• No results found

4.2 Výběr zaměstnanců

4.2.1 Metody výběru zaměstnanců

Výběr zaměstnanců je proces, složený ze souboru činností, které na základně získaných informací o uchazeči o zaměstnání směřuje ke konečnému rozhodnutí o přijetí (při orientaci na vnější zdroje). Nebo k přemístění nejideálnějšího uchazeče na obsazované pracovní místo (v případě vnitřních zdrojů). (Šikýř, 2016) Vzorky chování a rysy uchazeče versus analýza pracovní pozice významně odhaduje, zda daný uchazeč je vhodný či nikoli. (Kolman, Chýlová, Michálek, Glosíková, 2016)

30

Pokud je uchazeč shledán jako nevhodný kandidát pro organizaci, dle etického postupu by mu měl být zaslán informačně-odmítavý dopis či email s poděkováním o projevený zájem, s tím, že ve výběrovém řízení nebyl úspěšný a nepostupuje k dalším fázím procesu výběru zaměstnanců. (Amstrong, Taylor 2017)

Autor Koubek (2015) ve své knize zmiňuje následující metody výběru zaměstnanců:

• dotazník – přijímací dotazník se může skládat z otázek například „Kdo je podle vás příkladem úspěšného člověka? Charakterizujte se ve třech větách. Kolik je průměrná mzda v Česku?“ nebo oznámkování sám sebe a svých schopností či dovedností (např.: pracovitost, sebereflexe, vyjadřování). Cílem dotazníkového šetření je zjistit, jak uchazeč zná a hodnotí sám sebe a jak velký je jeho všeobecný přehled. (Mampohovor.cz, 2020)

• Posuzování životopisu – první selektivní metoda uchazečů. Posuzovatelé se zaměřují na vzdělání a praxi kandidátů. Dále je také velmi důležitý celkový dojem životopisu, jak po obsahové stránce, tak estetické úpravě.

• Testy pracovní způsobilosti – při výběru zaměstnanců se uchazeči mohou setkat s různými druhy testů. Dílčí testy a jejich specifikaci popisuje autorka Dvořáková (2012) níže.

- Testy inteligence jsou orientované na mentální nebo kognitivní schopnosti. Posuzují mechanické, smyslové nebo duševní dispozice uchazečů o pracovní pozici. Cílem těchto testů je odhadnout budoucí pracovní výkon uchazeče.

- Testy schopností, zaměřené na profesní odhad schopností uchazeče, porozumění zadávaných pracovních úkonů a jejich realizaci. Hodnocena je například kvalita zrakového vnímání, schopnost vizualizace a řešení problému nebo schopnost práce se slovy.

- Testy znalostí a dovedností prověřují odborné znalosti uchazeče a jejich ovládání. Jimiž se uchazeč naučil na škole nebo získal praxí.

- Testy osobnosti používají se za účelem vyloučení možného rizika, které by mohlo mít negativní vliv při výkonu práce, např.: reakce kandidáta na nepříčetného klienta. Autor Koubek (2015) ještě dodává, že testy osobnosti napomáhají odhalit různé stránky uchazečovi osobnosti a základní atributy povahy.

31

- Testy v podobě skupinových metod, jedná se o modelaci řešení nějakého problému či hraní role. Testy mohou probíhat individuálně s uchazeči nebo ve skupině. Cílem uchazeče je předložit východisko problému a schopnost argumentovat vlastní postup při realizaci řešení daného problému. Následně jsou uchazeči hodnoceni za své výkony.

- Okrajové testy – grafologie, polygraf (v USA), testy čestnosti, drogové testy.

• Assessment centre (dále také AC) – metoda výběru, která se používá při obsazení vyšších (manažerských) pracovních pozic. Jde o komplexní standardizované hodnocení toho, jak se daný jedinec projevuje a jedná v určitých stimulovaných sériích ukázek práce, například pozorování účastníků při plnění různých cvičení – řešení případových studií nebo skupinová diskuze, kde mohou být předem stanovené profesní role. Nebo vyplnění testů pracovní způsobilosti = psychodiagnostické testy. Předstírané situace především testují typické manažerské činnosti, pracovní způsobilost uchazeče a jeho rozvojový potenciál.

Pozorovatelé prostřednictvím těchto stimulovaných situací zkoumají a poté hodnotí příslušného účastníka. Dále pomocí AC pozorovatelé porovnávají osobnostní a profesní kvality, měří sociální i komunikační dovednosti a určují charakteristiky osobnosti uchazeče o zaměstnání nebo pracovníků v organizace.

I současní pracovníci organizace mohou projít komplexním diagnostickým-výcvikovým programem (AC), často v případě povýšení, případně v rámci vzdělávání a rozvoji manažerů či specialistů. V důsledku toho, že posuzování uchazečů je tvořeno na základě ukázek každodenních problémů manažerů, výsledkem je poměrně přesné určení budoucího výkonu uchazeče. Tato metoda je mnohem náročnější než běžný přijímací pohovor. Účastníci jsou záměrně vystaveni tlaku, stresu a náročným úkolům. Jejich výkony jsou důsledně sledovány a vyhodnocovány týmem složeným z odborných hodnotitelů, kterými mohou být personalisté, náboráři, podnikový psychologové, manažeři, externí psychologové či konzultanti personální agentury. Program assessment centra je navržen v souladu s požadavky, profilu a specifikacemi pracovního místa, vztahující se k dané profesi. Pokaždé je zaměřen na jiné schopnosti a dovednosti.

Webový zdroj Managementmania (2020) uvádí, které schopnosti a dovednosti se testují během programu:

- schopnost organizování,

32

- společenské vystupování a chování,

- motivační charakteristika a schopnost motivování, - vůle.

Managementmania (2020) i autor Koubek (2015) se shodují, že program AC se obvykle uskutečňuje ve skupině 5 až 8 lidí a doba hodnocení se pohybuje od 2 hodin až po 2 dny. AC metoda je velmi oblíbená pro svoji komplexnost a důkladnost, také umožňuje souhrnné a objektivní srovnání účastníků programu.

• Výběrový pohovor – představuje nejpoužívanější a nejvhodnější metodu výběru zaměstnanců, rozhovor je vždy vedený formou interpersonální komunikace, při které dochází k výměně informací

- Pohovor 1 + 1 je doporučován spíše na obsazení méně kvalifikované práce z důvodu, že pohovoru se zúčastňuje pouze samotný kandidát a v zastoupení organizace např.: personální pracovník, nadřízený pracovník k danému obsazovanému pracovnímu místu nebo jednatel organizace.

- Pohovor s komisí, komise bývá tvořena z 3 až 4 osob, které jsou seznámeny s kritérii na danou pracovní pozici a dopředu každý z komise zná svou roli v průběhu pohovoru. Členové komise by měli být složeni z nadřízeného pro obsazované místo, personalisty, psychologa, vyšší nadřízený nebo současný držitel stejného pracovního místa. Výhodou je všestrannější a objektivnější posuzování uchazeče. Nevýhodou je především větší nátlak na uchazeče, který musí prokázat, že je psychicky odolný a zvládne pracovat pod stresem. Pohovor s komisí je vhodný pro obsazování jakékoliv pozice, častěji pro náročnější pracovní pozice.

33

- Postupný pohovor je řadou pohovorů 1 + 1, kde uchazeč postupně diskutuje s různými členy organizace v roli posuzovatelů.

- Skupinový pohovor sleduje interakci uchazeče s ostatními. Pohovor je veden tím způsobem, že na jedné straně stojí skupina uchazečů a na straně druhé jsou posuzovatelé z organizace.

- Pohovor podle obsahu a průběhu v základním členění se rozlišuje strukturovaný a nestrukturovaný pohovor, autor Koubek (2015) ještě dodává polostrukturovaný pohovor. I dle autorů Amstrong a Taylor (2017) je strukturovaný pohovor založen na předem určené struktuře vedení pohovoru a stanovených otázek. Dále, všem kandidátům jsou položeny stejné otázky, které jsou zaměřeny na kompetence a chování potřebné k dosažení úspěchu v práci. Odpovědi kandidátů lze hodnotit prostřednictvím bodového systému (rating system). Zatímco nestrukturovaný pohovor je veden obecnou formou diskusí, během níž tazatel položí několik irelevantních otázek, bez jakéhokoli konkrétního cíle než získání celkového obrazu na kandidáta. Kandidáti jsou posuzováni na základě celkového dojmu, který udělali. Autoři uvádí, že předpovídaná validita (do jaké míry je předpovídán výkon v zaměstnání) nestrukturovaného pohovoru je poměrně nízká. Proto upřednostňovanou metodou je strukturovaný pohovor, který, pokud je pevně veden, měl by mít vyšší úroveň prediktivní validity.

• Zkoumání referencí – neboli „doporučovací“ dopis (pracovní posudek) z předchozích zaměstnání, školy nebo osob, které uchazeče znají.

• Lékařské vyšetření – uchazeč musí být zdravotně způsobilý pro danou pracovní pozici, proto se před nástupem nebo během, musí uchazeč podrobit lékařskému vyšetření. Nezbytně nutná je v potravinářském průmyslu nebo těžebním či u bezpečnostních složek. Autor Koubek (2015) uvádí, že tato metoda výběru je stále více častěji považována jako diskriminační.

Metody získávání a výběru zaměstnanců je určitý soubor procesu, který se organizace rozhodla využít v případě zájmu obsazení volné pracovní pozice. Metody zvolené organizací slouží k porovnání uchazečů mezi sebou a v neposlední řadě k výběru toho nejvhodnějšího kandidáta k obsazení volné pracovní pozice, zároveň ale také ve prospěch organizace.

34

I když autor Koubek (2015), Managementmania (2020) i autorka Dvořáková (2012), shledávají za nejlepší a nejpřesnější metodu výběru zaměstnanců Assessment centre, tak autoři Amstrong a Taylor (2017) naopak ve své knize za nejvalidnější metodu považují kombinaci testu inteligence se strukturovaným pohovorem. Tabulka 2 uvádí, na kterém místě a s jakým koeficientem validity se umístily jednotlivé metody výběru zaměstnanců dle Amstronga a Taylora (2017). Nejdůležitějším kritériem je schopnost metody výběru nebo kombinace metod předpovědět budoucí výkon uchazeče. Prediktivní schopnost je vyjádřena jako koeficient. Úplná působnost (validita) je 1.0, zatímco žádná působnost (validita) by byla 0.0. (Amstrong, Taylor, 2015)

Tabulka 2: Koeficienty prediktivní validity dle metody výběru zaměstnanců

Metoda výběru zaměstnanců koeficient

Test inteligence a strukturovaný pohovor 0,63 Test inteligence + nestrukturovaný pohovor 0,55

Assessment centre + strukturovaný pohovor 0,53

Test inteligence 0,51

Strukturovaný pohovor 0,51

Nestrukturovaný pohovor 0,38

Assessment centre 0,37

Zdroj: vlastní zpracování dle Amstrong a Taylor, 2015

Z tabulky 2 vyplývá, že nejúčinnější z hlediska prediktivní validity je kombinace testu inteligence spolu se strukturovaným pohovorem. Důvod, proč je obecná inteligence (GMA) tak dobrým indikátorem budoucího výkonu uchazeče, spočívá v tom, že inteligentní lidé získávají pracovní znalosti rychleji a ve větším rozsahu. Ve výsledku schopnosti těchto lidí způsobují, že jejich pracovní výkon je vyšší. Avšak samotnou metodu AC, dle výzkumu Schmidt a Hunter (1998), tabulka řadí k posledním příčkám. (Amstrong, Taylor, 2015) Když organizace vydá rozhodnutí při výběru zaměstnanců, první krok vede k identifikování kandidátů, musí splňovat očekávané schopnosti a dovednosti, které se nejvíce shodují se specifikacemi pro práci (person – job fit). Nebo který z kandidátů nejlépe zapadne do

35

organizace (person – organization fit) svojí osobností a hodnotami. V dalším kroku je nutné si uvědomit, zda organizace našla jednoho nebo více vhodných kandidátů. Rozhodnutí musí být vyvážené – shoda nemusí být perfektní, ale organizace si musí být jistá, že to bude stačit a daný kandidát nebude mít problém danou pozici zastávat. Organizace by se měla vyhnout výběru kandidáta za každou cenu a v zoufalství se nerozhodnout pro někoho, kdo není řádně kvalifikován pro vybranou pracovní pozici. Jestliže organizace nenajde vhodného kandidáta, je v jejím zájmu začít celý proces od začátku. Může se stát, že se ani po dalším pokusu nebo pokusech neobjeví žádný vhodný kandidát. Poté, je nutné znovu promyslet nároky na pozici a poupravit je tak, aby byly realističtější. Za těchto okolností je známo, že organizace obnovují hledání ze svých interních zdrojů. Zároveň si ale uvědomují, že pro jednotlivce s potenciálem vykonávat danou práci, však chybí některé odborné znalosti. To organizace řeší speciálním školením, manažeři a vedoucí týmů chtějí vybrat někoho, s kým si budou rozumět a schopni pracovat. Často ale dochází k zaujatým nebo jednostranným rozhodnutím, založeným na vzhledu kandidáta než na kvalitách, které nabízí. Proto je důležité, si v těchto situacích zanechat objektivní a profesionální přístup hodnocení uchazečů. (Amstrong, Taylor, 2015)

Related documents