Mognadsgrad

Insamlingen av empiri kopplat till S&OP-processens mognadsgrad vid Höganäs Sweden AB har utgått från Grimson och Pykes (2007) mognadsmodell. Intervjufrågorna följer ett

standardiserat schema, enligt bilaga 8.2 Intervjuguide mognadsmodell, som sedan kan kompletteras med författarnas egna följdfrågor allteftersom intervjun fortskrider. Eftersom mognadsmodellen och intervjuguiden utgår helt från S&OP har enbart respondenter som deltar- eller har insyn i S&OP-processen intervjuats. Författarna har i den mån den är möjligt inkluderat flera olika avdelningar vid företaget för att skildra en så realistisk bild som möjligt av S&OP-processen. Utöver intervjuerna har författarna även deltagit på två S&OP-möten för att göra direkta observationer av processen. Empirin presenteras i underrubriker som är uppdelade utefter Grimson och Pykes fem dimensioner för att sedan fastställa mognadsgraden i kapitel 5. Analys. En sammanfattning där de viktigaste aspekterna från empirin behandlas illustreras i Figur 21 nedan.

Figur 21 Sammanfattning empiri mognadsgrad

1. Möten och samarbete

Höganäs Sweden AB har möte med representanter från både efterfråge- och utbudssidan en gång i månaden där representanter från bland annat avdelningarna försäljning,

kapacitetsplanering, supply chain, finans och inköp deltar. Mötena hålls via Skype i slutet av varje månad, med möjlighet att delta fysiskt i ett konferensrum tillsammans med värden för mötet. Inför mötet har förberedande arbete utförts i form utav sammanställning av

Powerpoint, försäljningsprognoser samt kapacitetsplanering. Försäljningsprognoserna är främst baserat på historiska data men till viss del även information från kunder som insamlats från säljare, annars finns det ingen medverkan av varken kunder eller leverantörer på mötet (Global Sales Coordinator, 2020-03-23).

S&OP-mötena utgår från en tidsram om 18 månader framåt där bland annat graferna i Powerpointen har den horisonten. Agendan under mötena brukar däremot ha en kortare tidshorisont där det främst är aktuella händelser samt förväntade händelser nästkommande

månad som diskuteras. Inför mötet har representanterna som förväntas delta fått

presentationen utskickad till sig via mejl (Production Controller, 2020-03-23). Vid större störningar, som exempelvis Covid-19, nedstängning av hamnar, handelsrestriktioner etc. finns det ett stort behov av transparens och att information delas mellan avdelningarna i företaget (Operational Purchaser, 2020-03-24).

Det är avdelningen Planning som är ansvarig för mötets genomförande. Inför S&OP-mötet identifieras gap mellan efterfrågan och kapacitet och Planning har separata möten med de olika verken innan S&OP-mötet för att diskutera kapaciteten i jämförelse med

försäljningsprognoserna. Det finns ett behov av mer input från deltagarna under S&OP-mötet samt mer beslutsfattande i anslutning till mötet (Planning Manager, 2020-03-26). I nuläget så prioriteras inte alltid S&OP-mötena av deltagarna med bland annat oregelbunden närvaro samt en bristande förståelse för processen som resultat (Global Supply Chain Development Manager, 2020-03-24).

I nuläget är finansavdelning med på S&OP-mötena men där diskuteras det inte några finansiella mått. Däremot använder sig finansavdelning av de kvartalsvisa

försäljningsprognoserna som input till budgetarbetet där det finansiella läget utvärderas för fem kvartal framåt i tiden. På S&OP-mötena diskuteras det dock inte för fem kvartal framåt utan fokus ligger på nuvarande samt kommande månad (Production Controller, 2020-03-23).

Inför S&OP-mötet hålls inget förberedande möte. Mötena är långt ifrån standardiserade där det bland annat inte finns utsatta riktlinjer om vilka som ska delta, vad som ska tas upp och vad målet är med mötena. I nuläget tjänar mötena mer som ett informationsmöte mellan olika avdelningar i företaget eftersom att ledningen inte deltar eller har ett separat möte. Det

resulterar i en avsaknad av beslutsfattande i samband med S&OP-processen (Global Supply Chain Development Manager, 2020-03-24). Det har även uttryckts en önskan om att fler avdelningar och fler medarbetare ska vara närvarande på mötena (Production Controller, 2020-03-23).

S&OP-processen och mötena betraktas av många deltagare som ett tillfälle att dela information och inte ett tillfälle där viktiga beslut fattas. Eftersom företagets ledning inte deltar på nuvarande möten och inte har ett separat möte enbart för ledningen bidrar till att beslutsfattandet inte sker i samband med S&OP-processen. Vid särskilda krissituationer

förekommer det dock att ledningen deltar. Händelser och kriser leder dock inte till

händelsestyrd S&OP utan det sker antingen i anslutning till det vanliga mötet eller direkt med berörda parter. Det finns inga standardiserade rutiner i nuläget för hur S&OP samt den

händelsestyrda S&OP ska fungera i praktiken (Head of Global Sales Process Mgmt, 2020-03-23).

2. Organisation

Det finns ingen person i företaget som är ansvarig för S&OP-processen i sig vilket är en bidragande orsak till bristen på standardisering och uppföljning av processen. En person på avdelningen Planning är dock ansvarig för S&OP-mötena med ansvarsområden som exempelvis att sammanställa information inför mötet samt att leda diskussionerna under mötet. Den rollen utförs vid sidan av ordinarie arbetsuppgifter (Global Supply Chain Development Manager, 2020-03-24). S&OP-teamets uppsättning är inte standardiserat och närvaron varierar från möte till möte, där ledningen inte deltar förutom vid särskilda störningar i leveranskedjan (Head of Global Sales Process Mgmt, 2020-03-23).

Kopplat till hela processen är avsaknaden av rutiner, standardisering och mål uppenbara där vem som ska göra vad inte framgår av några officiella dokument. Det finns dokumentation att tillgå kopplat till processens utförande men den är bristfällig och efterföljs inte till fullo i nuläget (Global Supply Chain Development Manager, 2020-03-24). De bestämmelser som finns angående S&OP-processens utförande bifogas och presenteras i bilaga 8.3

Funktionsbeskrivning S&OP.

3. Mätningar

I nuläget använder sig inte Höganäs Sweden AB av nyckeltal för att utvärdera eller följa upp S&OP-processen. De nyckeltal som diskuteras under S&OP-mötena är prognosprecision, leveranssäkerhet och lagernivåer. Vid inrapportering av avvikelser mellan faktisk försäljning och prognos har medarbetarna inte sett till prognosen i sig utan ändrat prognosen allt

eftersom. Möjligheten till efterjusteringar har resulterat i missvisande data där

prognosprecisionen hamnat omkring 95%. Detta problem har dock uppmärksammats samt åtgärdats där möjligheten att justera i efterhand tagits bort (Global Supply Chain

Development Manager, 2020-03-24). Mätning av prognosprecision utförs i nuläget av försäljningsavdelningen genom att hämta data om aktuell försäljning i systemet M3 för att sedan jämföra det med prognoserna som gjorts. Avvikelserna finns sedan att tillgå i systemet Qlikview (Global Sales Coordinator, 2020-03-23). Via systemet Qlikview har författarna fått

tillgång till historiska data rörande faktisk- och prognostiserad försäljning för 2019. Med hänsyn till de etiska övervägandena och Höganäs Sweden AB:s integritet presenteras inte den faktiska försäljning eller den prognostiserade försäljningen då dessa uppgifter är känsliga för företaget. Istället presenteras den procentuella skillnaden i form utav nyckeltalet

prognosprecision, som illustreras i Figur 22 nedan.

Figur 22 Prognosprecision

Eftersom Höganäs Sweden AB är i metallpulverbranschen så är frekvensen av nya

produktintroduktioner låg men däremot öppnar de ständigt upp nya och gamla artiklar med olika mixer av material. Beroende på nya kunders behov kan det bli ökad efterfrågan av ett visst material eller en ny mix av pulver, det är därför svårt att prognostisera framtida produktintroduktioner (Global Sales Coordinator, 2020-03-23).

I nuläget finns det en brist på mätningar med syfte att utvärdera S&OP-processen.

Prognosprecisionen är ibland med på Powerpointen under S&OP-mötena men det diskuteras ej och det görs inget uppföljningsarbete. Avsaknaden av mätningar och nyckeltal förhindrar utvärdering av S&OP-processen och gör det omöjligt att se vilken påverkan processen har på företagets prestation (Direkt observation, 2020-03-19).

4. Informationsteknologi

Höganäs använder sig av ett antal olika system för att dela information och data med varandra. I ERP-systemet M3, som personalen jobbar i dagligen, kan de tillgå data om framtida och historisk försäljning. I Qlikview rapporteras information in om exempelvis framtida försäljning, historisk försäljning samt prognosavvikelser. Qlikview har olika mappar

0,00%

Jan Feb Mars April Maj Juni Juli Aug Sep Okt Nov Dec

Procent

Månad

Prognosprecision 2019

som behandlar försäljning, kapacitetsplanering osv. men alla avdelningar har inte tillgång till samtliga mappar. Qlikview fungerar som ett smidigt verktyg att dela information mellan avdelningarna så länge rätt personer har tillgång till rätt mappar. I nuläget upplevs det inte att Qlikviews fulla potential uppfylls på grund av att informationen inte är tillgänglig för samtliga medarbetare samt att de inte fått utbildning i systemet (Head of Global Sales Process Mgmt, 2020-03-23).

Ett annat verktyg som används för att framställa prognoser är SO99 där man infogar

historiska data för att få fram en bild av försäljningen i framtiden. SO99 består av tre moduler vilka är demand planning, lagerstyrning och replenishment. Av de tre modulerna är det enbart demand planning som är aktiv och som används av personalen vid Höganäs Sweden AB.

2011 köpte Höganäs Sweden AB även in ett system som heter Demand Collaboration Hub (DCH) som är anslutet till Qlikview och M3. Vid implementeringen av DCH så hade

företaget många parallella projekt vilket resulterade i att DCH-projektet inte prioriterades med otillräckliga grunddata som resultat. Många effektiva verktyg för informationsdelning finns att tillgå på Höganäs Sweden AB men utnyttjas ej till dess fulla potential. Detta beror på att en stor del av personalen inte är utbildade inom programmen och inte kan navigera sig i dem i den utsträckning som är nödvändig. Det finns även verktyg för att utföra scenariosimulering men de används ej, något som hade kunnat gynna informationsdelningen och tydliggöra situationer kopplat till beslutsfattande (Head of Global Sales Process Mgmt, 2020-03-23).

Personal från de olika avdelningarna som finans, kapacitet, inköp och försäljning menar att de har tillgång till integrerade informationssystem som exempelvis ERP-systemet M3 men att personalen inte alltid har tillräcklig kunskap om eller behörighet till systemen. Detta systemet går att använda till stora delar av verksamheten men saknar vitala funktioner som exempelvis försäljningsprognoser, vilket delvis beror på att systemet är utformat för att ladda upp data och inte för att dela information. I Qlikview finns det ingen integrering av kapacitet- och efterfrågeplaneringen och det är många inblandade i S&OP-processen som saknar tillgång till de två sidorna (Global Sales Coordinator, 2020-03-23).

5. S&OP-planeringsintegration

I nuläget så görs kvartalsrapporten för EMEA genom att alla nationella försäljningschefer rapporterar in prognoser från sina respektive marknader som senare sammanställs i en stor prognos för hela EMEA. Dessa prognoser har reviderats av respektive försäljningschef för att

vara så rättvisande som möjligt. Behörigheten för att gå in och ändra i prognoserna har begränsats till försäljningscheferna på senare tid så att inte data justeras för ofta. Det

administrativa arbetet att sätta ihop prognosera sköts centralt och läggs sedan ut på Qlikview för de andra avdelningarna att ta del av (VP Finance EMEA, 2020-03-26).

Höganäs Sweden AB integrerar försäljning- och kapacitetssidorna en gång i månaden då de har S&OP-möten. Förberedande arbete inför detta möte är att begräsningar mellan kapacitet och efterfråga undersöks. Det integrerade arbetet görs enbart av kapacitetssidan och inget förberedande arbete görs av försäljningsavdelningen utöver försäljningsprognoserna. På mötena diskuteras utbud- och efterfrågan för 18 månaders tid framöver men de

nästkommande månaderna diskuteras mer ingående. I planeringsarbetet så används en blandning av top-down och bottoms-up (Planning Manager, 2020-03-26). I Figur 23 nedan presenteras ett exempel på resultatet av planeringsintegreringen, som inhämtats från mötesunderlaget (Direkt observation, 2020-03-19). Med hänvisning till uppsatsens etiska överväganden och Höganäs Sweden AB:s integritet har y-axeln, som innehåller information om volymer, ej tagits med i figuren.

Figur 23 Exempel på planeringsintegrering (S&OP-möte, 2020-03-19)

På mötena kan det vara svårt för försäljningsavdelningen och andra avdelningar att förstå vad som visas och diskuteras (Head of Global Sales Process Mgmt, 2020-03-23). Integrationen av utbud och efterfrågan är inte tillräckligt utvecklad för att den ska gynna företaget, det finns en stor förbättringspotential. I nuläget så arbetar varje avdelning enskilt för att uppnå ett så positivt resultat som möjligt för den avdelningen med begränsat fokus på integrering mellan avdelningar (Global Supply Chain Development Manager, 2020-03-24).

Höganäs Sweden AB har en idag funktionsbeskrivning för S&OP processen men det står inte vilka som ska delta på mötet utan endast vilka avdelningar som bjuds in. I denna

funktionsbeskrivning står det att syftet med processen är att skapa samsyn för utbud och efterfrågan mellan avdelningarna samt att gemensamt lösa potentiella leveransfrågor. Det står dock inte hur avdelningarna ska integreras och hur de ska gå till väga, något som skapar oklarhet och gör att det finns frågetecken kring hur detta ska ske (bilaga 8.3

Funktionsbeskrivning S&OP).

4.3 Organisationskultur

I detta avsnitt presenteras insamlad empiri kopplat till organisationskulturen vid Höganäs Sweden AB. Intervjuerna har genomförts enligt ramverket OCAI för att kunna identifiera Höganäs Sweden AB:s nuvarande kultur men också identifiera den kultur som medarbetarna hade föredragit. Intervjufrågorna (se bilaga 8.4 The Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) intervjufrågor) är menade att utvärdera Höganäs utifrån sex

nyckeldimensioner inom organisationskultur där respondenternas svar sedan kan kopplas till de fyra organisationskulturerna som presenterades i kapitel 3.5 Organisationskultur.

Organisationskultur är en viktig faktor inom S&OP vilket är anledningen till varför författarna undersökt kulturen för avdelningarna i anslutning till S&OP-processen. Avdelningarna som undersökts är antingen inblandade i S&OP-processen vid Höganäs Sweden AB eller är

avdelningar som enligt teorin ska vara inblandade i processen. Avdelningarna som undersökts är försäljning, global supply chain development, finans, inköp, continent EMEA, planning, HR samt supply chain.

Med hänvisning till uppsatsens etiska överväganden kommer enskilda svar per avdelning inte att redogöras för eftersom det skulle riskera respondenternas anonymitet. Istället kommer summan från alla insamlade svar från de olika avdelningarna att presenteras för att på så sätt säkerställa att enskilda respondenters svar inte kan härledas. Eftersom intervjufrågorna kopplat till organisationskulturen kan uppfattas som känsliga är detta en åtgärd som

författarna ansåg vara nödvändig. Författarna har dock vid insamlingen av empirin identifierat en viss skillnad mellan avdelningarna kopplat till nuvarande och önskade kultur. Olika

avdelningar identifierar sig med olika kulturer där det är Clan och Hierarchy som är mest framträdande. Denna skillnad per avdelning kan inte presenteras i uppsatsen enligt

diskussionen ovan. En sammanställning av svaren kopplat till organisationskulturen bifogas i bilaga 8.5 Sammanställning OCAI.

Figur 24 Organisationskultur nuläge

Figur 24 ovan redovisar resultatet från OCAI rörande organisationskulturen vid Höganäs Sweden AB i nuläget. De två mest framträdande kulturerna enligt undersökningen är Hierarchy och Clan, där Hierarchy är mest framträdande. Medelvärdet för respondenternas poängfördelning var 400 för Hierarchy, 320 för Clan, 152 för Market och 130 för Adhocracy (se bilaga 8.5 Sammanställning OCAI).

Figur 25 Organisationskultur önskat

Figur 25 ovan redovisar resultatet från OCAI rörande den önskade organisationskulturen vid Höganäs Sweden AB. Den önskade kulturen som är mest framträdande är Hierarchy efterföljt av Clan. Medelvärdet för poängfördelningen var 373 för Hierarchy, 298 för Clan, 164 för Adhocracy och 163 för Market (se bilaga 8.4 Sammanställning OCAI).