samt hur intervjuerna har genomförts. Den kritiska metoddiskussionen och en redogörelse av trovärdigheten och äktheten i avhandlingen samt de forskningsetiska principerna diskuteras i slutet av metodkapitlet.
I kapitel 4 som heter presentation av det empiriska materialet, presenteras intervjusvaren som beskriver vilka förväntningar personalen inom kundbetjäningen har på kompetensutveckling och karriär. Empirikapitlet följs av avhandlingens femte och sista kapitlet slutdiskussion som presenterar avhandlingens resultat och praktiska implikationer samt förslag till fortsatt forskning.
2 KOMPETENSUTVECKLING OCH KARRIÄRMÖJLIGHETER
I kapitel 2 kompetensutveckling och karriärutveckling diskuteras det teoretiska ramverket. Först definieras kompetens och kompetensutveckling följt av anställdas förväntningar på kompetensutveckling. Sedan diskuteras lärande organisation och arbetsklimat som kan påverka kompetensutvecklingen i ett företag från ett organisatoriskt perspektiv. Sedan diskuteras motivation och självbestämmande teorin som beskriver faktorer utifrån ett individperspektiv som påverkar kompetensutvecklingen. Karriär samt företagsintern karriärplanering och individuell karriärplanering diskuteras mot slutet av kapitlet. Avslutningsvis presenteras en sammanfattning av teorierna i kapitlet.
2.1 Kompetens
Beroende på vilken synvinkel du väljer att studera begreppet kompetens från så kommer du få olika definitioner. Nationalencyklopedin (2022) definierar kompetens som formell kompetens; arbetstjänsten kräver en viss erfarenhet och kunskap, kompetens;
skicklighet eller kunskap, och kompetens; en juridisk term där kompetens syftar på en laglig rätt att bestämma i ett ärende. Nationalencyklopedin (2022) delar även in kompetens i allmän kompetens, kommunikativ kompetens och social kompetens. I denna avhandling syftar kompetens på den formella kompetensens definition.
Avhandlingen studerar kompetens inom företag där kompetens definieras utefter vilken arbetsuppgift den anställda genomför samt de kunskaper, erfarenheter och skickligheter som krävs därtill.
Ellström (1999) beskriver kompetens enligt psykomotoriska färdigheter som fingerfärdighet och andra manuella färdigheter; kognitiva färdigheter som intellektuell förmåga och kunskap; och affektiva faktorer som motivation, känslomässiga aspekten, engagemang och värderingar. Färdigheterna bestäms ofta enligt karaktären på uppgiften. Kompetensen är arbetstagarens förmåga till att genomföra uppgiften och arbetstagarens personliga kunskaper som stödjer arbetet med uppgiften. Kompetens kännetecknas på så vis av personliga färdigheter och individens möjlighet till att utföra specifika uppgifter samt individens förmåga att utveckla sin kompetens. Kompetens är individens potentiella handlingsförmåga i relation till en uppgift, situation eller kontext.
Kompetens är även individens förmåga att identifiera, utnyttja och utvidga kontexten kring arbetet i de fall där det är möjligt. (Martinaitis & Christenko & Antanavicius 2020;
Ellström 1999)
En annan beskrivning av kompetens myntades av Edvardsson & Thomasson (1992) där kompetens bildas av individens teoretiska kunskap, praktiska kunskap, personliga nätverk, fysiska och psykiska kapacitet samt deras uppfattning av omvärlden eller arbetsuppgiften.
Från vilken aspekt du studerar kompetens påverkar även hur kompetens kategoriseras, bedöms och utvecklas. Det mänskliga kapitalet vilket syftar på företagets resurser som består av människornas kunskap, sociala intelligens och emotionella intelligens.
Emotionell intelligens syftar på människans personliga och emotionella förmåga kopplat till utveckling, men den visar även på personens förmåga till socialt interagerande. Social intelligens syftar på sociala band och relationer men också goodwill, sociala sammanhanget och status, till exempel kändisskap. Nämnda förmågor är inte överförbara och kan inte läras ut till en annan (Goldin 2014) utan kompetensen utvecklas genom träning och utbildning. (Martinaitis et al. 2020)
Ur ett utbildningsperspektiv är kompetens bestämt enligt utbildningsnivån.
Utbildningsperspektivet antar att kompetens är statiskt och oföränderligt. Individer lär sig och utvecklar sin kompetens på samma vis därför kan individer utveckla sin kompetens på samma sätt samt bemötas likaså. (Martinaitis et al. 2020). Von Krogh &
Roos (1995) ser kompetens som företagets förmåga till handling. Kompetens är ur detta perspektiv ett koncept som kan bestämmas efter dess upplevelse eller hur det i vardagen betonas. Kompetens är ett socialt skapat koncept.
Organisatorisk kunskap ser på kompetens enligt vad som finns inom en organisation eller ett företag. Kunskapen inom företaget delas här in i tyst kunskap och explicit kunskap. Tyst kunskap är uppfattningar, värderingar och sociala regler som tas för givna när individer agerar inom företaget. Det kan vara kunskap som individen inte inser att de innehar. Kunskapen är utvecklad av personliga erfarenheter och beskrivs som intuitiv.
Explicit kunskap är organiserad utbildning, formell träning och dokumenterade arbetsprocesser i form av till exempel manualer. Tyst kunskap kan spridas och utvecklas genom att individen delar med sig av sin intuitiva kunskap. Explicit kunskap delas vidare genom att andra individer deltar i tillfällen för utbildning eller får tillgång till dokumenterad information om arbetsuppgiften. (Neve 2014; Smith 2001)
Avhandlingen fokuserar på kompetens sett från kompetens inom organisationen. (Neve 2014) Kompetensen kan förstås utifrån det mänskliga kapitalets synvinkel där kunskap är individbaserat. (Goldin 2014) Det individbaserade synsättet på kunskap liknar den
tysta kunskapen som även den svår att definiera och dela. Kompetensen i detta fall bestäms efter individens egen förmåga till att behålla och utveckla kunskapen som de besitter. Här är kunskapen skapad socialt genom interaktion mellan individer och genom på samlade erfarenheter. (von Krogh & Roos 1995) Kompetens sett från utbildningsperspektivets synsätt menar således att kunskap är bestämt enligt utbildningsnivå (Martinaitis et al. 2020). Smith (2001) anser att utbildningsperspektivets syn på kompetens liknar den explicita kunskapen som kan delas anställda emellan under formella tränings- och utbildningstillfällen.
2.2 Kompetensutveckling
Kompetensutveckling kan kategoriseras enligt organisationsbaserad kompetensutveckling eller enligt individbaserad kompetensutveckling. I organisationer definieras kompetensutveckling efter de åtgärder och handlingar som tas för att påverka utbudet av kompetens inom företagets verksamhetsområde. Åtgärder för kompetensutveckling är rekrytering, karriärplanering och personalrörlighet, utbildning och träning av personal, icke-formell träning, lärande från att genomföra arbetsuppgifter samt arbetsutveckling och arbetsrotation som ordnas för att utveckla lärande i dagliga arbetet och kompetensnyttjandet.
Figur 1 Åtgärder för kompetensutveckling inom organisationer
Individbaserad kompetensutveckling definieras efter individbaserade åtgärder som har syftet att utveckla individens kompetens. Denna form av kompetensutveckling kan även innebära utveckling som inte är direkt korrelerat med kompetensutveckling. (Kock 2010) Här ligger fokuset på vem som initierar kompetensutvecklingen; individen eller organisationen.
Hur den anställda utvecklar sin kompetens kan definieras enligt vilka aktiviteter som företaget erbjuder för att kunna utveckla sin kompetens. En uppdelning är lärande i arbete, lärande som en individuell process och lärande som en social process.
Kompetensutveckling är här uppdelad i på vilket sätt och i vilka sammanhang den anställda lär sig, samt hur olika typer av kompetenser förmedlas inom ett företag.
Lärande i arbetet har den explicita kunskapen i fokus. Lärandet sker bland annat under möten, utbildningar och projekt. Den anställda har möjlighet att i sitt arbete på arbetsplatsen utveckla sin kompetens. Detta är en form av organisationsbaserad kompetensutveckling där organisationen erbjuder den anställda till exempel en kurs för att utveckla sin kompetens inom ett ämne. Lärandet i arbetet innebär även genomförandet av arbetsuppgifter vilket leder till att erfarenheten av arbetsuppgifterna ökar kompetensen hos den anställda. (Kock 2010)
Lärande som en individuell process innebär att den anställda utvecklar sin kompetens på eget vis. Genom att själv ta initiativ och ordna tillfällen för utbildning och lärande.
Det kan till exempel vara utbildningar ordnade utanför arbetsplatsen. Den anställda söker egna möjligheter till lärande som hen anser är fördelaktiga för sin kompetensutveckling. Individen har möjlighet att själv påverka graden och takten av kompetensutvecklingen. (Kock 2010)
Lärande som en social process har den tysta kunskapen i fokus. Lärandet är relationellt, dynamiskt och beroende av den sociala aktivitetens kontext. Anställda med samma yrke eller med en viss typ av specialistkompetens kan tillsammans skapa handling utav kunskapen. Förståelsen av till exempel språk mellan personerna kan göra det lättare lära sig från varann och att fördjupa sina kunskaper. Detta är en form av strategi för personalisering som hjälper människor att kommunicera kunskap. Kunskap kan kommuniceras ansikte-mot-ansikte, per telefon, video eller e-post. Kunskapen växer fram när personer kommunicerar med varandra. (Neve 2014)
En annan uppdelning av aktiviteter som främjar den anställdas kompetensutvecklingsmöjligheter är informell och formell. Informella aktiviteter är lärande i det vardagliga arbete som sker genom att testa, att misslyckas och att försöka igen tills den anställda uppnår det önskade resultatet i sitt arbete, till exempel arbetsplatsmöten och medverkan i projekt. Formell aktivitet är tillfällen ordnade av företaget eller organisation för utbildning och lärande, till exempel kurser. (Inanc et al.
2015)
Kategoriseringarna av aktiviteter för inlärning är beroende av varandra och bör inte utesluta varandra. Optimal kompetensutveckling för en anställd sker när hen har tillgång till lärande i olika processer och har en möjlighet att delta i både formell och informella kompetensutvecklingstillfällen. (Kock 2010)
När det kommer till kompetensutveckling för en specifik arbetsuppgift så utvecklas den anställda genom att genomföra arbetsuppgiften och på så vis förvärva ny kunskap. När den anställde genomför arbetsuppgifterna ökar personens kompetens. Svårigheten i arbetsuppgiften minskar med tiden i repetitiva uppgifter. (von Krogh & Roos 1995) När kompetensen utvecklas beroende av uppgiften är det viktigt att förstå vad och vilka uppgifter den anställda genomför.
En uppgift kan delas in enligt hur pass icke-rutinbaserad uppgiften är, med detta menas att uppgiften inte är upprepningsbara, de kan inte övervakas och följer inte skilda procedurer. Hur autonomt arbetet är bedöms efter arbetstagarens möjlighet att själv påverka uppgiftens genomförande, tidsramen för arbetet samt arbetets innehåll och arbetssättet. Ett mer icke-rutinbaserat arbete ger större möjlighet för arbetstagaren att lära sig själv mera efter av uppgiften ställda krav, eftersom friheten i det autonoma ger utrymme till utveckling. Motsatsen till en autonom arbetsuppgift är en rutinbaserad arbetsuppgift där den anställda har låg eller ingen möjlighet till att påverka strukturen på arbetet. Som tidigare nämnt minskar svårigheten i uppgiften efter hur många gånger den anställda genomför uppgiften. Rutinbaserade uppgifter minskar den anställdas förmåga till att utveckla sin kompetens. (Martinaitis et al. 2020)
Kompetensutveckling är en del av Human Resource Management eller förkortningen
”HRM”. På svenska definieras begreppet HRM som ”styrning, ledning och utveckling av verksamhet och personal”. (Kock 2010, s. 25) Det är kopplat till personalavdelningens organiserade processer samt planerandet och genomföringen av kompetensutveckling.
(Inanc et al. 2015) Det är ett bredare begrepp för att beskriva hur företaget
kompetensutvecklar och kompetens försörjer sin personal. HRM arbetar med att leda och styra det mänskliga kapitalet inom företaget. När man pratar strikt om kompetensutveckling inom HRM används begreppet Human Resource Development eller HRD. (Kock 2010) Syftet med HRD är att öka prestationsförmågan inom företaget genom att utveckla personalens kompetens med organisationsbaserad kompetensutveckling och individbaserad kompetensutveckling. (Swanson, Holton, Holton 2001)
Kompetensutveckling används för att upprätthålla konkurrenskraften, behålla kompetensen inom arbetskraften och öka den ekonomiska tillväxten. Den erbjuder engagerade anställda träning och kompensation vilket leder till mer tillfredsställda anställda. Kompetensutvecklingen visar även företagets värderingar, strategi och mål.
(Lam & White 1998)
2.2.1 Anställda och förväntningar på kompetensutveckling
Den anställda förväntar sig stöd för sin kompetensutveckling av organisationen och från sin förman. Den anställdas förväntningar av kompetensutveckling påverkas av hur kontinuerlig den är i företaget. Vilka möjligheter till kompetensutveckling företaget erbjuder. Har företaget en arbetsmiljö som främjar eller stjälper kompetensutveckling.
Är arbetsuppgifterna komplexa. Finns det rum för innovation. Det är viktigt att den anställda har trovärdig information om vilka möjligheter till kompetensutveckling som finns inom organisationen. (Maurer & Lippstreau 2008; Martinaitis et al. 2020)
När det kommer till individen och kompetensutveckling har det i forskning gjorts en distinktion mellan målinriktade anställda och prestationsinriktade anställda.
Målinriktade anställda och prestationsinriktade anställda har olika förväntningar på kompetensutvecklingen. Målinriktade personer vill kompetensutveckla sig genom att lära sig nya saker eller genom att utmana sig själv. Prestationsinriktade personer vill visa sina kunskaper genom att genomföra uppgifter eller för att undvika negativ återkoppling till sitt utförda arbete. (Inanc et al. 2015)
Maurer och Lippstreau (2008) delar in anställda enligt deras attityd till kompetensutveckling i två grupper, prestationsinriktade personer som är fokuserade på hur andra människor uppfattar dem och i personer öppna för inlärning som är fokuserade på sin egen utveckling. Personer som är öppna för inlärning visar en positiv attityd till att få fler möjligheter till kompetensutveckling presenterade. Medan
prestationsinriktade personer kan uppleva viss negativ attityd om de presenteras för möjligheter till kompetensutveckling. Deras mål att tillfredsställa andra kan påverka deras attityd till lärande. Attityden och engagemanget till kompetensutveckling bedöms utefter den anställdes egen inställning till kompetensutveckling. (Maurer & Lippstreu 2008)
När den anställdes personliga mål är i linje med företagets linje och den anställda har tillgång till rätt stöd av företaget så ökar chansen till lyckad kompetensutveckling.
Anställda som är öppna för lärande och upplever att de har stöd från förmannen har starkare engagemang till arbetsgivaren. Om den anställde vill bevisa sitt kunnande till andra så påverkar inte relationen till förmannen den anställdes engagemang (Maurer &
Lippstreu 2008)
Den anställdas inställning till kompetensutveckling påverkas av hur bra den anställda tycker om arbetsplatsen. Program av personalavdelningen har visat sig öka den anställdas engagemang till företaget. Det kan även leda till bättre kundservice och starkare kundrelationer. Exempel på personalavdelningens program är kurser erbjudna av företag för inlärning och träning, företagshälsovård, cafeteria och god respons till arbetstagarna när de genomfört bra arbete. (Romero 2004)
2.3 Lärande organisationen
Lärande organisation (eng. learning organization) fokuserar på att göra utveckling till en central del av organisationen. Kunskap sprids inom företaget för att ge alla möjligheten att utveckla sin kunskap. Inom lärande organisationer ligger tyngdpunkten i de anställdas förhållningssätt och deras förståelse av attityder och värderingar. Lärande organisationer har ett holistiskt synsätt på företag, vilket leder till att kompetensutveckling frodas på ett bredare plan inom företaget för att det ses som en helhet. (Löfstedt 2001)
Senge (2006) beskriver fem discipliner systemtänkande, personligt mästerskap, tankemodeller, gemensamma visioner och teamlärande. Systemtänkande är ett sätt för att tänka nytt samt förmågan att se samband och processen i förändringar. Personligt mästerskap är förmågan att se och behärska sina egna färdigheter. Tankemodellen syftar på den bild människan har av sig själv. Gemensamma visioner är skapandet av gemensamma mål och femte disciplinen är att får människor att fungera som en enhet.
Disciplinerna används för att kategorisera de aspekter av lärande organisationen som bör samverka inom företaget för att skapa en lärande organisation. (Senge 2006)
Lärande organisation kan delas in i fyra olika definitioner; lärande i arbetet, klimat för lärande, organisatoriskt lärande och lärande struktur. Lärande i arbete menar på att arbetstagaren lär sig arbetet genom erfarenhet som när arbetsuppgifterna upprepas och när arbetstagaren får nya arbetsuppgifter. Själva arbetspositionen som den anställde innehar är i sig en form av inlärning. Klimat för lärande syftar på att det möjliggörs tillfällen för lärande och att lärande uppmuntras till arbetstagarna inom organisationen.
Lärandet möjliggörs genom att arbetsplatsen erbjuder rum för att testa nya saker och rum för att möjligtvis misslyckas. Organisationen har en positiv syn på lärande. Lärande struktur är den flexibilitet och decentralisering som finns i organisationen.
Arbetstagaren har möjlighet att fatta egna beslut och är expert inom sitt eget område men har kunskapen att hoppa in för sin kollega vid behov. Lärande struktur kräver en förståelse av hela organisationens verksamhet. När man förstår verksamheten ser man var kunskapen i företaget finns. Organisatoriskt lärande finns i de rutiner, regler, gemensamma tankesätt, manualer och dokument som hela organisationen följer. Den lärande organisationen kan skilja åt och är skapad enligt den enskilda organisationen.
Lärande organisation kan därför utspela sig på skilda sätt beroende på vilken typ av organisation det är fråga om. (Jern & Näslund 2019, s. 451 - 463)
Företag med fokus på lärande främjar öppen kommunikation och samarbete. Fokus ligger på att lära sig från erfarenhet istället för att endast anpassa sig efter miljön omkring. Detta resulterar i att anpassningsförmågan till förändring förbättras och företaget kan verka i snabbt föränderliga miljöer tack vare att organisationen och den anställde har ett öppet sinne för det oväntade. Framgången av en lärande organisation ligger i den dynamiska strategin. Strategin är öppen för utveckling. Till lärande och delandet av kunskap tillkommer förmågan att skapa handling av ord. Det räcker inte att endast prata om saker utan verklig handling krävs för att kunskapen ska komma till nytta. Lärande organisationen leder till ökad produktivitet inom företaget och högre arbetstillfredsställelse hos personalen. (Mintzberg & Ahlstrand & Lampel 1998;
Škerlavaj & Štemberger & Škrinjar & Dimovski 2007; Egan & Young & Barlett 2004)
2.4 Arbetsklimat
Arbetsklimat kan beskrivas som arbetstagarnas syn på organisationen och hur organisationen påverkar deras beteende. Till grund för begreppet klimat ligger de delade
uppfattningarna inom företaget. Arbetsklimatet är de anställdas uppfattningar om den fysiska miljön, organisationen, relationerna till kollegor och chefer. Det skapas av deras individuella preferenser, men kan påverkas av bland annat digitala verktyg och storleken på företaget. Arbetsklimat kan ibland misstas som arbetskultur, men arbetsklimat syftar till skillnad från arbetskultur på arbetstagarens individuella uppfattning och syn på företaget. (Ashforth 1985; Anderson & West 1998; Mintzberg et al. 1998)
Arbetsklimat är den fysiska miljön som skapar sammanhanget var de sociala interaktionerna uppstår som därigenom bygger arbetsklimatet. Den fysiska miljön påverkas av bland annat placeringen av arbetsplatser och kontor, graden av integritet och rörlighet, arrangemang av möbler och utrustning, bullernivåer. (Ashforth 1985) Arbetsklimat kan också förklaras som den delade uppfattningen om hur saker och ting är, mer exakt så är klimatet de delade uppfattningar om politiken inom organisationen, dess praxis och förfaranden som varje enskild arbetstagare har. (Anderson & West 1998)
Arbetsklimat är ur ett relationellt perspektiv relationen mellan chef och underordnade.
Begreppet syftar på hur de underordnade påverkas av chefens beteende. Chefen kan påverka arbetsklimatet bland annat av deras sätt att belöna och stödja sina anställda.
Positiv återkoppling och konstruktiv kritik är exempel på hur chefen och den anställda kan påverka arbetsklimatet. Det är viktigt att välja kommunikationen med omsorg så att återkopplingen landar rätt hos båda parterna. De anställda och chefen kan främja goda relationer på arbetsplatsen med små medel för att öka känslan av samhörighet. Ett arbetsklimat främjas av empatiska anställda och chefer. (Jern & Näslund 2019)
Ashforth (1985) menar att arbetsklimatet är en på varsebildning baserad abstraktion.
Det återspeglar uppfattningarna om vad som är psykologiskt meningsfullt för de berörda individerna. Uppfattningarna om arbetsklimatet tenderar att vara resistenta mot förändringar. Hur arbetsklimatet uppfattas av de anställda är deras försök till att förstå organisationen och deras egen roll inom den. Detta kallas symbolisk interaktionism.
Vilket innebär att den utvecklas från människors interaktioner. Människor definierar eller antar hur miljöerna kring dem är. Klimatet är inte givet utan det är socialt konstruerat eller interpersonellt förhandlat. Arbetsklimatet har en extern påverkande effekt på individen, men klimatet är internt i den mån att det påverkas av individuella uppfattningar. (Ashforth 1985)
Ser man på arbetsklimat från individnivå kan det uttryckas som till exempel arbetsplatstillfredsställelse, organisatoriskt engagemang och arbetsfrånvaro. När man
ser på det från organisationsnivån är medlemmarnas säkerhetsbeteende i organisationen, organisationens finansiella prestationsförmåga och kund-tillfredsställelsen exempel på faktorer som beskriver arbetsklimatet. (Tesluk & Vance &
Mathieu 1999; Schneider & Hanges & Smith & Salvaggio 2003)
Arbetsklimatet påverkas av teknik, till exempel digitala verktyg ökar autonomin men ger samtidigt också känslan av utanförskap. Digitala verktyg används i dagens läge mer frekvent av företag och avsaknaden av sociala interaktioner ställer högre krav på de anställdas kommunikation och sociala kompetensen. Storleken på företaget är en annan faktor som påverkar arbetsklimatet. Till exempel större företag har svårare att skapa en förtroendeingivande atmosfär, än små företag där anställda och chefer har möjlighet till nära relation. (Nyholm & Viström 2020)
Arbetsklimatet påverkar motivationen hos de anställda och chefen. Arbetsklimatet kan vara ett verktyg för att öka motivationen och engagemanget inom företaget genom att skapa ett arbetsklimat där anställda har goda möjligheter att ha goda relationer till medarbetare. Ett positivt arbetsklimat skapar samhörighet mellan de anställda och cheferna och stärker motivationen. Motivationen främjas även av chefer som stöttar sin anställda och erbjuder dem till exempel möjlighet att sätta upp sina egna mål och bemöter dem med empati. (Jern & Näslund 2019)
2.5 Motivation
Motivation är drivkraften till våra handlingar. Det väcker, formar och leder beteendet
Motivation är drivkraften till våra handlingar. Det väcker, formar och leder beteendet