Kommunikationsplan

I dokument Information, kommunikation och motivation i förändringsarbete (sidor 35-39)

Erikson (2002) menar att kommunikationsplanering består av kommunikationspolicy, kommunika-tionsstrategi och kommunikationsplan. Här beskrivs begreppet kommunikationsplan och tre olika tillvägagångssätt för att utarbeta en sådan.

3.8.1 Eriksons kommunikationsplan

Kommunikationsplanen är den del av kommunikationsplaneringen som görs efter att visioner och mål fastställts i en policy. Eftersom strategin är av mer översiktig och långsiktig karaktär är kommunikationsplanen det dokument som mer detaljerat anger vad som ska göras, lämpligast inom ett års tid, enligt Erikson (2002). Kommunikationsplanen bör delas in i månadsplaner som kontinuerligt uppdateras. Planen ska noga ange mål, ramar, budget och budskap på en central nivå med frihet att anpassa detta ute i organisationen. Den ska göras kortfattad och koncis så att den kan förstås av alla (Erikson, 2002).

Delområden i planen

Erikson (2002) rekommenderar att planen innehåller följande områden: • Profilering • Intern kommunikation • Extern kommunikation o Ekonomisk kommunikation o Marknadskommunikation o Massmediarelationer o Samhällskontakter • Internt arbete

Planens rubriker

Erikson (2002) menar att följande rubriker ska finnas under vart och ett av ovanstående delom-råden.

1. Nulägesanalys. Här rekommenderar Erikson (2002) att en så kallad SWOT-analys görs. Nuläget, det vill säga organisationens interna och externa kommunikation, be-skrivs då i form av interna styrkor och svagheter samt externa hot och möjligheter. 2. Mål. Erikson (2002) pekar på vikten av att veta vilka mål som finns för en viss

kom-munikationsinsats. Är det att sprida information, öka kännedom, tillföra kunskap eller på djupet förändra människors attityder och beteenden? Målen bör vara mätbara och därför formuleras så. Målet är inte att producera informationsmaterial, utan ska anges i kvalitativa och kvantitativa termer.

3. Målgrupper/användare. Det är viktigt att ange målgrupper och användare i både övergripande grupper, men också bryta ner dem till individer. Att kalla en målgrupp för ”anställda” ser Erikson (2002) inte som en lösning. De anställda är inte en homogen grupp, utan består av människor med olika värderingar och bakgrunder. Helst, menar Erikson (2002) ska målgrupperna brytas ner utifrån geografi, demografi och psykografi. 4. Ansvarsfördelning och avgränsningar. Det finns inga tydliga gränser mellan

infor-mations- marknads- och personalavdelningarna, så det är viktigt att i planen redogöra för vem som ska göra vad. Fördelen med detta är att tidsplanen då blir beaktad och de olika åtgärderna inte krockar. Även avgränsning mot ekonomi och IT-avdelning kan behövas. I avgränsningarna är det viktigt att ange vad planen inte omfattar (Erikson, 2002).

5. Kommunikationsstrategi. Som nämndes tidigare är strategin det långsiktiga tillväga-gångssättet för att uppnå företagets mål. Strategier för enskilda kommunikationsinsat-ser bör också göras.

6. Övergripande budskap. Tänk i förväg ut vad du vill säga, uppmanar Erikson (2002). Detta för att organisationens talespersoner blir mer samstämmiga, dels blir budskap som upprepas starkare. Beroende på budskapen ska lämplig kanal och metod väljas. Om budskapet möter kritik kan det ibland vara mer kraftfullt att faktiskt hålla med om kritiken, men samtidigt visa på de punkter där man är överens.

7. Kanaler/metoder/åtgärder. Vid beslut om lämpliga kanaler bör planeringen utgå ifrån mål, målgrupper, avgränsningar, strategi och budskap. Här bör varje kanal beskri-vas noga och processerna för framtagandet av skriftliga och elektroniska kanaler bör anges i sin helhet. För varje åtgärd bör en ansvarig utses.

8. Tidsplan. De olika åtgärderna måste koordineras, menar Erikson (2002). Inte bara med de andra delmålen i kommunikationsplanen, utan också med övrig marknadsfö-ring. I tidsplanen bör tiden för utgivning av informationsmaterialet samt beräknad tids-åtgång anges.

9. Budget. Varje beslutad åtgärd ska följas av en noggrant uppsatt budget (Erikson, 2002).

10. Uppföljning. Det är lika viktigt att analysera och följa upp den uppsatta planen. Analy-sen kan göras löpande samt i efterhand genom mätningar av attityder och resultat (Erikson, 2002).

3.8.2 Vincos kommunikationsplan

Vinco är ett konsultföretag som arbetar med intern kommunikation, förändring och ledarskap. Enligt Vinco (2006) ska nedanstående betänkas vid utformandet av en kommunikationsplan:

1. Vad är kommunikationsproblemet? Kommunikation i sig har inget självändamål, utan används för att nå resultat i arbetet. Hur kan verksamheten utvecklas med hjälp av kommunikation? Vilka problem finns i nuläget och vilka är möjligheterna?

2. Identifiera mål och målgrupp. En målgruppsanalys visar vilka som kommunika-tionsplanen vänder sig till. Ta reda på behov, kunskaper och önskemål hos målgrup-pen. Vad ska målgruppen tycka och göra efter den planerade kommunikationsinsatsen? Detta kan utformas som ”90 procent ska vara positivt inställda till förändringen som ska genomföras”. Om målet inte är klart och tydligt definierat går det inte att mäta re-sultatet.

3. Vilka strategier är bästa vägen? Hur ska målgruppen nås? På vilket sätt önskar den få information? Ska informationen vara snabb eller djup och långsiktig? Ska det vara in-formation eller dialog?

4. Vad ska kommuniceras? Målgruppen bör anse att budskapet är begripligt och an-vändbart.

5. Hur ska det kommuniceras? Sätten och formerna på vilka budskapen kan kommuni-ceras är många, men vilka sätt är bäst för målgruppen? Muntlig eller skriftlig informa-tion? Förnuft eller känsla?

6. Var ska det kommuniceras? Det finns många kanaler att kommunicera ut budska-pen, exempelvis affischer, webben, personaltidning och personliga möten. Människor-na i målgruppen är olika och därför är en mix av olika kaMänniskor-naler det som oftast ger resul-tat. Variationen är viktig, dessutom behöver budskap upprepas, dels i olika kanaler och dels över tiden. Jämför detta med reklam!

7. Vad kostar det? Resurser, det vill säga tid, pengar och människor måste vara rimliga i proportion till det som ska uppnås. En budget och en ansvarsfördelning ska därför gö-ras.

8. Hur ska effekten kontrolleras? Redan i planen bör detta tänkas igenom. Hur kan kommunikationsprocessen styras och effekten av den mätas? Vilka kontrollpunkter är kritiska och hur ska resultatet följas upp?

3.8.3 Quirkes kommunikationsplan

Quirke (2000) menar att en kommunikationsplan utjämnar vägen mot förändringen och ger förslag på hur en kommunikationsplan kan utformas. Även han börjar med ett antal frågor som ska besvaras:

• Vad ska förändras? När ska det ske? Vad för förändringen med sig?

• Varför ska förändringen genomföras? Vilka är förändringens ekonomiskt avsedda för-ändringar? Hur relaterar förändringen till andra initiativ och vidare förändringar i orga-nisationen?

• Vilka är de specifika slutsatserna och troliga effekterna? Vad skapar förändringen för problem när den implementeras? Hur ser processen för att samla in och svara på feed-back ut? Vad har organisationen lärt sig från tidigare förändringar?

4 Empiri

Distriktsveterinärerna är en del av Jordbruksverket. Jordbruksverket är chefsmyndighet och an-svarar för verksamheten, vilket visas i figur 4.1 Jordbruksverkets organisation.

Figur 4.1 Jordbruksverkets organisation. Källa: Efter Jordbruksverket (2006c).

Avdelningen består av de 70 veterinärstationerna runt om i landet, samt distriktsveterinärenhe-ten (hädanefter Dv-enhedistriktsveterinärenhe-ten) som finns på Jordbruksverket. Avdelningen har ett eget anslag och en egen budget (Jordbruksverket, 2006d).

På distriktsveterinärstationerna jobbar veterinärer och assistenter för att ge service till det geo-grafiska område som hör till stationen. På varje station finns också en stationschef. En station kan ha lokaler/filialer på flera olika orter (Jordbruksverket, 2006b).

Distriktsveterinärerna är tillgängliga dygnet runt vid akuta ärenden. För Distriktsveterinärerna är tillgängligheten viktig. Distriktsveterinärernas ledord är kompetens, engagemang och till-gänglighet (Jordbruksverket, 2006b).Veterinärerna arbetar meddjursjukvård, förebyggande djurhälsovård, djurskydd och smittskydd. De är officiella, vilket innebär att de även kan utföra gränskontrolluppdrag och utfärda import- och exportintyg (Jordbruksverket, 2006b).

Centrala ledningen består av en avdelningschef, en biträdande avdelningschef samt en avdel-ningssekreterare (se figur 4.2 Distriktsveterinäravdelningen). Centralt finns även Dv-enheten, som har hand om all administration, utveckling och effektivisering av arbete och processer i verk-samheten. De olika funktionerna finns till för att stödja verksamheten, det vill säga stationerna. Även om stationerna till stor del styrs själva, följer de riktlinjer som enheten sätter upp. Enhe-ten ansvarar för personalrekrytering, löneadministration, budget, resultat och uppföljning – både centralt och regiontalt. Ekonomifunktionen har hand om fakturering och inbetalning-ar/utbetalningar. Enhetens IT-funktion äger och förvaltar en del av de IT-system som används

Distriktsveteri-näravdelningen Djur- avdelningen Styrelse Informationsenheten Internrevisionsenheten Rättssekretariatet Personalenheten Verksledningen Landsbygds- avdelningen IT- avdelningen Stöd- avdelningen Marknads- avdelningen Administrativa avdelningen Kontroll- avdelningen Växt- avdelningen Verksledningssekretariatet

funktion arbetar för att förbättra och effektivisera information och kommunikation, både in-ternt och ut mot kund. Kompetensutveckling, utbildning och ledarskapsutbildningar är andra exempel på enhetens arbetsuppgifter (Jordbruksverket, 2006d).

Figur 4.2 Distriktsveterinäravdelningen. Källa: H. Lindström & L. Schelin, personlig kommunika-tion, 2006-12-14.

Distriktsveterinärerna kallar sig för en kunskapsorganisation. Detta innebär att Distriktsveteri-närerna säljer en högkvalitativ tjänst som kan innebära en lösning eller en möjlighet på ett pro-blem som kunden har. Lösningen kan initiera en förändring men behöver inte göra det. Kun-den har både förväntningar och krav på tjänsten som utförs. Tjänsterna är inte alltid standardi-serade, veterinärerna är delaktiga i något och detta kräver en analytisk förmåga, kreativitet och problemlösningsförmåga, men också social kompetens och empati för att förstå djurägaren (L. Schelin, personlig kommunikation, 2006-11-21, 2007-01-03).

4.1 Information och kommunikation inom

I dokument Information, kommunikation och motivation i förändringsarbete (sidor 35-39)