6. Vårdkonsumtion
10.2 Ekonomiska förutsättningar för åren 2015 – 2017
Landstinget är till allra största delen finansierat av skatte- och statsbidragsintäkter och endast en mindre del av finansieringen kommer ifrån patientavgifter. Landstingets ekonomi är därmed starkt kopplad till hur den ekonomiska samhällsutvecklingen och befolkningsutvecklingen ser ut i länet. Ramen för den verksamhet som kan bedrivas sätts efter de skatteintäkter och statsbidrag landstinget får. Av landstingets samlade intäkter utgör dessa cirka 88 procent. De skatteun-derlagsprognoser som används vid budget och uppföljningsarbeten är de som tas fram av SKL.
Förutsättningar för investeringar 2015
I den ekonomiska planen är förslaget att landstinget ska ha en avskrivningsbudget på 165 mnkr under 2015, 165 mnkr 2016 och 165 mnkr för 2017. För att behålla värdet i balansräkningen ska investeringarna inte understiga avskrivningarna. För kommande planeringsperiod är investerings-nivån 250 mnkr årligen. Målsättningen är att så stor andel som möjligt av investeringarna ska fi-nansieras med egna medel under planperioden.
Budget i balans
Landstinget arbetar med att förbättra budgetprocessen i syfte att förtydliga kopplingen mellan mål, resursfördelning och resultat för att få en budget som stämmer överens med verksamheten.
Målsättningen är att budgeten ska vara det primära styrinstrumentet på alla nivåer i organisation-en. Budgetprocessen ska därför ha en tydlig planeringsinriktning och framtidsorientering och det ska på samtliga nivåer finnas en tydlig koppling mellan budget och uppdrag. En effektiv styrning kräver en sammanhållen process mellan budget och uppföljning vid delårsbokslut och årsredo-visning. För att uppnå en bra budgetprocess krävs dialog och delaktighet från alla delar i organi-sationen samtidigt som ansvarsfördelningen är tydlig.
Sida 61 av 80 10.3 Resultatbudget
Resultatbudgeten är en sammanställning över Landstinget Blekinges intäkter och kostnader.
Skillnaden mellan intäkter och kostnader utgör verksamhetens resultat. Om intäkterna är högre än kostnaderna uppstår överskott och vid motsatsen uppstår underskott. Kostnaderna i Lands-tinget Blekinge består till övervägande del av personalkostnader men också av andra kostnader för att bedriva verksamheten som till exempel lokalkostnader, IT-kostnader och avskrivningar.
I den mån underskott uppstår måste en översyn genomföras för att återställa balansen. Detta regleras i det så kallade balanskravet som innebär att ett landsting inte får uppvisa underskott över tid. Landstinget har 3 år på sig att återställa ett underskott, det vill säga, lämna ett överskott som återställer det underskott som tidigare uppkommit.
Intäkter
Landstingets intäkter består utav skatteintäkter, statsbidrag, ersättningar från andra huvudmän för såld vård och patientavgifter. Skatte- och statsbidragsintäkterna motsvarar cirka 88 procent utav landstingets totala intäkter. Av varje 100-tal kr som invånarna i Blekinge tjänar går 11,19 kronor i skatt till landstingets verksamhet. Förutom de generella statsbidragen påverkas landstingets intäk-ter även av tillfälliga statsbidrag som är kopplade till riktade nationella satsningar.
10.4 Nationella beslut och satsningar som påverkar landstingets ekonomi Landstingets ekonomi påverkas många gånger av händelser utanför dess egen kontroll, som ex-empelvis konjunktursvängningar. Även statliga beslut kan påverka landstingets ekonomi betydligt.
Ett aktuellt exempel är de förändringar i utjämningssystemet som gjorts från och med 2014. För-ändingen har lett till att statsbidragsintäkterna blivit större för Landstinget Blekinge. Landstinget ansvarar för att ha en ekonomisk beredskap för att hantera de situationer som uppkommer.
Känslighetsanalys till planeringsförutsättningar 2013-2015
En känslighetsanalys är ett tydligt sätt att visa på hur olika förändringar påverkar ekonomin och kan utgöra underlag för bedömning av landstingets behov av finansiell beredskap. Tabellen ne-dan visar hur förändringar med en procentenhet för personalkostnader, läkemedelskostnader, kostnader för köpt vård, skatteunderlag och skattesats (10 öre) förändrar landstingets resultat:
Känslighetsanalys (mnkr)
En procentenhets variation ger en effekt på cirka (mnkr):
Personalkostnader inkl. sociala avgifter 26,0
Läkemedel 4,4
Köpt vård 3,5
Övriga driftkostnader 12,0
Skatteunderlag ger skatteintäkt 32,2
Utdebitering skattesats 28,8
Känslighetsanalysen visar att oplanerade händelser kan få en avgörande betydelse för landstingets ekonomi. Den visar också betydelsen av att ha finansiell beredskap på såväl kort som lång sikt.
Personalkostnaderna står för mer än hälften av landstingets bruttokostnader, vilket gör att för-ändringar inom personalområdet får stor påverkan på ekonomin. Det är därför viktigt att ha kon-troll över utvecklingen av löneavtal och pensionsutbetalningar. Även arbetsmarknadsutvecklingen
Sida 62 av 80 påverkar landstingets ekonomi, bland annat genom att det i vissa lägen kan vara svårt att rekrytera personal. Landstinget kan då tvingas att använda sig av dyra lösningar såsom bemanningsföretag.
Som tidigare nämnts har Sveriges ekonomiska tillväxt stor betydelse för skatteunderlagets ut-veckling. Enligt beräkningar från SKL skulle en procentenhets lägre ökningstakt av BNP per år minska skatteunderlagsutvecklingen med cirka 0,5 procentenheter. För Landstinget Blekinge skulle detta medföra minskade skatteintäkter med cirka 16 mnkr. Skatteunderlaget påverkas inte bara av den samhällsekonomiska utvecklingen utan också av förändringar i skattelagstiftningen.
Även den kommunalekonomiska utjämningen och de underliggande beräkningsvariablerna på-verkar landstingets ekonomi.
10.5 Resultat
Inom den offentliga sektorn är det vanligt att ha ett resultatmål för att kunna stärka det egna kapi-talet eller soliditeten. Ett vedertaget beräkningssätt för resultatmål inom offentlig verksamhet är att utgå ifrån de sammanlagda skatte- och statsbidragsintäkterna. För att säkerställa en god eko-nomisk hushållning på längre sikt bör det budgeteras ett överskott på 2 procent.
Finansnetto
Finansnettot består av organisationens finansiella intäkter minus finansiella kostnader. Det som påverkar finansnettot är räntenivån i Sverige och omvärlden, avkastning på aktieinnehav och landstingets likviditetsplanering samt storleken på de krediter landstinget behöver låna upp.
Landstingets placeringspolicy anger vilka riktlinjer som gäller för placeringar och påverkar därige-nom landstingets möjligheter till avkastning. De upp- eller nedskrivningar av aktier och räntebä-rande pappers värde som görs till följd av svängningar på den finansiella marknaden är svåra att förutsäga.
10.6 Soliditet och likviditet Soliditet
Soliditeten mäter betalningsförmåga på lång sikt, det vill säga hur stor andel av landstingets sam-lade tillgångar som finansieras med eget kapital. Landstinget Blekinge ska ha en god långsiktig betalningsförmåga och därmed klara perioder av underskott. Tillgångarna i verksamheten finan-sieras dels med eget kapital och dels med externa skulder. En allt för hög skuldsättningsgrad ökar risken för att påverkas negativt av finansiella kostnader. En större andel eget kapital ger större möjlighet att finansiera framtida investeringar med egna medel.
Likviditet
Likviditeten mäter betalningsförmåga på kort sikt, det vill säga landstingets omsättningstillgångar exklusive lager i förhållande till kortfristiga skulder. Landstingets betalningsförmåga på kort sikt har de senaste åren blivit bättre beroende på bättre kostnadskontroll och högre skatteintäkter. De likvida medlen (kassaflödesanalys) ökade med 372,1 mnkr under 2013.
10.7 Budget 2015-2017 - hänsyn till balanskravet Flerårsbudget 2015-2017
Landstinget återställde hela balanskravet för tidigare års underskott med resultatet från bokslutet för år 2012. I nu föreslagna budget ligger inga återställandekrav för landstinget.
Sida 63 av 80 10.8 Landstingets utmaningar de närmaste åren ur ekonomiskt perspektiv Landstinget står inför stora utmaningar de närmaste åren. De demografiska behoven ökar i riket och även i Blekinge (se tidigare avsnitt om befolkningsutvecklingen). Det kan konstateras att den somatiska vården i Blekinge kommer att ha en ökad vårdproduktion. Den demografiska föränd-ringen märks genom att det är fler och längre vårdtillfällen i de äldre åldersintervallen. Dessa vårdtillfällen är mer resurskrävande.
Läkemedelskostnaderna sjönk under 2013, för både förmåns- och rekvisitionsläkemedel, främst på grund av patentutgångar. För 2014 bedöms kostnaderna åter igen öka inom båda grupperna.
Åren 2015 och framåt beräknar SKL att prisförändringen på förmånsläkemedel blir ungefär 1 procent per år och för rekvisitionsläkemedlen ungefär 7 procent. I landstingets kalkyler bedöms statsbidraget för läkemedel i öppen vård följa den faktiska kostnadsutvecklingen.
En annan stor utmaning är pensionerna. De kommande åren ska den gamla pensionsskulden betalas av samtidigt som landstinget har pensionskostnader för dagens anställda. De senaste åren har stora årskullar anställda i landstinget, vilka har ett betydande intjänande i det gamla pensions-avtalet, gått i pension. Kostnaden för pensionsutbetalningar har därför ökat kraftigt och fortsätter så i ytterligare ett par år. Den starkaste ökningstakten av dessa kostnader har dock passerats.
Just nu befinner sig landstinget i en period där kostnaderna för pensioner är större än utbetal-ningarna. Det betyder att landstinget har möjlighet att återlåna från sina pensionsmedel och fi-nansiera sina investeringar på detta vis.
Investeringsbehovet är stort både vad gäller fastigheter och medicinsk teknik. Landstingets fas-tigheter byggdes och renoverades under 1970- och 1980-talen. Därefter har fasfas-tigheterna under-hållits. Befintliga fastigheter behöver uppgraderas och anpassas till vårdens förändrade behov och krav. Nu står landstinget inför stora renoverings- och ombyggnadsbehov. Samma gäller för de medicinskt tekniska investeringarna. Investeringsbehovet påverkar resultatbudget med ökade avskrivningskostnader och eventuella driftkostnadsökningar och engångskostnader i samband med investeringarna. Detta kan finansieras genom egenfinansiering eller med lånefinansiering.
Troligen kommer inte skatteintäkter och statsbidrag att öka i samma takt vilket leder till att finan-siering behöver ske genom effektiviseringar i verksamheten.
Sida 64 av 80
11 Landstingets medarbetare 2015
Landstinget Blekinge ska vara en attraktiv arbetsgivare. Det innebär bland annat att landstinget kan erbjuda de arbets- och lönevillkor, den arbetsmiljö samt ha det chefs- och ledarskap som gör att både medarbetare och arbetssökande aktivt väljer att arbeta inom landstingets verksamheter.
Detta förutsätter att landstinget aktivt arbetar både strategiskt och operativt med personalfrå-gorna och kontinuerligt bevakar vad som sker i omvärlden inom dessa frågor. För att nå fram-gång i det personalstrategiska arbetet utgår Landstinget Blekinge från fyra fokusområden: profile-ring av arbetsgivarvarumärke, utveckla kompetens och ledarskap/medarbetarskap, långsiktig per-sonalförsörjning samt arbetsmiljö och samverkan.
11.1 Personalstatistik
Länsbibliotek sydost och Musik i Blekinge överfördes 1 januari 2011 till Region Blekinge. Mikro-biologen överfördes till Landstinget Kronoberg 1 september 2011. Hemsjukvården gick över till kommunen 2013-01-01. Antal anställda för dessa enheter har exkluderats för att få en realistisk jämförelse mellan åren.
En ökning av 65 anställda skedde mellan åren 2011 och 2012 fördelat på 6 tillsvidareanställda och 59 visstidsanställda. Mellan åren 2012 och 2013 ökade det totala antalet medarbetare med 78, fördelat på 55 tillsvidareanställda och 23 visstidsanställda.
Diagram: Antal anställda i Landstinget Blekinge under åren 2010-2013
Tidsanvändningens utveckling 2010-2013 visar bland annat en ökning av den arbetade tiden mot-svarande cirka 7 årsarbetare (1 årsarbetare motsvarar 1 760 arbetade timmar). En minskning av den utförda arbetade tiden skedde mellan åren 2010 och 2011 med 94 årsarbetare, vilket beror på besparingsåtgärder som aktiverades 2011. Mellan åren 2012 och 2013 ökade den arbetade tiden motsvarande 91 årsarbetare. Den främsta förklaringen till ökningen är ökad produktion samt projektet ”100 nya möjligheter”.
Tillsvidareanst Visstidsanst Totalt
År 2010 4 299 334 4 633
År 2011 4 211 301 4 512
År 2012 4 217 360 4 577
År 2013 4 272 383 4 655
0 500 1 000 1 500 2 000 2 500 3 000 3 500 4 000 4 500 5 000
Sida 65 av 80
Diagram: Tidsanvändning totalt 2010-2013 (exkl. inhyrda/arvoderade läkare).
Landstinget Blekinge har en målsättning att medarbetaren ska ha rätt till heltidsanställning alter-nativt ökad sysselsättningsgrad för de medarbetare som inte önskar heltid. Det ligger därmed i linje med landstingets övergripande mål att andelen medarbetare som arbetar heltid har ökat från 79,6 procent år 2010 till 85,6 procent år 2013. Genomsnittlig sysselsättningsgrad har ökat från 94,2 år 2010 till 96,0 år 2013.
År Heltider Deltider Totalt
2010 79,6% 20,4% 100%
2011 80,7% 19,3% 100%
2012 83,9% 16,1% 100%
2013 85,6% 14,4% 100%
Diagram: Antal tillsvidareanställda, heltid/deltid, uppgifterna gäller per 31/12 resp år
11.2 Personalsammansättning
Personalsammansättningens utveckling under de senare åren har inneburit en förskjutning, i vil-ken:
sjuksköterskorna står för den högsta delen av den utförda arbetstiden (30,2 procent år 2013 mot 29,6 procent år 2010)
3 754 3 660 3 670 3 761
0 1 000 2 000 3 000 4 000
År 2010 År 2011 År 2012 År 2013
Årsarbetare
Utförd arbetstid i årsarbetare
Sida 66 av 80
läkarna har ökat sin andel av den utförda arbetstiden (9,7 procent 2013 mot 9,3 procent 2010) (specialistkompetenta läkare har däremot minskat andelen utförd arbetstid från 6,4 procent 2010 till 5,9 procent 20013; icke specialistkompetenta har ökat andel utförd ar-betstid 3,0 procent 2010 till 3,8 procent 2013)
medan undersköterskors andel har minskat (15,3 procent 2013 mot 15,5 procent 2010) och rehabilitering och förebyggande arbetes andel har minskat (4,4 procent 2013 jmf 4,7 procent 2010)
övriga personalgruppers andel av den utförda arbetstiden är oförändrad eller minskar marginellt.
Följande aspekt kan till viss del förklara denna utveckling:
Andelen specialistkompetenta läkare minskar p.g.a. pensionsavgångar och även p.g.a. andra avgångsorsaker. Det är problem att rekrytera specialistkompetenta läkare i och med att det rekryteras ST-läkare istället. Därmed ökar andelen icke specialistkompetenta läkare medan andelen specialistkompetenta läkare minskar.
11.3 Vårt arbetsgivarvarumärke
Under den kommande tioårsperioden har Landstinget Blekinge ett stort rekryteringsbehov. Da-gens arbetsmarknad präglas också av stor rörlighet och hård konkurrens om arbetskraften. Detta sammantaget gör att vi måste arbeta långsiktigt för att attrahera, rekrytera, utveckla och behålla medarbetare.
Tillgång till kompetent personal är en avgörande framgångsfaktor för att Landstinget Blekinge ska kunna fullfölja sitt uppdrag, det vill säga ge bästa möjliga hälso- och sjukvård till medborgar-na. För att kunna konkurrera om arbetskraften måste landstinget vara en attraktiv arbetsgivare där det finns goda möjligheter att utvecklas utifrån verksamhetens behov. En god arbetsmiljö, utvecklingsmöjligheter och konkurrenskraftiga löner är exempel på viktiga faktorer för att upp-fattas som en attraktiv arbetsgivare.
Sida 67 av 80 För att kunna attrahera och behålla medarbetare med den kompetens som landstinget behöver krävs ett målmedvetet arbete med arbetsgivarvarumärket. Arbetet behöver göras såväl internt som externt. Med arbetsgivarvarumärke avses förmågan att skapa och behålla positiva associat-ioner till landstinget. Vägledande strategier för arbetet med att bygga ett starkt arbetsgivarvaru-märke är: ledarskap och kultur samt marknadsföring och kommunikation.
11.4 Utveckla chefskap och medarbetarskap
En ny ledningsfilosofi för landstinget antogs 2011. En ledningsfilosofi som utgår ifrån landsting-ets grundläggande värderingar är en viktig del i landstinglandsting-ets ledningssystem. Med ledningsfiloso-fin som grund för principerna för ledarskap formas strategier, mål och handlingsplaner för ett hållbart chef- och ledarskap som är rustat för framtiden. I landstinget utövas ledarskap inte bara i linjeorganisationen. Även andra funktioner än chefer kan vara ledare, såsom processledare eller funktionsansvariga. Detta påverkar också arbetet med chefs- och ledarskapsfrågor och ställer högre krav på tydlighet för de olika funktionernas roller.
2013 togs beslut om Ledarskolan, ett landstingsgemensamt koncept för introduktions-, utbild-nings- och utvecklingsinsatser för chefer och ledare. Syftet är att skapa en plattform för att stärka styrningen och ledningen av landstinget samt den enskilde chefens/ledarens förmåga och förut-sättningar att fullgöra sitt uppdrag.
För att landstinget ska kunna nå de beslutade målen krävs att organisation, chefskap och medar-betarskap är utformade så att förutsättningar finns för styrning, samverkan, lärande och ständiga förbättringar. Grunden för framgångsrik styrning och ledning är att det finns en tydlig beskriv-ning av chefsuppdraget och det chefskap som krävs. Parallellt med det arbete som görs för att tydliggöra och stärka chefs- och ledarskapet behöver samtidigt också innehållet i medarbetarskap-et tydliggöras, så att medarbmedarbetarskap-etarna vmedarbetarskap-et vad som förväntas av dem. Genom denna tydlighmedarbetarskap-et ges förutsättningar för den samlade kraft som finns hos medarbetarna i organisationen att arbeta mot samma mål, där chefernas engagemang och medarbetarnas individuella initiativförmåga tas till-vara.
Landstingets ledningsorganisation består av fyra chefsnivåer. Det handlar om att hitta former för samverkan och kommunikation. Detta gäller såväl mellan som inom chefsnivåerna och tillsam-mans med sina medarbetare. Vid utgången av 2012 hade landstinget 210 chefer. Under 2012:
hade 95 procent (2010: 93 procent) av alla chefer ett tidsbegränsat förordnande
var 65 procent av cheferna kvinnor (2010: 64 procent). Vidare, 20 procent av förvaltnings-cheferna, 42 procent (2010: 29 procent) av verksamhetscheferna och76 procent (2010: 80 procent) av avdelningscheferna var kvinnor.
Under 2012 gjordes en analys bland annat av hur många medarbetare varje chef på respek-tive chefsnivå hade. I genomsnitt hade cheferna i landstinget 20,6 underställda medarbetare (2010: 20) med ett spann mellan 1 och 78 (2010: 1 till 86). Sett till de olika chefsnivåerna var fördelningen:
o avdelningschefer 23,5 (2010: 23,1) medarbetare, med ett spann mellan 2 och 78 medarbetare (2010: 3 till 86)
o verksamhetschefer 13,5 (2010: 13,3) medarbetare, med ett spann mellan 1 och 42 medarbetare (2010: 1 till 64)
o landstingsdirektör/förvaltningschefer 22,0 (2010: 14,7) medarbetare, med ett spann mellan 8 och 37 medarbetare (2010: 12 till 19)
Sida 68 av 80 11.5 Långsiktig personalförsörjning
Vi står inför stora utmaningar framöver när det gäller personalförsörjningen. Förutsättningarna ändras allt snabbare i och med att vården utvecklas och att konkurrensen om arbetskraften blir tuffare. Det är viktigt att kontinuerligt aktivt arbeta för att på olika sätt behålla och utveckla en hög kompetensnivå. Investeringar i medarbetare i form av nyanställningar och kompetensut-vecklingsinsatser för befintliga medarbetare, bygger på att dialoger måste föras på alla nivåer i organisationen kring vilka kompetenser som kommer att behövas under de följande åren. Kom-mande pensionsavgångar och andra avgångar inom alla landsting/regioner, kommuner och hos privata vårdgivare kommer att öka konkurrensen om arbetskraften. Detta gäller inom såväl hälso- och sjukvårdsområdet som inom serviceområdet.
Ett samlat arbete behöver göras för att fånga och kunna åtgärda de behov landstinget har av kompetens i framtiden. Det innebär bland annat att kartlägga och analysera kompetensbehov, identifiera nyckelkompetenser, utveckla samverkan med lärosäten, hitta modeller för att stimulera till och kunna finansiera kompetensutveckling etc. I arbetet ingår även att se till att vi har en pro-fessionell rekryteringsprocess.
Personalomsättningen i landstinget, uttryckt som extern personalrörlighet, d.v.s. medarbetare som lämnat landstinget, är relativt stabil över åren sett till landstinget som helhet och att betrakta som relativt sett normal. Variationer finns dock vad beträffar olika personalkategorier. När det gäller specialistkompetenta läkare var den externa personalrörligheten 10,6 procent 2012 och 8,3 pro-cent 2013 varav 3,5 propro-cent beror på pensionsavgångar och för sjuksköterskor var den externa personalrörligheten 10,2 procent 2012 och 5,8 procent 2013 varav 2,2 procent beror på pensions-avgångar. Orsaken till sjuksköterskornas minskning beror på att hemsjukvården gick över till kommunen fr.o.m. 1 januari 2013. Under 2013 var den externa personalrörligheten 6,3 procent totalt varav 3,0 procent beror på pensionsavgångar (jämfört med 7,8 procent 2012). Den främsta orsaken till minskningen beror på hemsjukvården. Fram till 2024 beräknas cirka 1 605 medarbe-tare inom Landstinget Blekinge att uppnå 65 års ålder. Av dessa kommer 812 att uppnå 65 års ålder t.o.m. 2019.
Sida 69 av 80
Pensionsavgångar (65 år) under åren 2014-2024.
Medelålden inom landstinget är 2013 48,1, vilket är en minskning jämfört med 2010 då medelål-dern var 48,4.
1.1 Ledningsarbete 28 20,1% 70 50,4%
1.2 Handläggare- och administratörsarbete 64 19,7% 127 39,1%
1.3 Läkarsekreterare 49 18,5% 102 38,5%
2.1 Vård/omsorg mm: Specialistkomp läkare 49 18,1% 103 38,1%
2.2 Vård/omsorg mm: Icke specialistkomp läkare 2 1,7% 3 2,5%
2.3 Vård/omsorg mm: Psykolog o psykoterapeut 17 32,1% 20 37,7%
2.4 Vård/omsorg mm: Sjuksköterska m.fl. 184 13,4% 395 28,8%
2.5 Vård/omsorg mm: Undersköterska m.fl. 207 32,2% 374 58,2%
2.6 Vård/omsorm m.fl: Sjukhustekniker/lab.personal 30 24,2% 59 47,6%
3.0 Tandvårdsarbete 48 19,2% 102 40,8%
4.0 Rehabilitering och förebyggande arbete 33 17,0% 50 25,8%
5.0 Socialt och kurativt arbete 10 17,5% 20 35,1%
6.0 Skol-, kultur-, turism- och fritidsarbete 6 14,3% 17 40,5%
7.0 Teknikarbete 24 16,1% 49 32,9%
8.0 Hantverkararbete m.m. 15 21,7% 33 47,8%
9.0 Köks-, måltids-, städ, tvätt och renhållningsarbete 46 22,9% 81 40,3%
Total 812 19,0% 1 605 37,6%
0
Sida 70 av 80 Kompetensutveckling
Kompetensförsörjningsplaner
För att kunna arbeta med kompetensförsörjning på alla nivåer krävs en systematik och ett struk-turerat arbetssätt som bygger på att alla verksamheter, utifrån sitt uppdrag, preciserar hur vision, mål och värderingar ska brytas ner på arbetsplatsnivå.
Grundläggande är att arbetet görs på arbetsplatsen med en hög delaktighet, där ledning och med-arbetare tillsammans skapar en gemensam bild av sitt uppdrag, befintlig kompetens, krav på ytter-ligare kompetens och hur den ska kunna förvärvas genom olika aktiviteter och insatser.
Detta ligger i sin tur till grund för medarbetarnas individuella utvecklingsplaner. Det är också viktigt att i planeringsarbetet identifiera nyckelkompetenser och -roller i de olika verksamheterna.
Dessa måste säkras upp så att processerna kan fungera obehindrat och utan avbrott.
En mall för innehållet i arbetsplatsens kompetensförsörjningsplan finns framtagen. I dagsläget saknas det IT-stöd som är nödvändigt för att kunna arbeta effektivt med kompetensplanering på både landstings-, förvaltnings-, arbetsplats- och individnivå. Ett arbete pågår med att hitta lämp-ligt IT-stöd och finansiering av detta.
Kompetensförsörjningsplaner, medarbetarsamtal och individuella utvecklingsplaner utgör tre viktiga verktyg i planeringsarbetet för att leda och styra verksamheten på ett framgångsrikt sätt.
Dessa verktyg måste fungera för att skapa möjlighet för landstinget att utarbeta en hållbar perso-nalstrategi i vilken kommande personalbehov kan kvantifieras. Detta ger möjligheter till riktade och långsiktiga rekryterings- och utvecklingsinsatser.
Medarbetarsamtalen med de sammanhängande individuella utvecklingsplanerna bidrar till att dels omsätta den övergripande verksamhetsplaneringen i handling, dels främja de individuella medar-betarnas utveckling.
Det är viktigt att kompetensförsörjningsarbetet är en integrerad del av planeringsprocessen och styrningen av verksamheten. Under planeringsperioden behöver arbetet fortsätta med att få pro-cesserna kring kompetensförsörjningsplaner, medarbetarsamtal och individuella utvecklingsplaner att fungera. För att lyckas i detta arbete är det viktigt att det finns:
Metodstöd
Konsultstöd via stödprocessen Personal
IT-stöd
Kvalitetssäkrad uppföljning av antal genomförda medarbetarsamtal, individuella
Kvalitetssäkrad uppföljning av antal genomförda medarbetarsamtal, individuella