Det sista temat som författarna identifierade utifrån den insamlade empirin är karriärmöjligheternas potential och problematik när det kommer till att motivera de anställda. Hur respondenterna upplevde karriärmöjligheternas påverkan på de anställdas motivation och hur de bör användas i syfte att motivera de anställda på arbetsplatsen.
Samtliga respondenter pratade om karriärmöjligheter som viktigt i rollen som chef och en potentiell motivationshöjare, exempelvis sa Dennis att karriärmöjligheter är en av de bästa motivationshöjarna för att engagera de anställda till att göra ett bra jobb och Edvin att personer som ser möjligheter att klättra inom organisationen är lättast att motivera. Att företagen och ledarna möjliggör att de anställda kan klättra inom organisationen upplevs alltså som viktigt och motiverande bland de anställda. Att karriärmöjligheter är motiverande styrks av flera forskare (Bagdadli et al., 2006, s. 96; Baron & Kreps, 1999, s. 407; Heraty & Morley, 1998, s. 669) och en del i hur väl det fungerar som ett motivationsverktyg menar Chen et al. (2012, s. 878) beror på individens upplevda möjlighet att nå det önskade karriärmålet. I och med att det ses som motiverande att bli befordrad och respondenterna uttrycker att de är ett bra sätt att engagera de anställda att
55
göra bra prestationer så kan det kopplas till att befordran är ett åtråvärdigt mål för de anställda. I detta fall blir föväntansteori applicerbar då de anställda verkar se karriärmöjligheter som en åtråvärd belöning, vilket betyder att de har en hög valens (Fudge & Schlacter, 1999, s. 297-298; Kominis & Emmanuel, 2007, s. 51) och om ledaren då genom att ge ytterligare ansvar eller ge uppmuntran kan de även öka både instrumentaliteten samt förväntan hos de anställda vilket gör karriärmöjligheterna än mer motiverande.
Ett sätt att kommunicera detta till de anställda är visa på kollegor som avancera till nya positioner både inom och utanför företaget. Fem av sju respondenter sa att karriärmöjligheter inom organisationen syns i samband med att anställda ser och hör om kollegor som tagit steget vidare, exempelvis säger Carl att anställda blir motiverade av att se kollegor klättra och Gustav att folk hela tiden hör om kollegor som klättrar inom organisationen vilket gör det underförstått bland de anställda att möjligheter till avancemang finns. Även detta kan kopplas till förväntans teori, i och med att när de anställda ser sina kollegor klättra så kan både deras valens, instrumentalitet samt förväntan öka. Valensen kan öka för att när de anställda ser andra avancera så blir de själva mer intresserade av att göra det och då ökar valensen (Fudge & Schlacter, 1999, s.
298). Instrumentaliteten kan också öka i samband med att anställda ser andra avancera då det kan bli tydligare hur de som blev befordrade gjorde för att lyckas med det. Detta ökar intrumentaliteten då de kan se vilken mängd arbete och energi den befordrade lade ner för att bli befordrad, med andra ord ser de bättre vad de själva måste göra för att nå dit (Fudge & Schlacter, 1999, s. 296).
Fyra av dessa respondenter poängterade även att kollegors avancemang kan skapa problem i form av exempelvis upplevd orättvisa. Carl poängterade att kollegor som avancerar kan skapa en avundsjuka och framförallt om kollegor är yngre än personen själv då det kan ses som ett eget misslyckande att yngre personer avancerar snabbare än en själv. Att individerna upplever orättvisa och avundsjuka kring befordran kan enligt Bagdadli et al. (2006, s. 97) komma från att den anställde känner att den själv eller någon annan borde fått tjänsten istället. Känslan av orättvisa är även sammanvävd med hur stor chans den anställde upplevde att den hade att själv få tjänsten (Chen et al., 2011, s. 878).
Vidare säger även Beehr et al. (2004, s. 429) att upplevd orättvisa i rekryteringsprocessen till ledarpositioner kan resultera i att de anställda slutar följa ledaren och därför försvårar dennes möjlighet att motivera. Vidare så kan även det faktum att andra personer får tjänsten leda till att de anställda som inte får tjänsten upplever sig som förlorare enligt teorin om turneringsspel vilket också leder till ett missnöje (Baron & Kreps, 1999, s. 410).
När de som avancerar dessutom är yngre så kan även det påverka de äldre mer då känslan av att vara en förlorare kan bli ännu starkare. Vidare rörande befordran så säger Fredrik att hans, i branschens mått mätt, ovanligt snabba karriärsutveckling skapat en felaktig förväntan kring vad anställda kan förvänta sig när det kommer till att avancera, vilket enligt förväntansteori kan påverka individens instrumentalitet då individen kan leds in i tron att det arbetet som krävs för att nå en befordran är desamma som Fredrik i detta fall (Fudge & Schlacter, 1999, s. 296). När individen sedan förstår att det krävs mer kan det istället minska instrumentaliteten (Fudge & Schalcter, 1999, s. 296) och därmed motivationen, och det kan vara därför som Fredrik nämner att det är ett problem att de anställda får en felaktig bild av befordran inom hans organisation.
Sex av respondenterna sa också att det var viktigt att det fanns en tydlighet varför olika individer klättrat på karriärstegen, vilket Albert och Beatrice också upplevdes som svår
56
då företagets behov inte alltid motsvarar vad de anställda tror. Detta kan också kopplas ihop med den upplevda orättvisan hos de anställda, då att förklara varför vissa personer tar sig vidare och blir befordrade reducerar den upplevda orättvisan då rekryteringen ses som transparent (García-Izquierdo et al., 2012, s. 395). Vidare så bidrar tydlighet kring varför personer blir befordrade till en starkare upplevelse av procedurrättvisa vilket skapar ett större engagemang gentemot organisationen (Bagdadli et al., 2006, s. 97).
57