om taylorism, mänskligare arbete och mager produktion i bilindustrin
Av Björn ohlsson
iNLEdNiNg
1990 kom Christian Berggren med sin intressanta avhandling om arbets- och produktionsförhållanden i svensk bilindustri under 20 år från 1970 till 1990.I slutet av studien ger han fyra möjliga scenarier för hur industrin skulle kunna utvecklas framöver. Inget av dem visade sig stämma. Han kunde inte förutse den djupa ekonomiska kris som drabbade Sverige i början av 1990-talet, med produktionsminskning och kraftigt ökad arbetslöshet, som gjorde det möjligt att återgå till de tayloristiska produktionsidealen, fast med nya japanska förtecken.
1990 trodde han inte att en svensk variant av den så kallade toyotismen var möjlig.1
Under 2003 intervjuade jag 16 personer som var eller hade varit metallarbetare på Volvo Torslandaverken i Göteborg, flertalet av dem fackligt aktiva. Deras berättelser utgör grunden för den rapport som publicerades efteråt.2 I denna text ger jag en bild av bilarbetets utveck-ling i Sverige under de senaste 35 åren fram till 2003, som bygger på dessa berättelser, med några tillbakablickar även på tidigare decennier.
Här får ett antal metallarbetare komma till tals och berätta om sina upplevelser och ge sin syn på de förändringar som har skett.
kuLTuRARV FÖR HåLLBAR FRAmTid
Våren 2001 beslutade Göteborgs kommun att skapa projektet Göteborgska Tidsspeglar. Politikerna hade uppfattat att Göteborg genomgick en stor omställningsprocess och menade att staden stod inför en omtolkning av sin identitet, både på grund av den traditionella industrins nedgång och uppkomsten av nya verksamheter, samt den kulturella mångfald i staden som hade blivit allt tydligare under
1990-talet. ”Göteborgska Tidsspeglar vill nyttja kulturarvet för en hållbar framtid, där alla göteborgare har rätt till, men också skyldigheter gentemot, sitt kulturarv” står det i målformuleringens inledning. ”På ett sätt är Göteborgska Tidsspeglar en skola för medborgarna som uppmuntrar till att deltaga i skapandet av framtiden” avslutas den.3
Projektets syfte var att medvetandegöra människor om industri-samhällets kulturarv. Fokus låg dels på industrin och dels på de nya svenskarnas kulturarv och liv, särskilt i de nordöstra stadsdelarna.
Kopplingen mellan industrin och göteborgarna i Angeredsområdet, som i många fall är födda i andra länder, är den stora arbetskraftsin-vandring som skedde under 1960- och 70-talen, samt att dessa förorter byggdes just för att kunna ta hand om den nya arbetskraften som kom till industrierna i Göteborg, både från utlandet och från den svenska landsbygden. Invandringen har sedan fortsatt med anhöriginvandring och en omfattande flyktinginvandring.
Volvo har i flera decennier varit Göteborgs största företag och har haft stor betydelse både ekonomiskt och som arbetsplatsplats för tusentals göteborgare. Torslandafabriken är fortfarande den största privata arbetsplatsen i Göteborg med 5 528 anställda 2005.4 Företaget var under slutet av 1960-talet och början av 1970-talet beroende av de många invandrarna som kom till Sverige för att arbeta. Utan dem hade Volvo inte varit vad det är idag.5 Av dessa skäl ansåg projektled-ningen att en dokumentation av arbetet på Volvo skulle vara värdefull.
I december 2003 var den drygt 200-sidiga rapporten klar. Delar av materialet publicerades senare i projektets slutrapport De många kulturernas betydelse.6 Det ena kapitlet handlade om Volvos historia och invandrarnas betydelse, och det andra om produktionssystemets utveckling.7
Trots att antalet anställda inom tillverkningsindustrin har minskat de senaste decennierna, är det inte självklart att säga att vi har gått från att vara ett industrisamhälle till att bli ett tjänstesamhälle.8 Industrin har ännu en stor betydelse både för ekonomi och sysselsättning i lan-det. I Göteborg arbetade drygt 45 000 personer inom tillverkningsin-dustrin 2003, vilket innebär en minskning med 6000 sedan 1980, och en ökning med drygt 2000 jämfört med 1990. 21 700 av dessa arbetar med transportmedelstillverkning, i huvudsak på Volvo Personvagnar och AB Volvo.9 2005 slog Volvo Torslandaverken nytt produktionsre-kord med 183 518 tillverkade bilar.10 2004 tillverkades 181 702 bilar och tidigare rekord på drygt 180 000 bilar var från 1973.11
SymBoLER ocH BERäTTELSER
Bilen och bilindustrin har ofta fått stå som symboler för det moderna industrisamhället med sin massproduktion på löpande band och sina tayloristiska principer om rationalitet, arbetsledning och uppstyckade arbetsuppgifter – och även för det moderna sättet att leva.12 I början av 1970-talet började det höras nya tongångar från ledande företrädare för industrin. De stora arbetskraftsproblem den då brottades med skulle lösas genom att göra industriarbetet mer mänskligt. Bilindustrin låg långt framme, särskilt Volvo som 1974 invigde en ny monteringsfabrik utan löpande band i Kalmar. 1988 invigde företaget ytterliggare en monteringsfabrik, i Uddevalla, med än mer utvecklad produktions-layout. Bilbyggandet som hantverk var tillbaka och ett kvalitativt nytt koncept för bilmonteringens teknik, organisation och materialflöde, hade skapats.13 Men när lågkonjunkturen slog till i början av 1990-talet lades både Kalmar- och Uddevallafabrikerna ner, och på Volvo Torslandaverken fortsatte bandet att rulla precis som förut. Vad var det som hände? Och hur ser det ut idag? Det var två frågor jag ställde mig.
Materialet till artikeln består i huvudsak av levnadshistoriska djupintervjuer med 16 personer som är eller har varit metallarbetare på Volvo Torslandaverken i Göteborg. Det innebär att jag framför allt velat få fram de subjektiva upplevelserna av de förändringar som skett.
Berättelserna ser jag som socialt uppbyggda och situationsbundna versioner av vad som har hänt och vad informanterna har upplevt i sitt arbete.14 I likhet med etnologen Annika Nordström ser jag dem dock inte som enbart konstruktioner, utan som att berättelserna och utsagorna bygger på egna erfarenheter.15 Jag delar också det mål som ofta funnits inom etnologi och oral history-rörelsen, att lyfta fram er-farenheter och perspektiv från grupper av människor som annars har varit underrepresenterade i den gemensamma historieskrivningen.16 I enlighet med vad Bjarne Hodne med flera framhåller i boken Muntlige kilder har jag tagit hänsyn till de särskilda källkritiska problem som är förknippade med denna metod.17 Förutom intervjuerna bygger texten på litteratur, samt tidningar och tidskrifter, som verkstadsklubbens medlemstidning Fördelaren och Volvo Torslandaverkens personaltid-ning Vct-nytt.
SLuTmoNTERiNgEN i FokuS
1999 skedde en stor förändring av företagets struktur när Volvo Personvagnar AB såldes till Ford Motor Company. Därmed delades bolaget i två delar, som inte har något annat gemensamt än att de delar på varumärket Volvo, och att de har samma verkstadsklubb som motpart i förhandlingar. AB Volvo är ett självständigt börsnoterat bolag med huvudkontor i Göteborg, medan Volvo Personvagnar är ett dotterbolag till Ford, som har sitt huvudkontor i Detroit i USA.18 Min undersökning av Volvo handlar enbart om personvagnsdelen och går tillbaka till början av 1960-talet när Torslandafabriken stod klar.
Sedan 1965 har företaget också en komplett sammansättningsfabrik för personbilar i Gent i Belgien, och produktionen där överstiger idag den i Torslanda. Volvo är också 40-procentig delägare till Pininfarina Sverige AB, som tillverkar mer exklusiva Volvomodeller i Uddevalla.19
Volvo Torslandaverken är en komplett sammansättningsfabrik för personbilar, med karosseri, måleri och slutmontering. I karosseriet, som brukar kallas TA (Torslandaverken A-fabriken), sätts de olika karossdelarna samman och svetsas till en hel kaross. I måleriet (TB) doppas karossen i elektrolyt och målas. Sedan går den in i slutmonte-ringen (TC) där den monteras ihop med drivlinan, chassit, som går på en egen bana innan den möter karossen i det så kallade giftermålet,
”marriage point”. Därefter monteras resten av delarna tills bilen är klar.
Arbetarna i TA, TB och TC arbetar i samma fabrik, men det är ändå som tre olika världar, anser de jag talat med. TA karakteriseras av robotar och automatisering. Här arbetar relativt få människor, cirka 500 metallarbetare, de arbetar inte vid något löpande band, teknikin-nehållet är förhållandevis högt och inlärningstiden förhållandevis lång.
TB karakteriseras av renhet och noggrannhet. Även här är arbetet starkt automatiserat. Antalet metallarbetare är cirka 600, varav förhål-landevis många, en tredjedel, är kvinnor. Både måleriet och karosseriet liknar mer en processindustri än en traditionell tillverkningsindustri.
Monteringsfabriken, TC, däremot präglas av det löpande bandet som slingrar sig runt fabriken, och till vars hastighet arbetarna måste anpassa sig. Antalet arbetare är cirka 2500 och även här har en minsk-ning skett, men inte lika stor som i karosseriet och måleriet, eftersom arbetsmomenten har varit svårare att automatisera. Arbetet och miljön anses av flertalet vara hårdare och mer stressig i monteringsfabriken än i de andra delarna. Montören Lasse Henriksson uttrycker det så här:
Det tuffaste jobbet är på TC. Det är bara manuellt arbete och man är bunden till löpande bandet. På TA har de lägre personalomsätt-ning, högre yrkeskunnande och färre människor.
I den här texten har jag valt att spegla utvecklingen i slutmonteringen, och jag börjar med en kort beskrivning av produktionssystemets utveckling.
mTm FÖRR ocH Nu
Löpande bandet och Taylors idéer om den vetenskapliga arbetsled-ningen är två hörnstenar för utvecklingen av den industriella mass-produktionen.20 Frank Gilbreth var en av dem som kom att utveckla Taylors idéer, vilket ledde vidare till skapandet av det så kallade MTM-systemet, Method Time Measurement, eller Metod Tid Mätning, som det kallades på svenska.21 Volvo blev det första företaget som införde MTM-systemet i Sverige. Det var i Volvo Pentaverkens nya gjuteri i Skövde 1951.22 Till Volvo i Lundby kom metoden några år senare och infördes successivt, medan Torslandaverken, som invigdes 1964, var helt konstruerad för MTM.
Bengt Ekeblad, som senare blev verkstadsklubbens ordförande, var en av de första fackliga MTM-teknikerna. Han är i huvudsak positiv till införandet. Klart är att det resulterade i färre människor och hö-gre tempo, samtidigt som lönen höjdes. ”På ett sätt blev det väl mer ordning och reda, men det blev en oerhörd rationalisering, med fler maskiner i stället för handverktyg”, säger han.
Göte Lindström, som började som lärling 1947 och som från 1964 hade hand om beredningen både för måleriet och monteringsfabriken vid produktionen av Volvo 144 i Torslanda, ger en annan aspekt på förändringen:
Förut fick de yngre jobba för de äldre. Det var bara så. De äldre tog de bästa jobben och de yngre fick slita. Det försvann ju i och med MTM när det blev strikt uppdelat allting, när alla var tvungna att göra sitt.
I princip går det till likadant nu som då, även om det finns helt andra hjälpmedel idag som gör arbetet lättare och mer effektivt. När design-avdelningen har bestämt hur bilmodellen skall se ut går arbetet vidare till konstruktions- och utvecklingsavdelningen, som konstruerar själva bilen. Sedan tar beredningsavdelningen över. Den bestämmer hur
process- och kontrollinstruktionerna (PKI) skall se ut, vilket beskriver hur arbetet skall utföras, samt skapar en monteringsordning för bilen.
Efter det tar teknikerna över och gör balanser av instruktionerna, det vill säga fördelar samtliga arbetsmoment och de delar som skall monteras så att varje arbetare får sin bestämda arbetsuppgift som skall ligga så nära maximalt MTM-ackord som möjligt.
I balansinstruktionen står det precis hur lång tid varje moment skall ta, till exempel: ”Vända sig till materiallåda.” (inklusive fyra steg) – 60 TMU (2,16 sekunder).23 ”Tag en skruv och vänd B-minuskabel rätt, drag skruv.” – 299 TMU (10,764 sekunder). ”Böja” – 60 TMU (2,16 sekunder). ”Tag hållare (2st) och fäst över spolslang, montera i avsedda hål” – 430 TMU (15,48 sekunder). Och så vidare. Exemplet är från en så kallad sekvensbalans bestående av fem balanser som görs i en följd och arbetet utförs i motorrummet.24
Att dela upp alla arbetsmoment i minsta rörelse och tidsätta dem i TMU, som tanken var från början, är väldigt tidskrävande. MTM i dess ursprungliga form skulle bli alldeles för dyrt.25 Därför har sys-temet förändrats två gånger. Först infördes MTM 2, genom att små rörelser slogs samman. Nu gäller SAM, sekvensbaserad aktivitets- och metodanalys, som är ett ännu grövre system och därmed behövs både färre tekniker och färre fackliga MTM-uppföljare.
Eftersom det är svårt att balansera optimalt med fyra olika model-ler på samma bana, tecknade företaget och facket en ny prestationsö-verenskommelse hösten 2003 som förändrade ackordet. Den innebär att banan går med flexibel hastighet beroende på vilken modell som kommer, XC90, XC70, V70 eller S80. Hastigheten är satt till 60 bilar i timmen plus minus 8 procent, vilket gör att den maximala takten blir 65 bilar i timmen. I stället för att som förut ha ett tak på 111 procent av avtalad MTM-takt, skall takten nu maximalt uppgå till 100 procent i genomsnitt under en arbetsvecka. Den kan alltså variera en hel del under dagen och mellan olika dagar.26
FÖRSÖkTE FÖRENA mäNSkLigHET ocH EFFEkTiViTET Den expanderande bilindustrin led vid slutet av 1960-talet av problem med stor personalomsättning, hög frånvaro, svårigheter att rekrytera arbetskraft och vilda strejker. 1969 var personalomsättningen i Volvos verkstäder totalt hela 55 procent, och rekryteringen kunde klaras en-dast genom anställning av människor från andra länder, som Finland
och Jugoslavien med flera.27 Den stora gruvstrejken i Kiruna 1969-1970, för högre lön och avskaffande av ackorden, blev en väckarklocka för en diskussion om hur industriarbetet kunde bli mer mänskligt.
De som protesterade ville bort från löpande bandet och krävde mer inflytande över sitt arbete. Bland arbetsgivarna fanns en påtaglig oro för industrins framtid i Sverige, och nya idéer om produktionens ut-formning arbetades fram.
1973 kom Volvochefen Pehr G Gyllenhammar ut med sin bok Jag tror på Sverige, där han skrev att det måste gå att förena mänsklighet och effektivitet i industrin. Han hoppades att Volvos nya monteringsfabrik i Kalmar skulle bli det exempel som visade att man kunde tillverka bilar på ett lönsamt sätt utan löpande band.28 1974 stod fabriken klar.
I stället för löpande band fanns batteridrivna vagnar, så kallade car-riers, som arbetarna själva kunde styra och förflytta till nästa station när de var klara med sitt jobb. Arbetet var gruppbaserat, buffertarna större och cykeltiderna, alltså tiden för att utföra en arbetscykel, var betydligt längre än i Torslanda. Tio år efter starten visade det sig att även effektiviteten var bättre i Kalmarfabriken än i Torslanda. Arbets-intensiteten var högre i Kalmar och arbetet var nästan lika styrt och bundet, men samtidigt var arbetsinnehållet större eftersom montö-rerna följde vagnen genom åtta stationer, vilket gav en cykeltid på 25 minuter. Arbetarna trivdes också bättre här, bland annat beroende på lagarbetet som gav bättre social gemenskap. Kalmarfabriken visade att det går att driva effektiv tillverkning i en liten fabrik och att det fanns tekniska alternativ till löpande bandet.29
Under 1980-talet gick det bra för Volvo Personvagnar och med en ny sammansättningsfabrik i Uddevalla kunde kapaciteten ökas samtidigt som företaget fick möjlighet att pröva en helt ny produktionsutform-ning. 1987 startade produktionen och i stället för löpande band hade fabriken sex parallella verkstäder, där ett arbetslag med 8-10 montörer byggde en färdig bil i två steg. Monteringsarbetet blev därmed mer hantverksinriktat, det krävdes mer kunskap av varje montör och laget fick ett betydligt större ansvar. Arbetsledningen begränsades till ett minimum och produktionens utformning var ett avgörande brott med de tayloristiska idéerna. Fördelarna för arbetarna var att arbetsinne-hållet blev större, det gav ett helhetsperspektiv på tillverkningen, goda möjligheter att utveckla sig i yrket, mindre fysiska belastningar och stora möjligheter för beslutsfattande och inflytande inom gruppen.30 Uddevallafabriken blev internationellt mycket uppmärksammad.
Både forskare och medier vallfärdade för att se den svenska modellen
av biltillverkning. Den franske författaren André Gorz menade att Uddevallafabriken var det mest intressanta exemplet i Europa på en annorlunda och för arbetarna positiv utveckling av produktionen.31
Företagets krav var att Uddevallafabriken skulle bli lika effektiv som fabriken i Gent, men någon möjlighet att bevisa sin långsiktiga lönsamhet fick den aldrig. I början av 1990-talet blev det kris för bil-industrin, vilket ledde till att Uddevallafabriken lades ned 1993 och Kalmarfabriken året därpå.
RENäSSANS FÖR LÖpANdE BANdET
1995 startades produktionen i Uddevalla igen, men då gällde inte längre den gamla modellen med självstyrande arbetslag som byggde hela bilar. I januari 2002 invigdes en ny produktionslinje med löpande band även här.32
I samband med krisen i början av 1990-talet lade Volvo också ned de projekt som förekommit i Torslandaverken i syfte att ändra produk-tionssättet i linje med idéerna från Kalmar och Uddevalla. Även inom verkstadsklubbens styrelse fanns stora tvivel på de nya produktions-koncepten, och idag verkar nästan alla jag talat med övertygade om att löpande band är det mest effektiva sättet att bygga bil på. Så här säger montören Lasse Henriksson:
Slutsatsen är ju att löpande bandet är det mest lönsamma sättet att massproducera bilar. Det är effektivare än någon chef, det tvingar dig att jobba. Varje exempel, även i monteringsfabriken i Torslanda, visar att där det funnits arbetsstationer där man själv kunnat bestämma sin arbetstakt, så har arbetstakten sjunkit, om man inte lyckats införa mer eller mindre sofistikerade lönesystem. Löpande bandet är mest lönsamt om man med lönsamt menar det som hän-der inom fabrikens eller avdelningens väggar. Sen att konsekvensen blir att folk sliter ut sig, skadar sig och överger fabriken när det blir bättre tider, det ingår inte i kalkylen.
Glenn Bergström i Volvo Verkstadsklubbs styrelse säger så här:
Man kan säga att de experimenten som har funnits har fått stryka på foten för taylorismen helt enkelt. Man kan alltid ha en vision.
Men ett företag behöver ju också kontroll. Ett linesystem är kontrol-lerande i sig. Det styr ju du som företag genom att bestämma vilken fart det skall röra sig med.
N Bild 1 M
Löpande bandet har fått en renässans i svensk industri de senaste åren. i Volvos monteringsfabrik i Torslanda har andelen icke line-bundna arbeten minskat kraftigt sedan 1970-talet, bland annat genom att viss montering, till exempel av dörrarna, har gjorts om från fasta sidostationer, där man stod stilla och arbetade, till linemontering (bilden). Foto: Björn ohlsson.
Löpande bandet har fått en renässans i svensk industri de senaste åren.33 Ett tydligt exempel är Volvo Lastvagnars hyttfabrik i Umeå där så kallade kortflöden, som funnits och fungerat i 15 år, 2004 ersat-tes av ett löpande band.34 De visioner som fanns på 1970-talet om ett annorlunda och bättre bilarbete i monteringen finns inte idag. I stället hoppas verkstadsklubben på lagarbetet och möjligheter till kompetensutveckling. Glenn Bergström igen:
Bansystem är fortfarande bansystem. Då kan man vara brutal och säga, att om man tittar på Volvo Personvagnar här i Göteborg och de tusentals människor, oavsett om de är kollektivanställda eller tjänstemän, som jobbar här, och kanske har ett relativt gott yrke och arbetsliv, så är det ju några som får betala priset. Det är alltid några som får slita extra för att de andra ska existera och det gör man framför allt inne i monteringsfabriken. Då har du dessa 2 000 människor som får slita ont för att de andra 10 000 ska ha det gott.
Med det menar han inte att arbetarna inte jobbar hårt och sliter även i måleri- och karosserifabriken, eller i övriga enheter inom
Personvagnar. Men han anser att det är en distinkt skillnad mellan en monteringsfabrik och en målerifabrik eller karosserifabrik. Det är i monteringsfabriken du är mest styrd, mest kontrollerad, har minst personlig frihetsgrad och det tuffaste arbetet rent fysiskt. Så var det 1984, 1974 och även 1964, menar han:
Enda skillnaden är att förr fanns det mer goda arbetsuppgifter inom monteringsfabrikens väggar. Jag hade utrymme att söka mig till en arbetsplats där livet var förhållandevis behagligt jämfört med att springa efter bilarna på banan hela tiden, och det fanns gott om dem. Enda motmedlet idag är en god arbetsorganisation och en strukturerad och god kompetensutveckling.
mAgER pRodukTioN BLEV LÖSNiNgEN
Redan 1982 hade tekniker från Volvo gjort studiebesök i Japan för att studera bilindustrin och de var mycket imponerade.35 1991 kom boken The machine that changed the world. The story of lean production, som beskrev de japanska idéerna och bidrog till att sprida dem världen över. Det var ”lean production”, mager produktion, som var hemlighe-ten bakom den japanska bilindustrins framgångar. Boken visade att det system som utvecklats på Toyota inte bara var det bästa, utan det enda sättet att bygga bil på, och skulle göra det möjligt för USA:s och Västeuropas bilindustrier att ta upp kampen med japanerna.36
Genom ”lean production” hade japanerna lyckats rationalisera pro-duktionen kraftigt trots ökad variantmängd och med betydligt färre fel per bil. Produktionen gjordes mer flexibel med fler och mindre maskiner. Lager och inventarier minskades kraftigt och i stället skulle materialet finnas på rätt plats i rätt tid – just-in-time. Bemanningen minskades till en miniminivå, vilket visade var flaskhalsarna i pro-duktionen fanns. Det nya kvalitetsarbetet innebar att man satsade på att göra rätt från början i stället för att kontrollera och justera efteråt.
Genom ständiga förbättringar skulle arbetarna själva visa hur arbetet kunde utföras på ett bättre och mer effektivt sätt. En större del av pro-duktionen lades ut på underleverantörer, så kallad outsourcing. Dessa förändringar av produktionssystemet innebar dock inget brott med taylorismens grundprinciper om arbetets utformning, med rationell arbetsdelning, hård kontroll och uppdelning av arbetsuppgifterna.37