Ledtid vid order

Undersökningen av ledtid i produktionen har givit följande data. Produktionschefen uppger att de har 6 veckors ledtid om komponenter behöver beställas men att ledtiden istället är två veckor om komponenter finns på lager. Det framgår även att den tidigare leverantören av lagerlogistik då driften varit outsourcad inte haft aktuell data vilket orsakat svårigheter vid produktionen då saldo inte överensstämt med faktiskt antal i lager. Nuvarande situation innebär istället att det finns två parallella system för lagerhållning. Ett officiellt system kopplat till företagets ekonomi samt ett inofficiellt lager där faktiska antal är inventerade men som samtidigt skulle innebära en nedskrivning av lagrets värde. Detta dubbla system påverkar idag hela produktionen genom invecklad logistik.

Data i Tabell 17 är hämtad från produktionschefen och visar aktuella ledtider för en order i behov av komponenter respektive en order där samtliga komponenter finns i lager i Tabell 18. Dessa finns sedan sammanfattade i Figur 18, Figur 19 och jämförda i Figur 20 samt slutligen kontrollerade mot en verklig order i Tabell 19.

Tabell 17 - Ledtid vid beställningsbehov av komponenter

Orderförfarande Dagar

1. Order Sverige - Kina 1

2. Kontroll av ingående komponenter 3

3. Ledtid komponenter 28

4. IQC 5

5. Produktion 7

6. Final Quality Control (FQC) 2

7a. Gods klart för utleverans, maximum 14

7b. Gods klart för utleverans, minimum 1

44

Figur 18 - Grafisk återgivning av informationen i tabell 17

Tabell 18 - Ledtid då beställningsbehov av komponenter ej föreligger

Orderförfarande Dagar

1. Order Sverige - Kina 1

2. Kontroll av ingående komponenter 3

3. Ledtid komponenter 0

4. IQC 5

5. Produktion 7

6. FQC 2

7a. Gods klart för utleverans, maximum 14

7b. Gods klart för utleverans, minimum 1

Totalt 33 0 5 10 15 20 25 30 Da g a r

45

Figur 19 - Grafisk återgivning av tabell 18

Figur 20 - Jämförelse mellan beställningsbehov och lagerförda artiklar

Kontroll av ledtider för order PO33372, vilken gällde 100st motor 25L.

Tabell 19 - Ledtidskontroll mot order PO33372

Datum Händelse

24-apr Order läggs från Sverige 27-apr Avstämning komponenter 29-apr Önskvärt leveransdatum

04-maj Inleverans av uppdaterade komponenter för utvärdering 14-15 maj Produktion av order

15-maj Utleverans

Total ledtid 22 dagar

0 2 4 6 8 10 12 14 16 Da g a r

Ledtid vid lagerhållning

0 10 20 30 40 50 60 70 Vid lagerhållning

Utan lagerhållning

Dagar

46

5

Analys

För att analysera den data som samlats in har teorin med främst Eppinger och Chitkaras (2006) tio olika punkter som är viktiga vid förflyttning och utläggningen av GDP samt Wlazlak och Johanssons (2014) studier om kommunikationsproblem vid R&D och produktion kopplat till Kina använts tillsammans med insamlad data, mätningar och observationer.

Vilka är svårigheterna som uppstår när utveckling och produktion inte befinner sig i samma land?

Både respondenter, observationerna och teorin inom området lyfter fram kommunikationsutmaningar som en av den vanligaste förekommande problematiken med spridda verksamheter. Detta syns från den svenska enheten likväl som från den kinesiska där tydligheten i delade budskap utgör en stor del av problematiken i enlighet med Wlazlak och Johansson (2014). Teorin och de båda enheterna är eniga om att olika kunskapsnivå i språket påverkar detta och respondenterna från Kina påtalar att logiken och uppbyggnaden i kinesiska skiljer sig avsevärt från den engelska och svenska logiken. Vidare lyfts svårigheten att förstå talad engelska hos den kinesiska enheten från båda enheterna som en utmaning vilket också lyfts fram av Wlazlak och Johansson (2014). Detta kan härstamma från det faktum att utbildningen fokuserar på skrift före tal i Kina enligt flera respondenter. Det syntes även extra väl under de intervjuer som genomfördes då respondenterna var oförmögna att svara på en fråga ställd verbalt men istället svarade på frågan när den formulerades i skrift. Andra möjliga faktorer skulle kunna vara hur beresta olika nationer är sedan tidigare där svensk befolkning till stor del löpande givits möjligheten att träna språket genom interaktioner med andra både inom landets gränser och utanför.

Viljan att dela information har även lyfts fram (Wlazlak & Johansson, 2014) som en bidragande faktor som skapat svårigheter. Vid tillfället för intervjuerna i Kina upplevde majoriteten av respondenterna att ingen problematik fanns kopplat till verksamhetens arbete med utveckling och produktion. Endast Production Manager, General Manager och Planning Leader uttryckte att problematik fanns. Dessa personer hade tre attribut som skiljde dem från övriga respondenter. De hade antingen 1.) arbetat på ledande befattningar i företag med stor exponering mot Sverige, 2.) arbetat länge inom företaget och bidragit till tydliga förbättringar för ägare eller 3.) hanterade engelska mycket väl och arbetade löpande nära den svenska enheten. Dessa uttryckte såväl informationsutmaningar som olika aspekter kopplade till tid eller effektivitet som i olika former sinkade deras arbete, enligt dem själva skulle detta enkelt kunna lösas genom en utökad informationsdelning och snabbare återkoppling enheterna emellan. Övriga respondenter upplevde istället ingen problematik alls. Detta trots att observationerna både påvisar extremt komplicerande materialflöden i Figur 17, stora mängder PIA i Tabell 16 samt tydliga problem som uppkommit under observationerna i Tabell 9. Författaren frågar sig här om personerna som inte upplever någon problematik alls innehar tillräcklig utbildning inom området för att kunna fullgöra sina arbetsuppgifter samt inse när förbättringar behöver ske eller om resultatet av dessa intervjuer speglar de skillnader i kultur som presenteras i teorikapitlet kopplat till kollektivistisk och individuell kultur, där personerna således inte vill att gruppen skall uppfattas som en enhet vilken inte

47

klarar av att lösa sina egna problem och därför väljer att förneka att problematik existerar (Ting-Toomey et al., 1991; Hall, 1976; Korac-Kakabadse et al., 2001). Det finns således tydliga förbättringsområden inom organisationen där arbete bör ske löpande för att höja kvalitet och förkorta ledtider inom ramen för enheternas samarbete. Orsaken till varför dessa inte presenteras av respondenterna är fortfarande oklar.

Wlazlak och Johansson, (2014) beskriver hur respons på delad information påverkat förtroendet i en tidigare studie på grund av ignorans från de kinesiska ingenjörerna och hur detta påverkade samarbetet. Liknande fenomen har uppkommit i fallstudieföretagets organisationer men detta uppstår istället i båda riktningar. Utvecklingsingenjörer i Sverige upplever att information uteblir och lämnar ifrån sig mindre och mindre arbete till Kina för att ej begränsa sitt eget arbete på grund av långsamma informationsflöden och ej levererat arbete. Samtidigt upplever ordersidan i Kina att återkopplingen uteblir från Sverige vilket skapar fördröjningar i ledtiden vid order till följd av att materialorder inte kan läggas och istället skjuts på framtiden tills en återkoppling sker. Detta resulterar i slutändan i att de svenska respondenterna irriterar sig över långa ledtider. Bryts dessa ledtider ner ses samtidigt att det faktiska moment som påverkar ledtiden i störst utsträckning är just ledtiderna vid beställning av komponenter vilket kan ses i Tabell 17 och direkt påverkas av responsen från den svenska enheten. Sammantaget bildar dessa problem en negativ spiral där mindre information delas löpande vilket i sin tur skapar ytterligare problem. För att nämna exempel så kan det i Figur 15 avläsas operativ tid för att genomföra respektive moment vid produktionen av motor 15S. Dessa tider är i sin tur underlag för prissättning vid försäljning. Det faktum att uppmätta tider dels skiljer sig från företagets egen data samt att all övrig tid för omställningar, transporter av material och förflyttningar helt uteblivit, gör i sin tur att det underlag för prissättning som skapas mycket väl kan bidra till felprioriteringar i verksamheten och dåliga marginaler vid försäljning.

Fler händelser som skapar problematik kan också kopplas till delandet av information samt uppstår vid utveckling av nya produkter eller revideringar av befintliga produkter. Dessa kommuniceras då sent från den svenska enheten, samtidigt som stort tryck ligger på att pressa priserna på enstaka komponenter hos den kinesiska enheten varpå volymer vid inköp ökas för att ge lägre styckepriser. När sedan en revidering av respektive komponent uppstår placeras innestående lager av respektive komponent och delmonterande produkter där motsvarande komponent ingår på hyllan, där de senare förblir. Detta får som följd att produktionen dels saknar komponenter för innestående order, kapital binds i material som aldrig säljs såväl som att det tar upp plats på lagret. Samtliga av dessa punkter är direkt beroende av tydlig informationsdelning för att kunna genomföras på ett effektivare sätt när många personer med olika funktioner är involverade, detta påtalas av Vandevelde och Van Dierdonck, (2003) och involverar riskerna med kultur på funktionsnivå. Problematik som uppstår kan ofta hänföras till brist av korrekt data och dess datakvalitet inom verksamheten.

Tidsförskjutningen på sex timmar mellan Sverige och Kina påverkar också arbetet. Detta gör att endast två till tre timmar finns tillgängliga dagligen för kommunikation med avseende på arbetstiderna hos perspektiven företag. Detta skulle kunna användas som en fördel vilket ger att förändringar och utveckling i teorin kan

48

levereras snabbare då resurser finns på två marknaden och är aktiva utanför den tilltänka arbetsdagen om åtta timmar på respektive marknad när allt fungerar tillfredställande. Eppinger och Chitkara (2006) beskriver med sina tio framgångsfaktorer för lyckade globala utvecklingsteam hur arbete i moduler, samarbete, datakvalitet och tydligt ledarskap är några avgörande punkter. Finns dessa punkter upparbetade bör det således innebära en fördel med en tidsförskjutning då det skapar en möjlighet att genomföra arbete utanför den tidsram om åtta timmar som kunder förväntar sig att företaget arbetar mot. Finns inte denna struktur skulle det istället innebära att den enda möjliga arbetstiden är den faktiska överlappande tiden när direkt kommunikation kan ske, detta för att mycket osäkerhet råder till följd av oklar arbetsfördelning och vad som skall göras. Tiden åtgår då främst för avstämningar och administrativa uppgifter som också kan ses i fallstudien där ledtid och kvalitet blir lidande för att olika individer inte delar samma bild av enheterna och därigenom blir beroende av varandra. Antingen genom att kunskap om processerna saknas eller genom att kunskap om produkterna saknas. Följen av detta har blivit att informationsdelning uteblir många gånger då informationen istället för att spridas, ofta blir låst hos en enstaka individ enligt nuvarande modell att dela information. Detta får då som följd att dessa överlappande timmar är de enda möjliga timmar där alla information är tillgängliga enligt nuvarande modell att dela information. Svårigheterna sammanfattas i punktlistan nedan.

• Kommunikationsutmaningar till följd av språk, kultur och olika kunskapsområden

• Vilja att dela information kring företagets utmaningar och svårigheter • Holistisk förståelse för verksamheten uteblir och suboptimering sker Hur skiljer sig synen på identifierade svårigheter från respektive sida?

Utifrån respondenterna anses det vara stora skillnader kring vilka svårigheter som finns kopplade till verksamheten. Beroende på tillfrågad respondent återges alltså en stor variation av svårigheter och områden där dessa hänförs. Adderas dock skillnader i kultur och kommunikation till diskussionen från kollektivistiskt och individuell kultur (Hall, 1976; Gudykunst et al., 1988; Gudykunst & Ting-Toomey, 1988; Connection, 1987; Abraham, 1997; Ting-Toomey et al., 1991) så visar detta istället att det förekommer flera olika synsätt kopplat till de olika svårigheterna som återges kring föregående rubrik, svårigheterna blir nu allt mer liknande varandra. Det faktum att personal i Sverige också besitter djupare kunskap genom att ha insikt i båda verksamheterna till skillnad från de kinesiska arbetarna samt fler arbetade år inom företaget med produkterna ger också den svenska enheten ett visst övertag när det kommer till utvecklingsfrågor, dels för att kunskap finns kring tidigare upplevd problematik och utmaningar men också för att Sverige är ansett som HQ och personalen på den kinesiska enheten därför anser samtliga personer i Sverige som mer kunniga kring företagets produkter, detta i enlighet med det kinesiska synsättet på hierarkier samtidigt som alla direktiv löpande kommer från Sverige. Detta har skapat en förväntan hos de kinesiska arbetarna att expertis alltid finns att hämta hos den svenska personalen. Olikheterna i synsätt bör också påverkas av det faktum att de svenska arbetarna både har insikter från den egna arbetsplatsen samtidigt som från den kinesiska vilket inte råder i omvänd ordning. Detta ger då ett kunskapsgap

49

som är till den svenska enhetens fördel, detta gap har personalen vid den kinesiska enheten mycket svårare att relatera till.

Allmänt enligt denna teori skulle då resultatet av att kinesisk arbetskraft oftare roterar mellan olika arbetsgivare och gärna fullkomligt byts ut när en ny ledare tar över en verksamhet innebära stora tapp i både kunskap och kompetens för en enhet vilket tydligt kan ses utifrån den situation som råder. I Sverige ses istället mer kontinuitet och stabilare kunskapsöverföring hos personalen med lägre personalomsättning och således en miljö där fler arbetare kan lära av varandra och bygga upp implicit kunskap enligt Dayasindhu, (2002), detta i motsats till den kinesiska enheten där detta inte råder.

Hur kan dessa svårigheter överkommas?

En stor del av den problematik som råder går att hänföra till tidigare processer, arbetssätt och rutiner som aldrig förankrats i organisationen. Vid observationerna framkommer stora mängder problem på daglig basis som behöver hanteras löpande, på grund av dessa problem finns aldrig möjligheten att börja justera olika parametrar som skulle hjälpa verksamheten att lösa det underliggande problemet. Dessa gäller materialhanteringen i produktionen, lagernivåer utan datorstöd, utveckling som sker mot fel enhet och kvalitetsarbete där mätning genomförs med enorm precision men istället sker insamlingen av data helt inkorrekt och därigenom skapas fullkomligt felaktig kvalitetsdata. Här skulle varje enskild problematik kunna föreslås en egen lösning, författaren finner dock inget stöd för att dessa lösningar skulle bli varaktiga över tid utan istället tillfälligt lösa problematiken för att senare falla tillbaka till nuvarande nivå. Istället kräver dessa svårigheter att förståelse för verksamheten som helhet etableras innan olika svårigheter hos respektive enhet kan bearbetas. En viktig faktor för att dessa förändringar kan bli bestående är just att arbetet bedrivs inifrån verksamheten och inte utifrån för att också verksamheten och personerna själva internt skall förstå varandra utan att information riskerar att förvrängas på grund av olika paketering (Lawrence & Lorsch, 1967). Detta för att samtidigt inte behandla mer information än nödvändig mellan enheterna vilket kan orsaka förvirring snarare än tydliggöra när mängden information ökar utan att relevansen finns kopplat därtill (Weick, 1995). Wlazlak & Johansson (2014) beskriver där hur förenklande medium bör användas för att både eliminera mängden information men också för att utesluta språkliga förvecklingar, här anses email och bilder vara framgångsfaktorer vilka både underlättar för personerna att ta till sig informationen över en längre tid samt att figurer och bilder involverar mer information än till exempel språkligt överförda instruktioner. Några av dessa exempel som organisationen själv behöver bearbeta framöver är metoder för att fördela ansvar, uppdatera arbetsbeskrivningar och bedriva internutbildning. Alla dessa moment är idag något som den kinesiska enheten är i behov av, men genom att endast genomföra dessa punktinsatser finner författaren inget stöd för att detta skulle bli hållbart på längre sikt.

I stort råder stor suboptimering i kombination med en löpande styrning som sker från en annan geografisk position än där verksamheten fysiskt befinner sig. För att komma till rätta med detta krävs det att verksamheterna initialt börjar kommunicera kring viktiga områden och arbetar mot ett gemensamt mål där samtliga har förståelse för den process som sker (Wlazlak & Johansson, 2014). I de

50

fiskbensdiagram som skapats från intervjuerna (Appendix B, C) kan avläsas att det råder olika uppfattning från båda respektive sidor kring vad som orsakar problematik, men tydligt är att båda respektive enheter saknar förståelse för den andra sidans arbete. Detta i sin tur ger att det uppstår många oklarheter kring de faktorer som påverkar.

Fallstudieföretaget har många utmaningar att hantera framöver. En stor del av dessa utmynnar i att förståelsen saknas mellan olika enheter och att det i sin tur inte bidrar till en utveckling som i sin helhet gynnar båda enheterna. Vandevelde och Van Dierdonck, (2003) beskriver hur kultur på funktionsnivå försvårar det dagliga arbetet då enheter tillsammans inte kan dra nytta av varandras kompetenser genom att det uppstår barriärer mellan olika funktioner. Här syns detta tydligare där vissa funktioner i Sverige ser en vinning i att inte själv vara involverade i informationsflödet mellan enheterna medan andra funktioner har stort intresse i att förstå båda enheterna. Förflyttning av personer mellan olika enheter anses vara lämpligt för att öka kommunikationen mellan R&D och tillverkning (Liker et al., 1999; Allen et al., 2008; Barczak & McDonough, 2003) där förståelsen för kulturella och språkliga skillnader som kvarstår efter en förflyttning är nyckeln till en framgångsrik integration mellan enheter enligt Wlazlak & Johansson (2014). Detta är något som endast skett i ena riktningen hittills i fallstudieföretaget. Detta innebär att svensk personal besitter större kunskap om den kinesiska enheten än vad den kinesiska personalen gör om den svenska. Att förflytta minst en ur personalen från den kinesiska enheten till Sverige för en tid skulle då medföra att förståelsen finns för och på båda enheter. Detta kan illustreras enligt Figur 21 där en person från respektive enhet A och B förflyttats för att hämta erfarenheter och skapa förståelse för händelser som uppstår.

Figur 21 - Förflyttning av personal

Effekten av en förflyttning enligt Figur 21 skulle i då innebära att det skapas en grupp individer som har förståelse för båda enheterna men också har djupare förståelse i sin respektive hemmamiljö samtidigt som relationerna mellan dessa finns upparbetade och därav uppfyller samtliga av Wlazlak & Johansson (2014) utmaningar. Fördelaktigen genomförs denna förflyttning i två steg där individerna ges möjlighet att arbeta tillsammans i båda enheter och därigenom etablerar en starkare relation och förståelse för varandra respektive utmaningar, detta illustreras i Figur 22.

51

Figur 22 - Förflyttning i två steg

Kvar efter en förflyttning finns då ett antal personer som har insikt från båda respektive enheter men som också har relationerna och förtroendet från sin egna respektive enhet. Detta bör innebära att dessa personer snabbare kan signalera och förmedla den information som krävs i olika projekt på ett lämpligt sätt för att goda resultat skall uppstå enligt Figur 23.

Figur 23 - Kvarstående effekt av en dubbel förflyttning

Tiden efter en förflyttning är också intressant ur ett verksamhetsperspektiv, detta kan kopplas till den upplevda toppstyrningen från Sverige och hur avsaknaden av information skapar en osäkerhet både kring vad som sker. Då verksamheterna idag inte delar en och samma infrastruktur finns inte heller möjligheten att ta del av data i realtid eller för olika perioder utan att begära denna. Däremot delas information på veckobasis samt genom olika forum löpande för områden där så efterfrågas. Genom att etablera en infrastruktur som gör det möjligt att löpande ta del av respektive verksamhets prestationer skulle mycket av dessa osäkerhetsfaktorer försvinna. Eppinger & Chitkara, (2006) beskriver infrastruktur som en av de viktiga punkterna att etablera för framgångsrik drift av dessa verksamheter. I motsats till detta frågar sig författaren också hur stor del av en verksamhets dagliga arbete och styrning som skall påverkas av enheter placerade i andra världsdelar. I detta hänseende kan det

A

B

A

B

Steg 1

Steg 2

52

ifrågasättas om en utvecklad infrastruktur skulle underlätta det dagliga arbetet för enheten eller kanske rentutav försvåra det i och med det ökade informationsflödet (Weick, 1995). Styrning, projektledning och förändringsarbete behöver här istället bedrivas på ett mer strategiskt sätt för att inte onödigt mycket personer skall bli involverade i allt för små beslut. Där måste de båda enheterna få arbeta fristående med de egna identifierade problemen. Vilka också är strategiskt viktiga för verksamheterna som helhet. Om detta inte tillåts ske utan styrning i detalj kan beslut komma att fattas allt för avlägset enligt (Wlazlak & Johansson, 2014) vilket får som följd att informationen inte alltid kan tolkas på rätt sätt, budskapet riskerar dessutom att förvrängas då varje enskild funktion förpackar budskap olika, i detta fall är risken stor att avståndet både geografiskt och kulturellt är allt för avlägset för att resultatet skall bli optimalt (Tushman & Nadler, 1978).

Vilka specifika förbättringar skulle kunna göras i fallstudieföretaget?

Det visar sig finnas två specifika områden där förbättringspotentialen är stor, dessa kan ses i Tabell 9 och Figur 20 och gäller kvalitet och ledtider vilka båda är beroende