår lilla miljö här nu på något sjukt sätt. Det kommer bli utmaningen för de som varit hemma och komma hit, alla människor. Vad ska jag hit och göra? Vad ska jag göra på kontoret?

Att få sammansvetsade team är en utmaning för organisationens ledare och inte minst när alla medarbetare kommer tillbaka till kontoret efter Covid-19 förklarar intervjupersonerna.

Ledningen har över ett år tillbaka lagt all kraft och energi på att få en fungerande interaktion på distans och plötsligt ska den snart ske på plats igen. Ett förslag för att skapa sammansvetsade team är att organisationen bör arbeta i nätverk. Detta innebär att intranätet ska användas i största möjliga mån för att medarbetarna och ledare ska ha tillgång till samma material. Detta bidrar till att de känner större delaktighet och tillhörighet till organisationen (Nordengren & Olsen, 2006). Detta leder oss in på nästa ämne som handlar om avsaknad av den sociala dimensionen.

4.3.2 Avsaknad av den sociala dimensionen

Ett återkommande ämne som intervjupersonerna tog upp var avsaknaden av de så kallade mikromötena som sker vid kaffeautomaten, hissen och kopiatorn. Intervjupersonerna beskriver att de korta informella mötena mellan ledning och medarbetare inte sker på samma sätt som tidigare och mycket av den personliga kommunikationen försvinner. Detta är något som nedanstående intervjuperson bekräftar:

Ännu mer krut på information, blir ingen informell information vid kopiatorn eller kaffemaskinen så de måste jag tänka på för mina medarbetare sitter geografiskt tillsammans. Så vet jag om jag viskar i någons öra vet alla det om två dagar. Nu måste man vara mer noga vilken info som går ut.

Distansledaren har fått lägga mycket energi och tid på att alla medarbetare ska informeras på ett annat sätt än förut. Förr spreds informell information flera gånger under dagen i samband med raster och snabba möten som kunde ske vid kopiatorn. Den informella informationen är en bristvara förklarar majoriteten av intervjupersonerna. Detta går att tolkas i enlighet med Newman och Ford (2020) resonemang om att informella samtal mellan ledare och medarbetare försvinner vid distansarbete och därför kan ledningen försöka ersätta dessa samtal med nya digitala kommunikationsverktyg. Nedanstående citat beskriver upplevelsen av bristen på

informella samtal och detta påverkar också att ledarna får svårt att lära känna sina medarbetare, både gamla och nya medarbetare.

Känner jag att det är någon som jag inte pratat med på några dagar så ringer jag upp och pratar via teams.

Det blir inte lika naturligt, man visar sitt intresse, visar att man bryr sig om och det är helt borta och det kan man inte heller boka ett möte för ”hur gick det i fotbollsträningen igår”. Det blir väldigt jobbrelaterat samtal.

Flertalet av intervjupersonerna upplever en svårighet att få till de mer personliga samtalen på distans. I en arbetssituation på distans är det viktigt att skapa en god tillit och tydligt ledarskap för att främja en god kommunikation inom organisationen (Daim et al., 2017). Således blir det tydligt i resultatet att interaktionen mellan ledare och medarbetare sker till stor del arbetsrelaterat och personliga samtal är en bristvara. Resultatet visar att begränsningen att läsa av kroppsspråk har minskat drastiskt och detta till en följd av att nästan all interaktion sker framför en dataskärm. Endast ett fåtal av organisationens anställda sitter på kontoret och träffas fysiskt. Följande intervjuperson beskriver upplevelsen av att interagera med varandra via en skärm istället för ansikte mot ansikte:

Om man träffar personen så kan du läsa av människor att det är någonting, du kan bli mer förberedd och förstå att nu är det någonting. Eller komma in i ett rum när vi har möte ”oj här var det konstig stämning”

men det kan man ju inte nu. Som när jag var på promenad eller om jag har ett jättekreativt möte och så byter jag möte och känner oj här satt någon och grät och så har man missat någon minut. Sånt är jättekonstigt och det kan ju vara att de startat 2 minuter innan och de har hunnit berätta någonting som är jättejobbigt och så kommer du in i mötet. Såna situationer har jag inte hamnat i på samma sätt förut.

Samtliga intervjupersoner påpekar att få en välfungerande interaktion är en av de största utmaningarna i distansledarskapet. Som ovanstående citat beskriver så kan inte distansledaren förbereda sig på samma sätt som förut. Delar av interaktionen kan missas lätt och är en svårighet att följa upp i efterhand. Samtidigt som distansarbete skapar möjligheter för att vara den närvarande ledaren är det en utmaning att interagera med varandra digitalt visar resultatet.

Känslor, kroppsspråk och dylikt är något som blir en avsevärd begränsning av och detta blir en utmaning för distansledaren att leda och anpassa sig utefter. Ledningen bör därför som tidigare nämnt utveckla ett slags nätverk inom gruppen med fokus på konfliktlösning mellan ledare och medarbetare som syftar på att kommunicera frekvent för att minska risken för konflikter inom gruppen (Wakefield et al., 2008). Ledningen bör ha vetskap om konflikthantering för att utveckla ett framgångsrikt team och det medarbetarna efterfrågar av en distansledare är god

kommunikation, lugn, tydlighet, delaktighet och säkerhetsställa att alla har tillgång till digitala verktyg (Dirani et al., 2020; Wakefield et al., 2008).

Dock uppger vissa intervjupersoner att de känner sig närmare sina medarbetare än någonsin, något som avviker från resterande intervjupersoner. Resultatet visar att intervjupersonerna avsätter mycket tid till uppföljning av medarbetarna och försöker få in det spontana pratet i chattforum eller videosamtal. Dock tyder resultatet på att det är det en svårighet att få in det spontana pratet på samma sätt som tidigare när arbetet skedde på plats förklarar vissa intervjupersoner. På grund av Covid-19 har organisationens ledare och flertalet av medarbetarna fått lära och arbeta med nya arbetssätt. Resultatet visar på skiftande upplevelser av distansledarskapet, både positiva och negativa aspekter. Sammanfattningsvis pekar resultatet på att distansledarskapet har öppnat upp för mer möjligheter att vara den närvarande ledaren, men det krävs också mycket tid och energi för ledarna att orka med och anpassa sig till distansledarskapet. Gällande begränsningar verkar känsliga samtal vara svåra att hantera på distans för ledarna då interaktionen med varandra kan bli bristande på distans.

Related documents