• No results found

Litteraturen slutar där de praktiska svårigheterna börjar

Litteraturen slutar där de praktiska svårigheterna

Ett delegerat arbetssätt innebar att arbetsbördan ökade för våra me-darbetare. Vårt argument var att personalen skulle få möjlighet att på-verka sin arbetssituation, något som också många författare och fors-kare anser. Men en del medarbetare berättade för mig att de kände sig hårt pressade och att möjligheten att påverka arbetssituationen blev mindre. Snarare tyckte de att handlingsfriheten minskade med större ansvar. Ett viktigt budskap på många ledarskapsutbildningar är att alla människor vill få ett större ansvar och växer med detta. Min erfa-renhet är att det inte gäller för alla. Jag har arbetat med medarbetare som uttryckligen har sagt till mig att de tyckte att de fick för stort an-svar och kände sig stressade av detta. De ansåg att de fick mindre tid med kunden med ett sådant arbetssätt. Detta var inget vi hade försett då vi skapade en platt organisation – att få mindre tid och ut-rymme för att ta hand om kunderna var ju inte den effekt vi önskade.

Utbildning

Utbildning och kompetensutveckling av personal nämns ofta som en viktig faktor för att serviceföretag ska lyckas att få personalen att kunna hantera goda servicemöten. Enligt Bo Edvardsson och Per Echeverri går det inte att lära sig många av de egenskaper som är goda förutsättningar för att ge god service. Edvardsson och Echeverri (2002, s. 229–230) menar att vissa kvaliteter, som till exempel energi och charm, har människan inneboende. En del går att förbättra med hjälp av träning, men det mesta grundläggs mycket tidigt i barndomen.

Edvardsson och Echeverri (2002, s. 350f) säger också att det är ganska svårt att träna människor i att vara vänliga och omtänksamma.

Våra interna serviceutbildningar fokuserade ofta på att träna perso-nalen i vänlighet och omtänksamhet. Min erfarenhet är att många ser-viceutbildningar innehåller just träning och utbildning i ett korrekt servicebemötande. Om det är så som Edvardsson och Echeverri säger – att det inte går, eller i alla fall inte är lätt att träna personal att visa vänlighet – hur ska då serviceföretag i framtiden planera innehållet i sina serviceutbildningar?

Jag kan nu i efterhand konstatera att våra serviceutbildningar inte var tillräckliga för att nå vårt mål: att alla kundmöten skulle vara bra och minnesvärda. Jag tror att Edvardsson har rätt när han säger att in-dividens inneboende egenskaper har stor betydelse för om en person ska kunna agera på ett serviceinriktat sätt. Vad jag emellertid

efterly-ser är en mer utvecklad diskussion kring hur utbildningar och trä-ningsmoment för servicepersonal ska planeras. Hur ska man konkret gå tillväga för att hjälpa servicepersonal att lyfta fram inneboende kvaliteter som omtänksamhet och vänlighet?

Rekrytering

Rekrytering är ytterligare en viktig och kritisk faktor i serviceföretag.

Att hitta medarbetare med rätt attityd och inställning till service är utgångspunkten i en stor del av service managementlitteraturen. Ed-vardsson och Echeverri (2002, s. 352) menar att det viktiga är att re-krytera personal som är vänlig och artig för att det ska vara möjligt att ge god service. Detta tolkar jag som att det handlar om att anställa människor som i grunden är uppfostrade till att vara vänliga, artiga och omtänksamma mot människor de möter. Jag kan instämma i detta, men det är inte tillräckligt för att nå målet att alla kundmöten ska vara goda.

I de företag där jag har varit verksam lade vi ner mycket tid på re-kryteringsarbetet, allt för att vi skulle hitta rätt person med rätt kom-petens och rätt attityd. Min uppfattning var att vi rekryterade perso-nal som i grunden var både vänlig och artig. Men vid det hundrade servicemötet för dagen var vänligheten och artigheten inte den bästa.

Så trots att vi lade ner stor vikt vid att rekrytera personal som har rätt personliga förutsättningar så var det inte, enligt min mening, till-räckligt. Problemet, som jag inte tycker betonas tillräckligt i littera-turen, är svårigheten att klara av att vara vänlig och artig genom ett helt arbetspass.

Klagomålshantering

Klagomålshantering (service recovery) är ett annat viktigt verktyg i före-tagens kvalitetsarbete. Såväl Edvardsson och Echeverri (2002, s. 482ff) som Christian Grönroos (2002, s. 128ff) nämner i sina böcker betydelsen av att arbeta med service recovery. Företagen jag verkade i ar-betade aktivt med klagomålshantering som en del av kvalitetsarbetet.

Vid många av våra interna utbildningar tränade vi på att hantera gäs-ter som inte var nöjda. Personalen tilldelades tydliga befogenhegäs-ter och skyldigheter när det gällde klagomål. Varje månad diskuterade vi på våra personalmöten de klagomål som personalen tagit emot och hur vi

hade hanterat dem. Det fanns, så som jag upplevde det, en stor öp-penhet kring att diskutera och hantera våra gästers missnöje.

Vi belönade den personal som hade tagit hand om klagomål på ett bra sätt, det vill säga på ett sådant sätt att kunden var nöjd. Trots detta kunde jag ofta observera att personal som mötte en missnöjd började med att försvara sig eller försökte lägga över ansvaret för felet på en kollega. Jag tolkade deras agerande som att de ville slippa un-dan ansvaret för att hantera kundens missnöje. Våra hotellreceptionis-ter hade tilldelats ansvar, befogenhehotellreceptionis-ter och möjlighehotellreceptionis-ter att handla på ett serviceinriktat sätt för att lösa det uppkomna missnöjet. Trots att vi hade tränat och utbildat vår personal i klagomålshantering upp-trädde personalen ofta osäkert och inte serviceinriktat.

I service managementlitteraturen saknar jag en diskussion kring hur svårt det är att få personal att bemöta klagomål och missnöje på ett för kunden positivt sätt. Att hantera missnöje och klagomål på ett serviceinriktat sätt är ett viktigt konkurrensmedel. Därför behövs det ytterligare diskussion i litteraturen om svårigheterna med klago-målshantering.

Arbetsmiljö

Att organisationer ska erbjuda sin personal en positiv arbetsmiljö är väl idag ganska självklart. Edvardsson (Edvardsson & Echeverri 2002, s. 348) säger exempelvis att ”personalen måste leva och verka i en po-sitiv miljö där de själva får allt de i sin tur ska ge de externa kun-derna”. Enligt min tolkning handlar det alltså inte bara om att perso-nalen ska få vänlighet och omtänksamhet internt, utan det handlar också om att tillgodose personalens individuella behov och önskemål med avseende på till exempel arbetstider, ansvarsområden och arbets-uppgifter. Är det möjligt att ge personalen allt som man förväntar sig att de ska ge till kunderna? Jag tror att vi i företagsledningen förväntade oss att medarbetarna skulle ge mer av sig själva än vad företaget hade möjlighet att ge tillbaka. Det kunde handla om att cheferna inte alltid kunde tillgodose eller tog reda på personalens individuella behov.

Genom åren har många av mina medarbetare uttalat önskemål och behov som de skulle vilja få tillgodosedda från företaget för att känna sig motiverade. Många av dessa önskemål var dock inte möjliga att tillgodose. Det kunde gälla arbetstider, ledighet eller förändrade ar-betsuppgifter.

Om Edvardsson och Echeverri menar att personalen måste få allt det som de ska ge vidare i form av trevligt bemötande i servicemötet, då tror jag att det finns mycket kvar att göra. Många serviceföretag med stereotypa organisationsstrukturer erbjuder få individuella an-passningar till frontlinjepersonalen. Jag menar, precis som Edvardsson och Echeverri, att servicepersonal i allt större utsträckning måste få möjlighet att tillgodose sina individuella behov och önskemål för att vara motiverade att skapa goda servicemöten. Det ställer emellertid krav på att serviceföretag i framtiden måste göra allt fler individuella anpassningar till sina medarbetare. Framförallt krävs det att företagen och cheferna verkligen intresserar sig för sina medarbetares behov och önskemål precis på samma sätt som personalen förväntas göra för kun-derna. Jag skulle vilja se en mer utvecklad diskussion och problemati-sering av svårigheterna med att ge personalen allt de förväntas ge till kunderna.

Servicearbetets förutsättningar

Många frontlinjearbeten är slitsamma och ofta stressiga och dessutom råder ofta hög personalomsättning. Jag menar att diskussionen i ser-vicemanagementlitteraturen inte tillräckligt tar hänsyn till att karak-tären på frontlinjearbetet är slitsamt och stressigt. En del av min kri-tik av service managementlitteraturen handlar om att de förutsätt-ningar, till exempel hög personalomsättning, högt tempo och slitsamt arbete, som karakteriserar servicebranschen inte tillräckligt belyses.

Normann (2000a, s. 107) skriver att servicearbeten ofta är intensiva och att de innehåller mycket kundkontakter, vilket innebär att de kan vara mycket givande eller också mycket slitsamma för den anställde och ofta är bådadera på samma gång. Problemet med detta uttalande är att han inte går vidare och diskuterar vad denna slitsamhet kan ställa till med för problem i en serviceorganisation. Jag har ofta lagt märke till denna slitsamhet och intensitet i frontlinjearbetet. När det är dags för utcheckning på ett hotell är det ofta högt tempo och in-tensivt arbete. Kön är lång framför receptionsdisken, de flesta kom-mer vid samma tidpunkt, och vill så snabbt och effektivt som möjligt få sin utcheckning avklarad.

Servicepersonalens uppgift är att vara snabb och effektiv och samti-digt ge kunden en känsla av omtänksamhet och vänlighet, till exem-pel genom att säga ”välkommen tillbaka”, ge kunden en vänlig blick,

ett leende eller kanske fråga om vistelsen fungerat bra. Det hände ofta att receptionisterna knappt lyfte blicken från datorskärmen, än mindre hann med någon liten kommentar eller fråga till kunden. Det höga tempot gjorde att arbetet blev slitsamt och påverkade kundmö-tet på ett negativt sätt. Om kunden dessutom ville framföra sitt even-tuella missnöje eller ställa någon fråga var det få som klarade detta på ett förtjänstfullt sätt i denna stressade situation. Många svarade väl-digt kort och kanske till och med avfärdade klagomålet med en kom-mentar som: ”Det är ingenting vi kan göra något åt nu, du borde ha sagt till om detta tidigare.”

Edvardsson (2002, s. 352) skriver att hög personalomsättning ”är oförenlig med skapandet av en god servicekultur”. Hög personalom-sättning är vanligt i många serviceföretag idag. Frågan är då på vilket sätt chefer i serviceföretag ska hantera denna problematik. Litteratu-ren diskuterar inte att förutsättningarna är sådana i många företag utan lämnar chefer att själva hantera de svårigheter detta innebär för att kunna skapa en servicekultur. Min egen erfarenhet är att den höga personalomsättningen innebar ett stort problem när det gällde att skapa en servicekultur.

Inte bara vad – även hur

Min uppfattning är att mycket av det som diskuteras i service mana-gementlitteraturen svarar på frågan vad som bör göras för att bli ett bra serviceföretag men ger inga eller få svar på frågan hur företagen ska hantera de praktiska svårigheterna som serviceföretag möter. Möj-ligen är det inte forskarnas uppgift att diskutera hur, men jag anser att det är mycket viktigt att diskutera svårigheterna för att verkligen be-lysa hur viktig frontlinjepersonalen är och vilka förutsättningar och resurser den behöver för att kunna göra ett bra arbete.

I det här kapitlet har jag endast påpekat bristerna jag menar att lit-teraturen har. Men självfallet har service managementlitlit-teraturen också en mängd förtjänster. Kunskapen som denna litteratur har bi-dragit med har fungerat som hjälp och vägledning i mitt arbete med att organisera och skapa rutiner och system i företagen för att uppnå hög servicekvalitet. Teorierna och kunskapen som förmedlas i littera-turen är viktiga om och när du ska bygga, leda och utveckla en ser-vicekultur på ett företag. Om vi inte hade arbetat utifrån den kunskap

som forskare och författare inom området service management bidra-git med hade de företag jag arbetat i inte varit så duktiga på att skapa och utveckla bra och lönsamma serviceföretag. Författarnas bidrag tror jag är viktiga för utvecklingen av goda serviceorganisationer. Ut-bildningar och service managementlitteratur har givit mig insikter i vad företag bör göra för att uppnå goda resultat.

Men som sagt litteraturen inom området service management slu-tar där de praktiska svårigheterna börjar. Det jag saknar är en diskus-sion om hur ledare/chefer ska kunna realisera den goda serviceorgani-sation som service managementlitteraturen förespråkar, vilka svårig-heterna är och vad som är praktiskt möjligt.

Resonemangen kring de svårigheter och hinder som finns i service-organisationer är alltför kortfattade. Den fortsatta forskningen behö-ver diskutera och problematisera de krav företagsledningar ställer på personal i serviceföretag och de förutsättningar som gäller för många i frontlinjen. Min förhoppning är att framtidens service management-litteratur i större utsträckning kommer att behandla de praktiska svå-righeter som möter serviceföretag och deras personal.

3