Medarbetare och enhetschef

I dokument Idén om medarbetarskap (sidor 143-148)

7. MEDARBETARSKAP I LANDSTINGET

7.9 M EDARBETARSKAP OCH LEDARSKAP

7.9.1 Medarbetare och enhetschef

Något som de flesta medarbetarna vid enheten berör som en viktig del i chefens agerande för främjandet av ett gott och utvecklat medarbetarskap är att chefen ger förutsättningar för delaktighet och ansvarstagande. Beslut som berör medarbetarna, bör också förankras hos dem. Om inte den förankringen sker, kan det vara svårt att genomdriva beslut, vilket framgår av följande citat:

Att det förankras hos medarbetare…det som berör oss alltså…Att det inte tas beslut över huvudet så vi blir tillsagda så här ska det vara liksom, för då slår de flesta bakut på en gång… (Sjuksköterska, nr 1)

Det måste finnas en möjlighet att tala om vad man tycker och tänker och att chefen lyssnar på det. Ledaren bör också ta hänsyn till medarbetarnas syn-punkter och att ledaren utifrån det också är öppen för att ändra sig.

Det är väl också att dom (ledarna) är öppen för vad andra tycker och inte bara…om hon tycker en sak så är det tio andra som tycker tvärs emot henne.

”Okey, då kanske jag måste ändra på mig.” Det är inte bara att den ledaren ska

styra, utan dom måste även vara öppen för vad andra tycker.

(Undersköterska, nr 2)

Flera påpekar vikten av att chefen delegerar ut uppgifter. En av de inter-vjuade framhåller dock att det ska vara i en omfattning så att uppgiften är rimlig att klara av. Vid delegering ska också förutsättningar ges så att det finns en möjlighet att genomföra uppgiften. En annan betonar chefens tillit till medarbetarna i det här sammanhanget. Betydelsen av chefens tillit till medarbetarna antyds också av två andra svaranden, när de säger att chefen inte ska peta i småsaker utan istället engagera sig i större saker och de stora problemen.

Ett annat område som tas upp av flera, och som delvis går in det första, är chefens inkännande sida som handlar om att se och bekräfta medarbetarna, lyssna till dem och respektera dem och att det är möjligt att prata med chefen om problem i förtroende.

Jag tycker att det är viktigt att man har en chef …som…delaktig och lyssnar på en …så man känner sig bekräftad. (Sjuksköterska, nr 4)

Att man ska få säga vad man tycker och tänker, att man ska våga gå in till henne….och att hon ska lyssna på oss medarbetare eller vi på avdelningen. Det är ju jätteviktigt att hon känner av oss. (Undersköterska, nr 3)

Och sen om man har problem, att man ska kunna prata med dom i förtroende.

(Sjuksköterska, nr 3)

Det handlar dock inte bara om att bekräfta och gå efter medarbetarnas viljor. Även chefens vägledande funktion betonas. Konstruktiv kritik är något ett par framhåller att de vill ha av chefen. En av de intervjuade säger att hon vill veta om hon gör något som inte är bra, även om det inte alltid är så roligt att höra. Det är också viktigt att chefen förklarar varför så att medarbetarna förstår. Då finns möjligheten att korrigera sitt agerande. En annan av medar-betarna är inne på samma spår då hon betonar chefens vägledande uppgift.

Chefen måste lyssna på oss och respektera oss och även korrigera…när vi är ute på hal is…när vi riktat oss åt fel håll…och sen också kunna förklara varför hon har en annan syn. (Sjuksköterska, nr 2)

Samma person nämner också att en chef ska kunna stötta kompetens-utveckling om de vill inrikta sig och fördjupa sig i något område och även att chefen delger sina synpunkter kring det och är ärlig i sin bedömning. Ett par andra personer tar upp att den respons eller kritik som ges för exempelvis en idé eller ett förslag som en grupp medarbetare utarbetat, inte får ges på ett sätt så att det upplevs nedtryckande. En av dem påvisar att effekten då kan bli att de inblandade ger upp och slutar engagera sig.

Om vi säger nu att man är i en grupp, nu ska vi ta hand om hygien till exempel och … vi stretar och vi grejar och så sen …det är klart det blir ju för man kanske inte är proffs utan man behöver ju ha…synpunkter och så där…. Ibland så kanske det kan bli att man får negativ kritik….att man känner att ”Jag skiter i det här” utan att man kanske kan ta det på ett finare sätt, kanske linda in det lite

… och inte liksom att så där kan man inte göra…/ I:Vad händer hos er då?

/Jamen då blir en del ”Nej jag ska inte vara med i nån grupp längre, det spelar ingen roll vad jag gör för det duger inte ändå”. Det kan ju bli så.

(Sjuksköterska, nr 6).

Kritiken som ges måste också vara befogad, menar en annan som säger

…om (en chef) skulle klampa på mig oskyldigt… det skulle verkligen knäcka mig. (Undersköterska, nr 1)

En ledare behöver också ha kurage och veta vad hon vill, tar några upp, vilket kan hänföras till chefens uppgift att leda. Chefen måste kunna säga nej och fatta beslut som inte alla är med på när det krävs, påpekar en av de svarande.

Dom kan ju inte säga ja åt allting, dom måste även kunna säga nej…Ja, man kan ju inte göra alla till viljes…om inte alla är överens så måste ju nån bestämma, även om det kanske inte är så roligt alla gånger….Nån måste även ta den sura biten. (Undersköterska, nr 2)

En chef ska också kunna ta tag i jobbiga saker och kunna hantera konflikter, nämner ett par medarbetare. Om det är något som inte fungerar vid enheten, ska chefen kunna föra upp det till diskussion, där de behandlar vad de kan göra för att förändra det, framhåller en av de intervjuade. Chefen får inte vara rädd.

Det gäller ju att man som chef kan tala om det och inte är rädd…utan en chef måste kunna ta det onda och det goda, men det gäller att ta det på ett bra sätt.

(Sjuksköterska, nr 4)

Vidare nämner någon att chefen bör vara en förespråkare för sin personal och stå på deras sida. En annan säger uttryckligen att chefen måste ha en naturlig talang och framhåller att chefskap inte kan läras. Då chefen inte räcker till är det i stället medarbetarna som bär upp chefen i sådant som kan vara jobbigt för chefen att utföra.

Då kan vi ju då komma med idéer då som kanske kan förkorta en process eller att man snabbare kan komma till ett, kanske obehagligt beslut eller nånting sånt.

(Sjuksköterska, nr 5)

Slutligen betonar en av medarbetarna att ett ledarskapet bör vara i samklang med medarbetarskapet även om hon inte utrycker sig på det sättet när medarbetaren säger:

Att ledaren är på samma våglängd som oss…att man strävar efter samma sak…Ett ledarskap ska…vara positivt…ska försöka…få allihopa framåt….och

det är ju också deras uppgift…att alla kan följa det och att alla mår bra…att alla kan följa med. (Sjuksköterska, nr 6)

beslut som rör dem Se individerna Att medarbetarna kan tala med chefen i förtroende

Figur 7.4: Hur chefen bäst kan stödja medarbetarnas medarbetarskap, enligt medarbetarna i landstinget. Chefens perspektiv visas i mitten.

Enhetschefen delgav också sitt perspektiv på hur hon som chef kan stödja medarbetarna i deras medarbetarskap. Chefens syn överensstämmer i många delar med medarbetarnas. Lyhördhet, att se individerna, ge dem utvecklings-möjligheter och få dem att växa, är något som chefen lyfter fram, liksom att ge medarbetarna konstruktiv kritik, både positiv och negativ. Vidare säger chefen att medarbetarna kan förvänta sig att chefen är synlig, rättvis och att hon ger dem beröm och uppmuntran. Chefen förväntar sig av medarbetarna förutom att de har de specifika yrkeskrav som ställs i den här typen av sjuk-vård, att de tar ett eget ansvar, är delaktiga i avdelningen och deltar i arbets-platsträffarna samt att de är stolta över avdelningen och det arbete de utför.

Förväntningarna som chefen har innefattar också att medarbetarna följer sjukhusets och enhetens rutiner, men också att de ifrågasätter.

Stödjer och vägleder Ger konstruktiv kritik Stödjer medarbetarnas kompetensutveckling

Leder

Leder gruppen framåt och ser till att alla hänger med Ha förmåga att säga nej och kunna fatta beslut

Hanterar konflikter

Förespråkare för sin personal Petar inte i detaljer, utan

engagerar sig i de stora

problemen Ge konstruktiv

7.9.2 Personalspecialister på förvaltningsnivå

Personalspecialisterna vid sjukhuset framhåller att ledarskapet påverkar medarbetarskapet, men också att medarbetarskapet har inverkan på ledar-skapet. Den ene av personalspecialisterna betonar också särskilt att medar-betarskapet och ledarskapet måste utvecklas i samklang med varandra.

Det är ju liksom inget separat utan det är ju ett förhållande. Har man inte ett bra ledarskap så kan dom ju aldrig få nåt bra medarbetarskap heller. Och man kan inte heller få ett bra ledarskap om inte man har ett bra medarbetarskap. Det påverkar ju varandra…Både medarbetarna och chefen måste utvecklas, man måste liksom gå åt samma håll. (Personalspecialist 2)

Personalspecialisten illustrerar det med upplevda exempel från två enheter vid sjukhuset. Vid den ena avdelningen var det medarbetarna som var nega-tiva till att utveckla medarbetarskapet, medan det vid den andra avdelningen fanns hinder hos chefen. I båda fallen fungerade den bristande samstämmig-heten som hindrande för utvecklingen.

Den andre personalspecialisten beskriver relationen medarbetarskap och ledarskap på följande sätt:

Du klarar inte av att vara en god chef och ledare om du har medarbetare som inte förstår vikten av sitt eget medarbetarskap, vara självgående medarbetare...Det är integrerat och går hand i handske. (Personalspecialist 1)

Hos chefen är en lyssnande och tillåtande attityd viktig gentemot medarbe-tarna betonar personalspecialisten vidare:

I: Vad är viktigt i ledarskapet för att medarbetarskapet ska fungera bra? /…Stora öron och liten mun kanske….Säger vi att vi vill ha ett aktivt medarbetarskap, då måste vi ha chefer som också tillåter det och accepterar att medarbetare säger vad dom tycker och inte tystar ner dom som har ett engagemang.

(Personalspecialist 1)

7.9.3 Strateger på landstingsnivå

Strategerna är inne på samma linje som personalspecialisterna vid sjukhuset vad gäller det ömsesidiga beroendet mellan ledarskapet och medarbetar-skapet. En av strategerna säger att

…en chef kan inte bli en bra chef om inte medarbetarna ställer upp och stöttar…Likadant så måste chefen möjliggöra ett bra medarbetarskap om det ska fungera. (Strateg 1)

Chefen kan inte åstadkomma ett gott resultat själv utan är beroende av samarbetet med en väl fungerande medarbetargrupp. Vidare benämner strategen förhållandet som symbiotiskt och som ett gemensamt bygge för att lösa en uppgift.

En annan strateg betonar att det ledarskap som krävs för att möjliggöra ett utvecklat medarbetarskap är mycket mer avancerat än det traditionella ordergivande ledarskapet. Chefen måste ta ett tydligt ansvar för sin del och synliggöra den egna verksamheten. För chefen gäller det att ha god känne-dom om det bidrag som den egna verksamheten ger i ett större sammanhang och att utifrån det utöva ett vägledande ledarskap:

Det kan ju vara så här att jag sitter inne med mycket mer kunskap i sakfrågan än vad chefen gör. Men det gäller ju för chefen att kunna värdera min kunskap och släppa mig lös i den. Men att man fortfarande styr mot rätt håll. Så att inte vi börjar utveckla den här verksamheten efter just deras alldeles egna privata upp-fattning om hur det här borde vara. (Strateg 2)

Den tredje strategen understryker vikten av insikt hos chefen att det kan krävas förändring även hos sig själv i sitt sätt att leda, för att möjliggöra ett bra medarbetarskap. Strategen visar på hur förhållandena förändrats i samhället och i organisationer som kräver ett nytt sätt att leda. Genom sitt sätt att vara påverkar chefen medarbetarskapet i sin arbetsgrupp. Det är chefen som anger ramarna genom att tydliggöra hur chefen vill att den här arbets-platsen ska fungera. På individnivå har det betydelse att chefen ”stöttar och coachar” sina medarbetare, exempelvis vid medarbetarsamtal

Om man nu ser medarbetarskap som ett sätt för ökat inflytande och ansvar….då måste det ske förändringar att chefen skapar förutsättningar och stöttar dig också. Så det sker ju en förskjutning i relationen…som är viktig att tänka på.

(Strateg 3)

Det handlar hela tiden om relationen mellan ledarskapet och medarbetar-skapet. Det är i den relationen som det här kan utvecklas, menar strategen.

Ledarskapet och medarbetarskapet är beroende av varandra.

I dokument Idén om medarbetarskap (sidor 143-148)