5 Analys 57
5.1 Ledarskap och ”svenskt” ledarskap 57
Annelie, Erik och Markus säger alla att ledarskap för dem är att arbeta med de anställda och få dem att åstadkomma något. Detta anser vi är en ganska generell bild av hur ledarskap kan definieras (Lazear, 2012; Hofstede, 1994). I likhet med detta säger Jönsson (1995) att “svenskt” ledarskap handlar om att få alla med sig. Dock poängterar han vikten av att de anställda ska vara delaktiga. Jönsson (1995) menar att det här ofta sker genom att den svenska ledaren lyssnar på sina anställda. Likaså de svenska cheferna håller med om detta då de menar att ”svenskt” ledarskap kännetecknas av konsensus och teamarbete där chefen ska beakta sina medarbetares åsikter innan ett beslut fattas. Dessa karaktärsdrag framkommer även i samband med Holmberg och Åkerbloms (2006) studie, i vilken teamorientering och delaktighet ses som typiskt “svenska” ledarskapsstilar. Vidare förmedlar Erik och Markus en bild av det “svenska” ledarskapet som humanitärt där alla människor har lika värde och ges mycket ansvar. Det humanitära nämns inte direkt i teorin, men kan genom en indirekt summering av de attribut som framhäver “svenskt” ledarskap, exempelvis att alla ska få bli hörda och ses som en viktig del i en grupp (Hofstede, 2012 b) kopplas till detta. Av dessa jämförelser kan vi således utläsa att intervjupersonernas framställning av vad de tycker är ledarskap går hand i hand med vad de anser vara “svenskt” ledarskap, något som i sin tur är relativt likt vad tidigare forskning har kommit fram till.
Den bild Annelie ger av “svenskt” ledarskap är även den överensstämmande med Erik och Markus uppfattningar. Intressant är dock att hon egentligen motsätter sig en sådan generalisering. Annelie är exempelvis en av de personerna som Eriksen (1998) talar om som inte vill förenkla världen genom att dela in den i etniska stereotyper. Detta tror vi likt Ghorashi (2002) har att göra med den bakgrund som hon har och att denna kan påverka hur hon idag tänker och agerar. Annelie, som är svensk och känner sig som sådan, har genom sina halvkoreanska rötter och därmed koreanska utseende fått erfara hur det är att tillhöra en etnicitet men ändå känna sig olik de andra personerna som också ingår i denna (De Vos & Romanucci-Ross, 2006). Detta kombinerat med en lång internationell karriär gör att vi tycker att det verkar som om hon anser sig vara mer öppen och mindre fördomsfull mot andra kulturer än vad andra svenskar är som saknar den här erfarenheten. Förståelsen för att individer kan skilja sig åt och att individen i sig
58
är viktigare än etniciteten för ett ledarskap gör att det i hennes ögon inte är rätt att säga att något är “svenskt”.
Beskrivningarna som den enskilde chefen ger av ett “svenskt” ledarskap motsvaras också i hög grad av det personen nämner som ledarskap på företaget där han eller hon arbetar. Markus säger exempelvis att en chef inom Swindia har en stark tro på individen och delegerar uppgifter medan en “Going Global-chef” enligt Erik är väldigt empatisk samt tror på konsensus. Troligtvis kan både likställigheten av ledarskap med “svenskt” ledarskap, samt den överensstämmande beskrivningen cheferna ger av “svenskt” ledarskap i förhållande till teorin kopplas till chefernas genomförda ledarskaps- utbildningar. Dessa utbildningar, vilka har utförts i företagens regi, har förmedlat en bild av det ledarskap som passar i det aktuella företaget. Cheferna har således matats med information och begrepp om hur ledarskap ska vara och hur en ledare ska agera, vilket de sedan har tagit åt sig i olika stor utsträckning. Det är därför möjligt att cheferna har påverkats av den miljö som de har vistats i och därmed blivit mer lika andra individer som också har vistats i samma omgivning. Annelie talar i detta sammanhang exempelvis om Jan Stenbeck som trots en svensk nationalitet var väldigt amerikansk i sitt sätt att styra. Detta beror förmodligen på att han enligt Björling (2002) var bosatt länge i USA. Utifrån dessa tankar kan en persons ledarskap därmed ha blivit mer format av ett företags värderingar än av sin egen svenska etnicitet. Schein (1990) menar vidare att de grundläggande antaganden som lärs ut till nya medlemmar i ett företag är en del av organisationens företagskultur. Chefernas bild av ledarskap som “svenskt” kan således vara starkt format av den kultur som råder inom företaget.
Annelie verkar dock inte vara lika påverkad av en viss företagskultur jämfört med de andra två svenska cheferna då hon till en början hade svårt att uttala sig om vad som är “svenskt ledarskap”. En anledning till detta kan vara hennes stora erfarenhet av att arbeta på flera olika företag utomlands vilket har gjort att hon dels har formats av flera olika företagskulturer, dels inte har vistats mycket i en svensk företagskultur. Trots detta, vilket tidigare nämnts, liknar det “svenska” ledarskapet Annelie beskriver även Erik och Markus skildringar av detsamma. Detta gör att det går att ifrågasätta om det som anses vara ledarskap och “svenskt” ledarskap kommer ifrån företagskulturen eller om det har formats tidigare än så. Exempelvis säger Erik att han redan vid anställningen på Going Global hade samma värderingar som företaget och kanske därför inte har blivit formad av företagskulturen i någon större utsträckning. Dessa tankar går hand i hand med Berger och Luckmanns (1998) teorier om primär och sekundär socialisation, där den primära socialisationen formar individen till att platsa i samhället medan den sekundära har att göra med den institutionella anpassningen av personen. Detta skulle kunna innebära att företagskulturen (den sekundära socialisationen) snarare enbart har haft en stärkande effekt på tidigare formade värderingar (den primära socialisationen).