Nya framgångsfaktorer

Sammanfattningsvis har företaget teknisk support och utspridd kompetens som gör att de anställda vet vart de ska vända sig för hjälp trots distansen. Inga utbildningar har hållits specifikt gällande remote work för varken de anställda eller IT-managern. Därmed påvisade analysen att empirin delvis stödjer framgångsfaktorn Utbildning och teknisk support i det teoretiska ramverket. Däremot har de anställda en vana för remote work och en generellt hög teknisk kompetens som kan tänkas ersätta denna typ av specifika utbildningar. Detta ansågs utmärkande för empirin och bröts därför ut till en ny framgångsfaktor (se avsnitt 5.8.1).

5.8 Nya framgångsfaktorer

I den kvalitativa innehållsanalysen framkom två nya teman som inte fanns med i det teoretiska ramverket men som anses vara framgångsfaktorer för remote work i det undersökta företaget under coronapandemin. Analys av dessa två faktorer presenteras nedan.

5.8.1 Remote work-vana

Som tidigare presenterats i både avsnitt 5.5 och 5.7, har det tydligt framkommit att samtliga respondenter använt remote work som en del av sitt vardagliga arbetssätt genom att jobba hemifrån vid behov eller någon gång i veckan. Detta indikerade att många i personalen har byggt upp en viss vana för att jobba på remote. Eftersom företaget har både kontor och kunder i flera olika länder konstaterade anställd 1 och ledare 4 att viss intern kommunikation och kundmöten hålls på remote även i vanliga fall. Även detta antogs skapa en vana för remote work hos de anställda i att både kunna kommunicera och samarbeta på distans. Ye (2012) har tidigare konstaterat att personalen bör vara väl utbildad i remote work samt kunna hantera nödvändig teknologi och informationssäkerhet på distans. Baserat på detta antagande, i kombination med den säkerhet flera respondenter uttryckte kring att arbeta remote, ansågs det att avsaknaden av specifik utbildning och träning i remote work kunde ersättas av den vana för remote work som utmärkte sig i verksamheten. Vidare antogs det att företagets IT-inriktning gör att många anställda redan har en stor teknikvana som även det antas kunna ersätta utbildning och träning i teknik.

“Flera kollegor använder det någon dag i veckan kanske.”

-Anställd 1

“Vi är egentligen vana vid att ta hand om kunderna remote ändå. Så den dialogen har inte förändrats så mycket på hur vi gör det.”

-Ledare 4 Ledare 1 talade om att det finns en beredskapsplan för situationer där kontoret blir otillgängligt men inte specifikt för en pandemi. Med tanke på att företaget lyckats gå över till remote work på bara ett par dagar, utan en specifik beredskapsplan för en liknande situation, kunde man tolka verksamheten och de anställda som att de varit naturligt förberedda. Detta i sin tur indikerade på att vanan av remote work varit en bidragande faktor till företagets framgångsrika initiativ att gå över till att arbeta remote.

“Nja, vi har en allmän beredskapsplan ifall att det är saker som skiter sig helt enkelt och där finns ju även att kontoret stängs av olika anledningar. Inte just pandemi som sådan men till exempel på grund av brand eller vad det nu skulle vara. Så ja det finns en plan som vi har kunnat använda för det här men som inte har varit specifikt anpassat för just detta.”

-Ledare 1 Sammanfattningsvis använder företagets personal remote work sporadiskt och vid behov för intern kommunikation och kundkontakt även i vanliga fall, vilket tydde på en utbredd vana för arbetssättet. Även bristen på en beredskapsplan för den specifika situationen indikerade på att det fanns en remote work-vana bland personalen, i och med att företaget lyckades upprätthålla verksamheten genom en snabb övergång utan större förberedelser. Därmed påvisade analysen att empirin innehåller framgångsfaktorn Remote work-vana, som inte fanns med i det ursprungliga teoretiska ramverket.

30 5.8.2 Individanpassning av remote work

Trots att det inte funnits möjlighet att välja ut individer med specifika egenskaper i det undersökta fallet, något som ansetts viktigt i tidigare forskning, har företaget ändå framgångsrikt kunnat upprätthålla verksamheten. Med det sagt kvarstod fortfarande grundantagandet att remote work fungerar olika bra för olika personer. (Guimaraes & Dallow 1999; Ye, 2012; Offstein, Morwick & Smith, 2010). Det är något som också tydde på att det kan finnas olika arbetsmässiga behov hos olika personer, när hela organisationen blir tvungna att arbeta remote. Anställd 1 framförde att ledningen varit öppen för alla möjliga förändringar som skulle kunna förenkla arbetet på remote för de anställda. Anställd 2 delade åsikten att det funnits möjlighet att anpassa sitt arbete på bästa sätt och nämnde att det till exempel har varit okej att lägga upp tiden lite som man vill. Detta tydde på att företaget tagit hänsyn till olika personers behov och, där det varit möjligt, tillåtit anpassningar för att underlätta remote work.

”Både VD och manager och chef och så där har ju varit öppna för alla möjliga förändringar som gör det enklare att för oss att arbeta på distans.”

-Anställd 1 Ledare 2, 3 och 4 nämnde att remote work tas emot olika bra av olika anställda. Detta går i linje med det tidigare nämnda grundantagandet för faktorn Val av lämpliga remote workers och uppgifter, om att remote work passar olika bra för olika personer (Guimaraes & Dallow 1999;

Ye, 2012; Offstein, Morwick & Smith, 2010). Denna variation av upplevelser har lett till att samtliga ledarrespondenter mer frekvent försöker att kommunicera med de anställda, för att säkerställa välmående och hålla extra koll på enskilda individer som känner en större mental påfrestning. Ledarna har därmed anpassat sin kommunikation gentemot enskilda individer som upplever remote work på olika sätt.

“Vissa tycker att det är ganska jobbigt att sitta hemma och jobba ensam, och då får man ju försöka hitta sätt att lösa det på. Se till att dom gör annat än att sitta bara och grotta ner sig vid datorn till exempel. Andra tycker att det är jätteskönt att sitta hemma och jobba och kan därför sitta alldeles för många timmar istället, och då får man försöka få dom att kliva bort från datorn.”

-Ledare 1 Även förutsättningar för hemmakontor såg olika ut och för att underlätta situationen så mycket som möjligt nämnde ledare 3 att organisationen hjälpte till med att forsla bland annat skärmar, stolar och skrivbord vid behov. Det visade sig också tydligt att respondenterna hade olika preferenser gällande kommunikationsverktyg. Anställd 2 föredrog skriftlig kommunikation via Slack medan anställd 1 uttryckte att hen alltid ringer sina kollegor på videosamtal i första hand.

Ledare 2 berättade att deras team sitter i kommunikationsverktyget Discord större delen av dagarna och pratar för att efterlikna hur det är när de sitter på kontoret och samarbetar. Ledare 3 hade också uppmärksammat de olika sätt som de anställda valt att kommunicera och imponerades över alla kreativa metoder för samarbete. Dessa valmöjligheter belyste också den anpassning som fanns möjlig för anställdas olika preferenser och behov.

“(...) det vi sa till alla när vi började jobba hemifrån var att ta med er det ni behöver för att kunna göra ett bra jobb hemifrån.”

-Ledare 3

Med utgångspunkt i den tidigare forskning som betonar att olika personer och uppgifter är mer eller mindre lämpliga för remote work (Guimaraes & Dallow 1999; Ye, 2012; Offstein, Morwick & Smith, 2010), framkom det att det även gällde för den undersökta organisationen.

Däremot har det i denna situation inte funnits möjlighet att göra specifika urval då hela verksamheten behövt gå remote. Det som istället framkom i relation till att olika personer upplever remote work på olika sätt, var att företaget lagt vikt vid att uppfylla samtliga anställdas varierande behov genom att individanpassa resurser och arbetssätt. Alla ledarrespondenter har även anpassat sin kommunikation efter enskilda individer. Vidare har anställda givits möjlighet att lägga upp tiden på det sätt som passar bäst, ta hem nödvändig utrustning för hemmakontor och haft valmöjligheter gällande kommunikationsverktyg. Sammanfattningsvis ansågs dessa anpassningar ge förutsättningar för att enskilda anställda ska kunna utföra sitt jobb på ett så bra sätt som möjligt även hemifrån. Detta ansågs vidare vara en bidragande faktor till att företaget framgångsrikt lyckats upprätthålla verksamhetsprocesser under coronapandemin. Därmed påvisade analysen att empirin innehöll framgångsfaktorn Individanpassning av remote work, som inte fanns med i det ursprungliga teoretiska ramverket.