Originalitet

- Hur värderas originalitet i operationsplanering, på vilket sätt bidrar originalitet till kvalitet?

Sida 36 (63) Originalitet har inte varit ett framträdande tema i diskussionerna kring operationsplanering.

Ämnet har dock berört av flera respondenter utifrån principen att agera oväntat, men också att individers olikheter måste få färga operationsplanering för att motverka stereotypt uppträdande och berika planeringsprocessen. Några respondenter menar det finns en risk med det likformiga sätt Armén genomför utbildning och träning på, vilket kan leda till förutsägbart uppträdande.

R4: ”Alltså, vi är taktiskt skolade […] ganska lika, vi kommer att göra våran omfattning till höger och det känner vi oss trygga med, men man måste tänka utanför boxen ibland och där är ju styrkan i inte vara för lika.” En orsak som lyfts fram till denna förutsägbarhet är att Armén ständigt genomför grundutbildning då förbanden på grund av oerfarenhet håller sig mer strikt till metodhandböckerna. En annan respondent utrycker svårigheten med överraskning och vilseledning vilket han menar har en för hög ambition, och anser att ett oväntat agerande är mer passande nivå:

”Vi har ju överraskning som kanske är de svåraste att uppnå. Jag hävdar att det aldrig går att planera en överraskning. Vi har aldrig dom resurserna, och framför allt inte om vi pratar vilseledning, då det kommer vi aldrig att lyckas med. Utan det är återigen att skapa en oförutsägbarhet i genomförandet, som ställer krav på flexibilitet.” (R9)

Några respondenter kopplar tid och tempo till överraskning som en metod att skapa överraskning eller oväntat uppträdande som inte kräver några extra resurser. R6 menar att en snabb beslutsprocess i kombination med ett stort handlingsutrymme och en tydlig inriktning kan skapa förutsättningar för ett högt tempo i genomförandet. Ett sådant tempo kan nyttjas för att manövrera och angripa fienden från oväntad riktning. R4 menar att även små tempoväxlingar i genomförandet kan skapa ett oväntat uppträdande.

Sammanfattning

Originalitet är ett av de fördefinierade teman som respondenterna inte berört i någon större omfattning. Författarens tolkning av detta är att respondenterna inte ser originalitet som ett kvalitetskriterium lika tydligt som andra.

Sida 37 (63) 4.1.5. SAMORDNING

Analystemat samordning utgår från frågeställningen:

- Hur uppfattas samordningens roll i operationsplanering, och på vilket sätt bidrar den till kvalitet?

Samordning är centralt i operationsplanering, vilket i studien speglas genom att vara ett av det mest diskuterade teman under intervjuerna. Samordning har diskuterats ut ett antal olika perspektiv och beskrivs ha olika syften. Samordning är dock inte ett enbart positivt laddat begrepp hos respondenterna, utan kan få negativa effekter om den genomförs av fel orsaker.

Samtliga respondenter har på olika sätt resonerat om samordning i relation till handlingsfrihet eller flexibilitet, där den rådande uppfattningen är att samordning endast skall genomföras där det är nödvändigt eller får stor effekt. Samordning som diskuterats i detta avseende har varit mer av typen fysisk samordning av förband i tid och rum. Den andra typen av samordning berör koordinering och samordning av funktioner. Denna typ av samordning är inte alltid fysisk och synlig på samma sätt, men likväl nödvändig för planens genomförbarhet. Dessa två inriktningar har skapat två sub-teman taktisk samordning och koordinering.

Avseende den taktiska samordningen så är respondenter överens om att samordning i syfte att kraftsamla resurser är nödvändigt i striden. Hur denna samordning skall gå till och hur hårt den skall styras i operationsplanen finns det däremot olika tankar om. R9 uttrycker sig så här:

” I vissa lägen så medger planen flexibilitet, men inte alltid, ibland så måste man styra ganska hårt vad man vill att bataljonerna ska göra, till och med ganska smala områden […] högintensiv strid, som vi pratar om, handlar ju till sist om att på rätt tid och rätt plats få fram det förband man vill.”

R6 menar att det är genom att samordna och styra förbanden i planen som man skapar förutsättning för ett enklare genomförande, och här anser han att man kan tillåtas bli ganska detaljerad. R9 delar denna uppfattning och menar att en alltför lös och enkel plan skapar behov att skapa samordningen under genomförandet med stridsledning, vilket kan vara svårare att utföra. R1 anser att det är farligt med för detaljerad planering för skeenden som kommer präglas av den dualism och kamp som striden innehåller. Detta riskerar att leda till mentala låsningar vid en oväntad händelseutveckling och att beslut färgas av tidigare planer. Respondenterna ger också exempel på andra problem med för hög grad av detaljplanering där strävan efter taktiska

Sida 38 (63) småmanövrar kan förlora realism och gör planen ogenomförbar. R5 resonerar kring detta på följande sätt:

”Du fastnar i detaljerna och ser inte helheten. Då tror du att då ska du lösa alla uppgifter åt DUC. […] Då är det inte rakt fram, utan då är det höger vänster, höger vänster … för det var viktigt när jag såg på terräng som stridsvagnskompanichef i stället för bataljonschef.”

R3 menar att onödig samordning skall undvikas då det stjäl tid och kraft för stab och DUC samt riskerar att skapa en osäkerhet där underställda förväntar sig att chefer skall styra och godkänna agerande.

Andra respondenter resonerar i liknande termer och menar att planen i stället skall skapa förutsättningar för samordning när behov uppstår och inte detaljstyra en bedömd händelseutveckling. Ett sätt att skapa dessa förutsättningar menar R1 är att nyttja en sådan disposition av sina förband att de snabbt kan möta hot från oväntade håll eller förstärkas med andra resurser. Ett annat sätt att skapa detta förutsättningar menar R4 är att funktionsföreträdare är proaktiva och agerar för att förutse behov som kommer uppstå.

Detaljstyrning likställs inte med samordning av respondenterna, utan snarare en ytterlighet med negativa risker. Vad som förefaller råda en större samsyn kring i frågan om graden av samordning är att det första skedet i planen kan innehålla mer detaljerade styrningar, men planens senare skeden när osäkerheten är större skall vara mer öppen. Relaterat till detta menar flera respondenter att det som planeras i större detalj är de delar som förbanden själva kan styra över, så som samband och andra funktioner. Denna typ av samordning har i analysen fallit under sub-temat koordinering.

R1 menar att koordinering skall ske med ”hög grad av precision och detaljupplösning med viktiga fakta och styrningar i tid” i de delar som förbandet själva styr över och som ej bedöms påverkas av fientligt agerande. Här nämns underhållstransportser, lastnings av förband etcetera.

R7 belyser funktionernas centrala roll i genomförandet i följande resonemang: ”Den (planen) är till för att underlätta eventuell stridsledning […] där har den en jätteviktig funktion att fylla upp för den gör att funktionerna kan vara lite på förhand. Egentligen skulle man säga att den är mer till för dem än för manöverförbanden.” Vidare menar han att funktionsförbanden behöver mer tid för sin verksamhet än manöverförband. Utan denna koordinering menar flera

Sida 39 (63) respondenter att stora brister uppstår i genomförandet och det handlingsutrymme som efterfrågas försvinner.

Empirin ger vid handen att denna interna koordination anses mycket central i operationsplanering och att den i sig ses som en kvalitetsindikator. Detta har medfört att Intern samstämmighet har skapats som ett eget analystema, vilket beskriv i ett eget kapitel.

Sammanfattning

Samordning är ett av de teman som diskuterats mest av respondenterna. Gemensamt för respondenterna är att samordning endast skall ske där så är nödvändigt för att inte inskränka på uppdragstaktiken. Respondenterna sätter i vissa diskussioner samordning som en motpol till handlingsfrihet och flexibilitet, där det senare förordas i de absolut flesta fall. En princip som omnämns är att samordna och styra det som förbandet kan kontrollera, och att lämna verksamhet som är med utsatt för oförutsedd påverkan okontrollerad och föremål för stridsledning. Vad gäller samordning är det värt är att notera är att respondenterna har en betydligt bredare tolkning än vad Thunholms teori avsåg, vilket ensidigt berör kraftsamling.

Respondenterna beskriver här två typer av samordning som har bäring mot kvalitet i operationsplanering: taktisk samordning, som beskriver samordning av resurser i strid och koordinering som mer syftar på koordinering av funktioner.

4.1.6. ERFARENHET

Analystemat undersöker erfarenhet ur ett brett perspektiv utifrån frågeställningen:

- Ses omhändertagande av tidigare erfarenheter som en viktig aspekt i operationsplanering, och hur bidrar det till kvalitet?

Ur empirin kan konstateras att tidigare erfarenhet inte anses ha någon direkt koppling till kvalitet i operationsplanering. Respondenterna kopplar i stället erfarenhetsbegreppet till hur individer och chefers erfarenhet påverkar operationsplanering. De allra flesta respondenterna kopplar viken av erfarenhet till planeringsprocessen, där både individuell erfarenhet och graden av samträning inom staben påverkar kvalitet och tid som åtgår för planeringen. R10 menar att individuell erfarenhet och sakkunskap bidrar till högre precision i planen då exempelvis tidsbedömningar blir mer relevanta. Flera respondenter belyser erfarenheten hos chefen och dennes roll i planeringen som central. R8 beskriver detta på följande sätt:

Sida 40 (63)

”Chefen är ju den som oftast är mest erfaren, då ska han ju vara närvarande och liksom aktivt delta och leda arbetet för att få en produkt som är av högre kvalitet och kommer ut fortare ...”

Flera andra respondenter har ett liknande resonemang och sätter på så sätt chefens roll i planeringsprocessen som en faktor som bidrar till bättre planering. R5 menar att erfarenheten bidrar till tidsbesparingar då personalen bättre kan sina uppgifter och har större förståelse för processen. Några respondenter har resonerat kring betydelsen av erfarenhet relaterat till intuitiv beslutsfattning. R1 menar att erfarenhet möjliggör en snabbare beslutsprocess baserad på intuitiv beslutsfattning. R6 menar även att erfarenhet av pågående operation i sig kommer påskynda planering, vilket han upplever förbises i diskussionen idag. Övning och träning inom armén sker ständigt med nya scenarier vilket inte försvårar att nytta av tidigare operationer och omhänderta erfarenheter.

Sammanfattning

Utifrån respondenternas beskrivning görs tolkningen att tidigare krigserfarenheter inte isolerat har någon framträdande roll i operationsplanering och att det inte direkt kopplas till kvalitet.

På olika sätt påverkar dock individers erfarenhet såväl kvalitet i beslutsfattning som planeringsprocessen.

4.1.7. TAKTISK IDÉ

Analystemat Taktisk Idé växte fram ur empirin ganska omgående då flera respondenter på olika sätt belyste att planeringen behöver grundas i hur motståndaren skall påverkas eller besegras, det vill säga en taktisk tanke. Inom tema samordning, originalitet och tid finns kopplingar till taktiska principer men är inte som centrala element. Dessutom relaterar dessa teman till en isolerad princip vilket inte fångar respondenternas diskussion om rollen den taktisk idén har i ett större perspektiv. Då respondenterna lyfter denna aspekt som styrande har detta skapat ett eget analystema.

Temat sätter den taktiska tanken, så som krigföringsprincip centralt och hur detta påverkar kvalitet i operationsplanering.

En respondent menar att det är lätt att planering fokuserar på problemlösning och intern logik, men att den i stället borde utgå från den dualism och den tvekamp som striden innehåller. ”Det är inte bara hur jag löser de problem som kan uppstå för mig utan hur jag skapar problem för

Sida 41 (63) motståndaren!” (R1). Samma tankar återfinns hos andra respondenter där just kampen om att vinna beskrivs som central. R3: ”En effektiv plan innebär att skapa förutsättningar för oss själva att vinna”. Vidare menar R1 att det finns en fara att en matematisk urvalsprocess ligger som grund till val av plan i stället för en taktisk värdering. Här blir den taktiska idén som bygger planen en vägledare. R5 resonerar i liknande termer och menar att operationsplanering måste utgå från en taktisk idé som skapas av chefen: ”Som chef så att han kunde hantera instrumentet och känna till så att säga de taktiska grunderna […] och det måste ligga till grund för mina planer, mina tankar och mina idéer”. En annan respondent menar att dessa taktiska grundidéer bör ta hänsyn till de inneboende taktiska fördelarna som just det aktuella förbandet har. Därav kan inte taktiska grundidéer tillämpas endast utifrån en viss situation utan måste ta hänsyn till en helhet.

Flera respondenter diskuterar på olika sätt att planen måste byggas utifrån en hänsyn och en kunskap om hur motståndaren agerar. Här nämns både kunskap om motståndarens olika system och doktrinära uppträdande, men också en kontinuerlig underrättelsebedömning som ligger till grund för planering och genomförande. Utifrån detta menar en respondent att en grundprincip är att skapa dilemman där motståndaren tvingas till val mellan olika dåliga alternativ. En bra uppfattning om motståndaren menar en respondent är så pass viktigt att det enskilt utgör en kvalitetsindikator.

R4 menar att den taktiska idén måste få en sådan roll i planen att den tillåts styra risktagning och o-doktrinärt uppträdande om detta leder till fördelar.

R1 uttrycker vikten av en taktisk tanke i operationsplanen på följande sätt:

”Taktisk grundidé, jag har en taktisk grundidé, min hjärna, den taktiska grundidén syns i min plan. Och ser jag den i min plan, då tror jag att det är en bra plan”.

Sammanfattning

Respondenterna beskriver behovet av an taktisk grundidé som håller ihop och driver planering och plan i rätt riktning. En tydlig taktisk idé ses som en kvalitetsindikator av flera respondenter.

Den taktiska idén måste grundas på de egna förbandets förmågor i relation till den fientliga styrkans utformning och bedömda uppträdande.

Sida 42 (63) 4.1.8. SAMSTÄMMIGHET

Nästa analystema som är sprungen ur respondenternas syn på kvalitet i operationsplanering är Intern samstämmighet. Analystemat har en nära relation med temat samordning, men är anses av respondenterna så pass viktigt att det skapat ett eget analystema.

Till skillnad från samordning vilken utgår ifrån Thunholms teori om kraftsamling, så är fokus för detta analystema den interna koordinationen. Temat har haft två sub-teman: helhet och intern samstämmighet. Det första sub-temat relaterar till planeringsprocessen där respondenterna belyser vikten av att alla relevanta aspekter av planeringen har behandlats. R2 menar att en bra planering belyser alla faktorer som kan påverka beslut som fattas efter hand.

En planering som tagit sådan hänsyn blir ett bra hjälpmedel i genomförandet. ”Det bygger upp en kunskapsbank hos mig och hos hela laget som gör den här planeringen.” (R2). R4 beskriver detta som att minimera egna friktioner och kopplar denna helhet till kunskap om detaljer som exempelvis kan vara knutna till de egna förbanden eller till logistiken.

Den mest talrika empirin i detta analystema beskriver vikten av att planens olika delar och förbandets olika funktioner stödjer varandra. R9 menar att denna interna samstämmighet direkt påverkar planens kvalitet och utrycker följande:

” …men framförallt att planen hänger ihop, funktionsmässigt. Planen kan vara hur tydlig och bra som helst, men om man ser direkt att det här kommer inte att hålla ihop liksom, här kommer ju logistiken aldrig hänga med. Då är det inte kvalitet.”

Flera respondenter menar att detta framförallt handlar om att förbandets funktioner skall stödja planen. R6: ”Det behövs synk, man måste synka saker och framför allt, det är återigen funktionerna, för det är alldeles för ofta som jag ser att man inte får med sig helheten på en bataljon.” På samma sätt som manöverförbanden följer en genomförandeidé måste funktionsförbanden göra likadant. Utan denna interna samstämmighet menar respondenter att problem kommer uppstå under genomförandet, eller helt och hållet omkullkasta planen.

R5 menar att grunden för att skapa denna samstämmighet ligger i tydlig och strukturerad planeringsprocess som får med sig ett helhetsperspektiv. Vidare framhåller flera respondenter att planeringens spelmoment är viktigt för att nå denna samstämmighet.

” …spela ordentligt på planen, för det är där de kloka tankarna kommer in, där framförallt när man nu har med funktionscheferna på brigadplaneringen då, att det

Sida 43 (63) där de deras kloka tankar kommer in som kan faktiskt kan justera planen åt rätt

håll”. (R9)

Sammanfattning

Samstämmigheten beskrivs i empirin som en central faktor för planens genomförbarhet, vilket direkt påverkar kvaliteten. Samstämmigheten består till del av att planen omhändertagit alla relevanta fakta och förutsättningar i planeringsprocessen, vilket skapar en genomarbetad och robust plan utifrån ett helhetsperspektiv. Vad som beskrivs som än viktigare är att en intern samstämmighet uppnås genom att alla funktioner och enheter på ett logiskt och sammanhängande sätt följer och stödjer den gemensamma planen.

4.1.9. KOMMUNIKATION

Den kommunikativa aspekten av operationsplanering har till del berörts under analystemat känsla som en del av den emotionella uppfattningen av planen. Utöver detta beskrivs kommunikation av respondenterna vara en viktig komponent som bidrar till kvalitet.

Kommunikation som lyfts fram avser verbal kommunikation, företrädelsevis direkt mellan individer, men även via radio. Vad som blir lite speciellt med detta analystema är att det inte enbart berör planering som process eller produkt utan kan ses som en brygga in i genomförandet. Oaktat detta är respondenterna eniga om att kommunikation har en avgörande roll i detta sammanhang. R5 sammanfattar den allmänna uppfattningen på följande sätt: ”Jag kan ju ha en jättebra planering, men har jag inte en plan eller en förmåga att presentera produkten för DUC som ska utföra det här, då är planeringen inte värd någonting”.

Kommunikationen beskrivs bland annat som en viktig funktion för att skapa förståelse och tydlighet. Detta gäller såväl internt i en planeringsgrupp som mellan chef och underställd.

Genom dialog menar R1 att större förståelse för uppdraget erhålls och att det i sin tur ger en trygghet och en tydlighet i planering och genomförande. R9 menar att kommunikationen för att skapa förståelse är så pass central att han ser en klar vinst med att skräddarsy ordergivning för just detta och ge utrymme för en berättande ordermetod.

Vad som förefaller än viktigare är kommunikationens roll som budskapsförmedlare. Flera respondenter uttrycker detta i termer av att ”sälja idén”. R6 menar att det ”… i slutändan handlar ju om att sälja idén liksom…” vilket är avgörande för att få organisationen att dra åt samma håll. R7 menar att det är viktigare vilka budskap man sänder än vad som står skrivet i

Sida 44 (63) en order. R1 sammanfattar på följande sätt: ”Planens kommunikation, hur man kommunicerar den, är också ett kvalitetsbegrepp”.

Sammanfattning

En avgörande del i operationsplanering är hur den verbalt kommuniceras inom organisationen.

Kommunikationen innehåller en förståelseskapande aspekt där chef nyttjar kommunikation för att skapa förståelse för planen och genomförandet. Vad som framstår som än viktigare är kommunikationens budskapsförmedlande roll. Genom att muntligt förmedla de väsentliga delar av operationsplanen skapas förutsättningar att skapa inspiration och tilltro till planen.

4.1.10. ENKELHET

Det sista analystemat är en i empirin ständigt återkommande aspekt på operationsplanering.

Enkelheten återkommer i ett antal olika sammanhang med både enkelhet i planeringsprocessen och i planens utformning som önskvärda delar. I analystemat skapades tre sub-teman: enkelhet i planering, enkelhet i utförande samt lättförståelig.

I planering menar R8 att chefens tydlighet och en gemensam bild av vad som skall uppnås bidrar till enkelhet. Enkelheten uppges av flera respondenter skapa ett handlingsutrymme åt DUC i genomförandet. R2 menar att en enkel plan underlättar gemensam förståelse vilket i sig är något eftersträvansvärt. R8 sammanfattar dessa aspekter i följande citat:

”Karaktären av en bra plan, är att den ska vara enkel. Enkel både i planeringsfasen och enkel för underställda att förstå. Och kopplat till enkelhet så ska man även kunna så att säga…ha utrymme i planen för att kunna ta de här initiativen”.

I empirin beskrivs enkelhet som en mindre detaljerad plan med stort inslag av uppdragstaktik.

Enkelheten kopplas även samman med kommunikation och förmedlandet av ordern. R6 är dock av en annan uppfattning och menar i stället att en detaljerad plan med stort inslag av krigslist må se komplicerad ut, men kan påverka fienden på ett sätt att genomförandet blir enkelt.

”Så medan enkelhet för mig, det är kanske att även om det är krångligt, du har tänkt på många varianter och vi ska göra det på ett visst sätt här, liksom så här att vi fick ju locka fienden här och sen kommer vi in här från sidan och då har vi skapat våra

”Så medan enkelhet för mig, det är kanske att även om det är krångligt, du har tänkt på många varianter och vi ska göra det på ett visst sätt här, liksom så här att vi fick ju locka fienden här och sen kommer vi in här från sidan och då har vi skapat våra