2. MEDARBETARSKAP – NÅGRA INFALLSVINKLAR
2.4 N ÄRLIGGANDE BEGREPP TILL MEDARBETARSKAP
Som tidigare nämnts är själva begreppet medarbetarskap en skandinavisk företeelse, varför den refererade forskningen är begränsad inom det geogra-fiska området. Om vi vidgar perspektivet, finns det dock forskning som berör liknande fenomen internationellt. Jag ska här kort beröra något av den forskningen, med koncentration på begreppen empowerment och follower-ship. Även om begreppen inte är direkt jämförbara med begreppet medarbe-tarskap, finns de med i periferin i diskursen om medarbetarskap i svenskt arbetsliv och har förmodligen också påverkat den. Detta både genom att begreppen ibland har översatts från engelskan till svenskans medarbetar-skap14 och att författare och forskare tagit intryck av forskning och litteratur kring begreppen, när de arbetat med och skrivit om medarbetarskap.15 2.4.1 Followership
Begreppet followership är nära sammanknippat med ledarskapsbegreppet, där relationen dem emellan är central. ”Follower” och ”followership” har i vissa fall behandlats som en del i ledarskapsforskningen, men har i annan
14 Exempel på sådana översättningar är Dennis C Kinlaws bok (1995) med originaltiteln ”The Practice of Empowerment. Making the Most of Human Competence” som översatts till ”Medarbetarskap. Att på bästa sätt använda och utveckla de anställdas kompetens”.
15 Exempelvis har Danielsson (2005) i den artikel jag refererat i det här kapitlet hänvisat till litteratur om followership när hon behandlat begreppet medarbetarskap vilket också speglar det sätt varpå begreppen medarbetare och medarbetarskap definieras i texten. Ett exempel från konsultlitteraturen är boken ”Ge järnet! – en idébok för engagerat medarbetarskap” (Gustafsson, 1994) där begreppet empowerment utgör en grund i beskrivningen av medarbetarskap.
forskning utgjort det centrala studieobjektet. Forskning inom området har pågått sedan mitten av 1900-talet inom flera olika discipliner (Baker, 2007).
Begreppet followership har under senare delen av 1900-talet fått en ökad aktualitet där betydelsen av följarnas agerande och inställning framhållits. Ett bidrag som var av betydelse, var Kelley´s (1988) artikel ”In Praise of Followers”. I artikeln betonas ledarnas och organisationens beroende av aktiva och självständiga följare för att nå framgång.
I en genomgång av forskning kring followership, identifierar Baker (2007) fyra olika teman som präglar litteraturen kring området. Det första är att både följare och ledare inte handlar om specifika personer med vissa egenskaper, utan istället betraktas som roller. Samma person kan växla mellan att inneha rollen som följare respektive ledare i olika situationer. Det andra temat är att följare är aktiva snarare än passiva. Till skillnad från den traditionella synen på följare som utan att ifrågasätta följer ledaren och dennes order och idéer, har främst från 1980-talet och framåt den aktiva följaren lyfts fram. Det är fråga om att aktivt stödja ledaren och också att genom ansvars- och initiativtagande bidra till ett framgångsrikt ledarskap och en framgångsrik organisation. Det tredje temat är att ledare och följare delar gemensamma mål och syften, där de med olika uppgifter tillsammans arbetar för organisationens bästa. Slutligen berör det fjärde temat det relationella förhållandet mellan ledare och följare och rollernas beroende av varandra.
Förhållandet beskrivs som partnerskap eller en ”two-way influence process”16, där följarnas agerande och bidrag till organisationen i många fall ses som likvärdigt ledarnas.
Själva termen followership väcker reaktioner. Kelley (2008) hävdar dock att så länge ordet ledare används har följare ett berättigande. Andra beteckningar menar han, skulle förminska dynamiken i förhållandet däremellan. I stället framhåller Kelley att det handlar om att ändra våra före-ställningar kring orden, där den passiva konnotationen hos ordet följare, byts ut mot en annan syn vad det innebär att ha den rollen, där följaren känne-tecknas av ett modigt och aktivt agerande. Rost (2008) är dock av en annan uppfattning. Han menar att begreppet och termen är otidsenlig och ger felaktiga signaler. Även de som inte har en formell status som ledare är delaktiga i ledarskapet. Därför föreslår Rost (2008) i stället begreppet ”colla-borative leadership” som innefattar den gemensamma aktiviteten hos både formella ledare och de som inte har en sådan position. Genom att byta ut benämningen följare mot ”collaborators” framhålls deras delaktighet i ledar-skapet, där de aktivt ger råd och samtycke till ledares beslut.
16 Uttrycket ”two-way influence process” är hämtat från Hollander & Julian, 1969 i Baker, 2007.
Det finns många beröringspunkter mellan medarbetarskap som det har beskrivits tidigare i kapitlet och followership. Exempelvis ligger Rosts (2008) resonemang om collaborative leadership nära den medarbetarskapsform Hällsten & Tengblad benämner medledarskap (Hällsten, 2007; Hällsten &
Tengblad, 2006). Begreppet och forskningen kring followership behandlar dock framför allt relationen mellan ledare och följare. Medarbetarskap används som jag uppfattar det, oftast i en vidare betydelse, som även inne-fattar andra relationer och på ett tydligare sätt berör medarbetarens roll och liv som helhet i organisationen. I Hällsten & Tengblads (2006) definition av medarbetarskap inbegrips dessutom relationer utanför arbetet som har bety-delse för medarbetarens agerande i organisationen.
2.4.2 Empowerment
Empowerment handlar i grunden om att tilldela makt och bemyndiga människor. Begreppet har bland annat använts i betydelsen av att stärka utsatta individer och grupper så att de kan ta kontroll över sina egna liv (Arneson & Ekberg, 2006; Conger & Kanungo, 1988).
När empowerment började tillämpas inom organisationer och manage-mentområdet, var det oftast i form av en managementteknik som gick ut på att ledningen delegerade makt och kontroll till underställda för att uppnå större effektivitet i organisationen (Conger & Kanungo, 1988). Senare har dock den inriktningen ifrågasatts av forskare som menar att delegering inte säkerställer att medarbetarna upplever att de uppnått ”empowerment”
(Conger & Kanungo, 1988; Spreitzer, 1995). Ett vidgande av förståelsen och tillämpningen av begreppet har därför utvecklats, där man skiljer på åtgärder som ledningen vidtar och medarbetares upplevelse av empowerment (Spreitzer, 1995; Thomas & Velthouse, 1990). Den förstnämnda aspekten där ledningens åtgärder fokuserats kan ses som strukturell dimension och den sistnämnda där medarbetarens upplevelse är central betecknas i forskningen som en psykologisk dimension av empowerment (Greasley et al, 2008).
Thomas & Velthouse (1990) menar att empowerment handlar om medar-betares inre motivation för arbetet. De har identifierat fyra aspekter som alla påverkar motivationen och således kan ses som dimensioner av psykologisk empowerment, vilka återkommande refereras och i någon mån har modifi-erats av andra forskare (Se till exempel Greasley et al, 2008; Lee & Koh, 2001; Spreitzer, 1995). Dimensionen meningsfullhet relaterar till en kongruens mellan organisationens och individens mål och värderingar och dimensionen kompetens till medarbetares tilltro till sin egen förmåga. De två andra dimensionerna är autonomi och den grad av inflytande som individen
upplever att hon har på arbetets resultat relaterat till organisationens uppgift som helhet.
En ytterligare aspekt som kommer upp i resonemangen kring empower-ment görs i uppdelningen av retorisk och verklig empowerempower-ment (Argyris, 1998; Biron & Barnberger, 2011; Morell & Wilkinson, 2002). Retorisk empowerment innebär en ytlig förändring som inriktar sig på att skapa en känsla av empowerment hos individerna, utan att några verkliga förändringar sker vad gäller inflytande och kontroll i arbetet. Enligt Biron & Barnbergers (2011) studie kan det ge kortsiktiga effekter på individens välmående och prestationer, genom att självförtroendet och tilltron till den egna förmågan ökar. Däremot kan det i förlängningen när myten avslöjas, leda till negativa effekter.
Hur kan då empowerment relateras till medarbetarskap? Empowerment kan betraktas som ett normativt begrepp, i den meningen att det är fråga om en process som avses leda till en viss typ av förändring, där det ursprungliga målet var att bemyndiga individer. Inom organisationer har dock den processen framförallt använts i syfte att skapa effektivitet och goda resultat för organisationen. Här finns beröringspunkter till utveckling av medarbetar-skap i organisationer enligt de normativa aspekter som organisationer tilldelat begreppet.
Empowerment kan betraktas som en mer begränsad idé än medarbetar-skap. Begränsad i den meningen att empowerment endast berör normativa aspekter, där medarbetarskap även kan innefatta själva rollen som medar-betare oavsett hur den hanteras, vilket är i linje med Hällstens & Tengblads (2006) beskrivande definition av medarbetarskap. I det avseendet ligger followership närmare medarbetarskapsbegreppet.
Ur en annan aspekt kan empowerment ses som ett vidare begrepp än medarbetarskap, där medarbetarskap kan stödja uppnåendet av ”verklig”
empowerment. Styhre (2004) studerade empowermentprocessen i ett svenskt telekomföretag, där idén om medarbetarskap i betydelsen av förändring av attityder och medarbetarroller sågs som en del av en vidare empowerment-process. Även Berlett et al (2011) antyder att utveckling av medarbetarskap kan bidra till att stärka empowermentprocessen. Medarbetarskapsbegreppets inriktning på ömsesidigheten i relationen mellan ledare och medarbetare, där det inte bara sker en ensidig delegering utan där också stödet och befogen-heterna följer med, kan vara en förutsättning för att uppnå utveckling av empowerment, framhåller Berlett et al (2011).