Utveckla chefskap och medarbetarskap

En ny ledningsfilosofi för landstinget antogs 2011. En ledningsfilosofi som utgår ifrån landsting-ets grundläggande värderingar är en viktig del i landstinglandsting-ets ledningssystem. Med ledningsfiloso-fin som grund för principerna för ledarskap formas strategier, mål och handlingsplaner för ett hållbart chef- och ledarskap som är rustat för framtiden. I landstinget utövas ledarskap inte bara i linjeorganisationen. Även andra funktioner än chefer kan vara ledare, såsom processledare eller funktionsansvariga. Detta påverkar också arbetet med chefs- och ledarskapsfrågor och ställer högre krav på tydlighet för de olika funktionernas roller.

2013 togs beslut om Ledarskolan, ett landstingsgemensamt koncept för introduktions-, utbild-nings- och utvecklingsinsatser för chefer och ledare. Syftet är att skapa en plattform för att stärka styrningen och ledningen av landstinget samt den enskilde chefens/ledarens förmåga och förut-sättningar att fullgöra sitt uppdrag.

För att landstinget ska kunna nå de beslutade målen krävs att organisation, chefskap och medar-betarskap är utformade så att förutsättningar finns för styrning, samverkan, lärande och ständiga förbättringar. Grunden för framgångsrik styrning och ledning är att det finns en tydlig beskriv-ning av chefsuppdraget och det chefskap som krävs. Parallellt med det arbete som görs för att tydliggöra och stärka chefs- och ledarskapet behöver samtidigt också innehållet i medarbetarskap-et tydliggöras, så att medarbmedarbetarskap-etarna vmedarbetarskap-et vad som förväntas av dem. Genom denna tydlighmedarbetarskap-et ges förutsättningar för den samlade kraft som finns hos medarbetarna i organisationen att arbeta mot samma mål, där chefernas engagemang och medarbetarnas individuella initiativförmåga tas till-vara.

Landstingets ledningsorganisation består av fyra chefsnivåer. Det handlar om att hitta former för samverkan och kommunikation. Detta gäller såväl mellan som inom chefsnivåerna och tillsam-mans med sina medarbetare. Vid utgången av 2012 hade landstinget 210 chefer. Under 2012:

 hade 95 procent (2010: 93 procent) av alla chefer ett tidsbegränsat förordnande

 var 65 procent av cheferna kvinnor (2010: 64 procent). Vidare, 20 procent av förvaltnings-cheferna, 42 procent (2010: 29 procent) av verksamhetscheferna och76 procent (2010: 80 procent) av avdelningscheferna var kvinnor.

 Under 2012 gjordes en analys bland annat av hur många medarbetare varje chef på respek-tive chefsnivå hade. I genomsnitt hade cheferna i landstinget 20,6 underställda medarbetare (2010: 20) med ett spann mellan 1 och 78 (2010: 1 till 86). Sett till de olika chefsnivåerna var fördelningen:

o avdelningschefer 23,5 (2010: 23,1) medarbetare, med ett spann mellan 2 och 78 medarbetare (2010: 3 till 86)

o verksamhetschefer 13,5 (2010: 13,3) medarbetare, med ett spann mellan 1 och 42 medarbetare (2010: 1 till 64)

o landstingsdirektör/förvaltningschefer 22,0 (2010: 14,7) medarbetare, med ett spann mellan 8 och 37 medarbetare (2010: 12 till 19)

Sida 68 av 80 11.5 Långsiktig personalförsörjning

Vi står inför stora utmaningar framöver när det gäller personalförsörjningen. Förutsättningarna ändras allt snabbare i och med att vården utvecklas och att konkurrensen om arbetskraften blir tuffare. Det är viktigt att kontinuerligt aktivt arbeta för att på olika sätt behålla och utveckla en hög kompetensnivå. Investeringar i medarbetare i form av nyanställningar och kompetensut-vecklingsinsatser för befintliga medarbetare, bygger på att dialoger måste föras på alla nivåer i organisationen kring vilka kompetenser som kommer att behövas under de följande åren. Kom-mande pensionsavgångar och andra avgångar inom alla landsting/regioner, kommuner och hos privata vårdgivare kommer att öka konkurrensen om arbetskraften. Detta gäller inom såväl hälso- och sjukvårdsområdet som inom serviceområdet.

Ett samlat arbete behöver göras för att fånga och kunna åtgärda de behov landstinget har av kompetens i framtiden. Det innebär bland annat att kartlägga och analysera kompetensbehov, identifiera nyckelkompetenser, utveckla samverkan med lärosäten, hitta modeller för att stimulera till och kunna finansiera kompetensutveckling etc. I arbetet ingår även att se till att vi har en pro-fessionell rekryteringsprocess.

Personalomsättningen i landstinget, uttryckt som extern personalrörlighet, d.v.s. medarbetare som lämnat landstinget, är relativt stabil över åren sett till landstinget som helhet och att betrakta som relativt sett normal. Variationer finns dock vad beträffar olika personalkategorier. När det gäller specialistkompetenta läkare var den externa personalrörligheten 10,6 procent 2012 och 8,3 pro-cent 2013 varav 3,5 propro-cent beror på pensionsavgångar och för sjuksköterskor var den externa personalrörligheten 10,2 procent 2012 och 5,8 procent 2013 varav 2,2 procent beror på pensions-avgångar. Orsaken till sjuksköterskornas minskning beror på att hemsjukvården gick över till kommunen fr.o.m. 1 januari 2013. Under 2013 var den externa personalrörligheten 6,3 procent totalt varav 3,0 procent beror på pensionsavgångar (jämfört med 7,8 procent 2012). Den främsta orsaken till minskningen beror på hemsjukvården. Fram till 2024 beräknas cirka 1 605 medarbe-tare inom Landstinget Blekinge att uppnå 65 års ålder. Av dessa kommer 812 att uppnå 65 års ålder t.o.m. 2019.

Sida 69 av 80

Pensionsavgångar (65 år) under åren 2014-2024.

Medelålden inom landstinget är 2013 48,1, vilket är en minskning jämfört med 2010 då medelål-dern var 48,4.

1.1 Ledningsarbete 28 20,1% 70 50,4%

1.2 Handläggare- och administratörsarbete 64 19,7% 127 39,1%

1.3 Läkarsekreterare 49 18,5% 102 38,5%

2.1 Vård/omsorg mm: Specialistkomp läkare 49 18,1% 103 38,1%

2.2 Vård/omsorg mm: Icke specialistkomp läkare 2 1,7% 3 2,5%

2.3 Vård/omsorg mm: Psykolog o psykoterapeut 17 32,1% 20 37,7%

2.4 Vård/omsorg mm: Sjuksköterska m.fl. 184 13,4% 395 28,8%

2.5 Vård/omsorg mm: Undersköterska m.fl. 207 32,2% 374 58,2%

2.6 Vård/omsorm m.fl: Sjukhustekniker/lab.personal 30 24,2% 59 47,6%

3.0 Tandvårdsarbete 48 19,2% 102 40,8%

4.0 Rehabilitering och förebyggande arbete 33 17,0% 50 25,8%

5.0 Socialt och kurativt arbete 10 17,5% 20 35,1%

6.0 Skol-, kultur-, turism- och fritidsarbete 6 14,3% 17 40,5%

7.0 Teknikarbete 24 16,1% 49 32,9%

8.0 Hantverkararbete m.m. 15 21,7% 33 47,8%

9.0 Köks-, måltids-, städ, tvätt och renhållningsarbete 46 22,9% 81 40,3%

Total 812 19,0% 1 605 37,6%

0

Sida 70 av 80 Kompetensutveckling

Kompetensförsörjningsplaner

För att kunna arbeta med kompetensförsörjning på alla nivåer krävs en systematik och ett struk-turerat arbetssätt som bygger på att alla verksamheter, utifrån sitt uppdrag, preciserar hur vision, mål och värderingar ska brytas ner på arbetsplatsnivå.

Grundläggande är att arbetet görs på arbetsplatsen med en hög delaktighet, där ledning och med-arbetare tillsammans skapar en gemensam bild av sitt uppdrag, befintlig kompetens, krav på ytter-ligare kompetens och hur den ska kunna förvärvas genom olika aktiviteter och insatser.

Detta ligger i sin tur till grund för medarbetarnas individuella utvecklingsplaner. Det är också viktigt att i planeringsarbetet identifiera nyckelkompetenser och -roller i de olika verksamheterna.

Dessa måste säkras upp så att processerna kan fungera obehindrat och utan avbrott.

En mall för innehållet i arbetsplatsens kompetensförsörjningsplan finns framtagen. I dagsläget saknas det IT-stöd som är nödvändigt för att kunna arbeta effektivt med kompetensplanering på både landstings-, förvaltnings-, arbetsplats- och individnivå. Ett arbete pågår med att hitta lämp-ligt IT-stöd och finansiering av detta.

Kompetensförsörjningsplaner, medarbetarsamtal och individuella utvecklingsplaner utgör tre viktiga verktyg i planeringsarbetet för att leda och styra verksamheten på ett framgångsrikt sätt.

Dessa verktyg måste fungera för att skapa möjlighet för landstinget att utarbeta en hållbar perso-nalstrategi i vilken kommande personalbehov kan kvantifieras. Detta ger möjligheter till riktade och långsiktiga rekryterings- och utvecklingsinsatser.

Medarbetarsamtalen med de sammanhängande individuella utvecklingsplanerna bidrar till att dels omsätta den övergripande verksamhetsplaneringen i handling, dels främja de individuella medar-betarnas utveckling.

Det är viktigt att kompetensförsörjningsarbetet är en integrerad del av planeringsprocessen och styrningen av verksamheten. Under planeringsperioden behöver arbetet fortsätta med att få pro-cesserna kring kompetensförsörjningsplaner, medarbetarsamtal och individuella utvecklingsplaner att fungera. För att lyckas i detta arbete är det viktigt att det finns:

 Metodstöd

 Konsultstöd via stödprocessen Personal

 IT-stöd

 Kvalitetssäkrad uppföljning av antal genomförda medarbetarsamtal, individuella utveckl-ingsplaner och kompetensförsörjnutveckl-ingsplaner.

Sida 71 av 80 Lönepolitiken är ett viktigt styr- och ledningsinstrument och som sådant ska det bidra till att landstinget kan konkurrera med andra arbetsgivare och rekrytera, utveckla och behålla kompe-tenta medarbetare. Det är nödvändigt med en nära anknytning mellan arbetsinsats, verk-samhetsansvar och lönesättning. Dialog om lön är därför en viktig del i medarbetarsamtalet.

Landstinget Blekinge kartlägger och analyserar årligen löner som underlag till överläggningar inför löneöversyn. Lönekartläggning och analys ur jämställdhetssynpunkt med hänsyn till Diskrimine-ringslagens krav görs vart tredje år. De handlingsplaner som upprättas utgör grund för lönepoli-tiska ställningstaganden i budgetarbetet.

Anställningsvillkor och förmåner som ligger utanför de avtal som regleras mellan landstinget och de fackliga organisationerna alternativt fattats särskilt politiskt beslut om kommer att ses över och omprövas. Det handlar om en avvägning mellan värdet av att vara en attraktiv arbetsgivare och att ha en långsiktigt hållbar ekonomi. Ett landstingsövergripande arbete pågår med att kartlägga resurser och framtida behov för de största grupperna inom vården. Det handlar främst om grup-per med lång utbildningstid som läkare, tandläkare och sjuksköterskor.

Sjuksköterskor

Sjuksköterskor är landstingets största yrkesgrupp. Behovet av sjuksköterskor ökar och under sommartid har vi inte lyckas rekrytera det antal vi har behov av. Lösningen har varit stimulans till medarbetare att avstå semester under sommaren samt anlitande av bemanningsföretag. När det gäller utbildning till specialistsjuksköterska finns ett kontinuerligt behov. För svårrekryterade om-råden, t.ex. operationssjukvård är det viktigt att vi har utbildningsförmåner som kan bidra till att det blir attraktivt att söka sig till dessa verksamheter. Årligen görs en prioritering av vilka speci-alistområden som får del av utbildningsförmånerna. Troligen kommer behovet av specialistutbil-dade sjuksköterskor att öka framöver beroende på en alltmer specialiserad vård.

Läkarförsörjning

Efterfrågan överstiger tillgången på läkare, framförallt erfarna läkare och specialistläkare och i synnerhet specialister i allmänmedicin och psykiatri. Läkare utbildade i annat land kommer även framöver att utgöra ett viktigt tillskott till hälso- och sjukvården. Förutsättningarna att rekrytera specialistläkare är i många fall mycket begränsade. Flera specialiteter har en nationell brist. I fråga om läkartillgången, bör denna i flera avseenden ses både ur ett nationellt och ur ett internationellt perspektiv. Landstingen och regionerna bör därför samarbeta kring dessa frågor. Det finns en överenskommelse landstingen/regionerna emellan i samarbete med SKL om att landstingen ska ta ett solidariskt nationellt ansvar för läkarförsörjningen. Detta innebär bland annat att:

 varje landsting ska ha upprättat en långsiktig plan för hur den framtida strukturen för speci-alister bör se ut i landstinget

 en gemensam plan för utökning av AT har tagits fram. För Blekinges del innebär den en utökning med totalt sex AT-block fördelat under perioden 2012-2017

 ST-läkare ska utbildas med målet att varje landsting/region ska vara självförsörjande

 en viss aktiv utlandsrekrytering kommer att ske under en tid framöver.

En kartläggning som gjorts per december 2013 visar att landstinget hade 276 landstingsanställda specialistläkare inom 26 basspecialiteter och 9 grenspecialiteter. Dessutom fanns 114 ST-läkare och 44 AT-läkare anställda. Utöver de 51 läkare som uppnår 65 års ålder 2014-2019 finns dessu-tom i dagsläget 36 läkare som är över 65 år och 31 av dem är timavlönade. Hur den framtida strukturen ska se ut kommer att bero på hur verksamheternas olika uppdrag kommer att se ut. En övergripande långsiktig plan för specialiststruktur och kompetensförsörjning finns inte i dagslä-get. Kartläggningen enligt ovan bygger på antalet anställda vid mättillfället, inte på budgeterade specialisttjänster.

Sida 72 av 80 Att landstinget i ökande grad behöver använda inhyrda läkare för att klara av att upprätthålla verksamheten i olika sammanhang är bekymrande. En gemensam strategi för att begränsa bero-endet av bemanningsföretag har tagits fram nationellt, med målsättningen att avveckla berobero-endet av bemanningsföretag senast under 2015. Det är dock ST-läkare som är den största rekryterings-basen för landstinget, vilket innebär att det tar lång tid att minska obalansen mellan egenanställda och inhyrda läkare. För landstingets del handlar det i första hand om att vända en ökande kost-nadstrend genom att hitta åtgärder som resulterar i minskat behov av inhyrd personal. Kostna-derna för inhyrda läkare har minskat med 4,6 miljoner kronor jämfört med 2012. Det är Blek-ingesjukhuset som står för minskningen av inhyrda läkare genom minskade jourkostnader.

Den tid som arbetades av inhyrda eller arvoderade läkare under 2013 uppgick i genomsnitt till 10,9 procent av all arbetad tid för läkare i Landstinget Blekinge, vilket är en ökning jämfört med år 2010 (9,4 procent). Situationen varierar dock mellan olika delar av verksamheten. Att arbetsti-den har ökat för inyrda eller arvoderade läkare medan kostnaarbetsti-den har minskat beror på att det är jourkostnaderna som har minskat och jour för inhyrda läkare är exkluderad från läkarnas arbets-tid.

Andel av totalt arbetad tid för läkare som utförts av anställda respektive inhyrda/arvoderade läkare.

Kostnaden för inhyrda läkare var under verksamhetsåret 2013 totalt 84,3 mnkr (2012: 88,9) och för arvoderade läkare 12,0 mnkr (2012: 16,9).

Tandläkarförsörjning

Den främsta utmaningen för folktandvården är nu att lösa tandläkarbristen, som inte är något unikt för Blekinge utan råder även nationellt. Förhållandet mellan pensionsavgångar och nyutbil-dade är i obalans på nationell nivå. Utbildningsdepartementet har tagit fasta på detta och redan 2012 har 12 nya utbildningsplatser skapats. Därefter kommer antalet utbildningsplatser successivt att öka med upp till 40 platser fram till år 2015. Folktandvårdsorganisationerna i syd har nu dis-kussioner med Malmö Högskola om möjligheter att planera för att delar av den verksamhetsför-lagda utbildningen under sista utbildningsåret kan läggas även utanför region Skåne.

Blekingesjukhuset Primärvård Psykiatri och habilitering

Anställda läkare 466 064 112 487 52 189

Arvoderade läkare 6 910 0 0

Inhyrda läkare 12 178 40 042 18 118

50 0000 100 000 150 000 200 000 250 000 300 000 350 000 400 000 450 000 500 000

Arbetade timmar

Fördelning av arbetad tid för läkare 2013

Sida 73 av 80

Daigram: Trendkurva över antalet prognosticerade pensionsavgångar respektive nyutbildade tandläkare fram till 2015. Källa:

Socialstyrelsen.

Folktandvården i Blekinge kommer de närmaste fem åren behöva rekrytera totalt nio av 59 tand-läkare p.g.a. pensionsavgångar beräknat vid 65 års ålder. För perioden fram till 2020 behövs totalt 18 nyrekryteringar p.g.a. pensionsavgångar. Tilläggas bör att även inom privattandläkarkåren i Blekinge kommer pensionsavgångar och några av deras ersättare kan komma att rekryteras från vår organisation.

Landstinget Blekinges folktandvård håller på att ta fram en strategi med olika åtgärder som syftar till att skapa bättre förutsättningar att behålla och nyrekrytera tandläkare. En särskild rekryte-ringsgrupp har bildats enkom för detta syfte. Om tandläkare saknas på folktandvårdens kliniker påverkas inte bara folktandvårdens utan även landstingets totala intäkter.

Serviceverksamhet

Även inom Landstingsservice pågår ett arbete med personal- och kompetensförsörjningen speci-fikt för de 72 yrken som finns inom serviceverksamheterna. Stora pensionavgångar väntar inom främst inom fastighetssidan där 62% lämnar inom närmaste tio-årsperioden.

11.6 Arbetsmiljö och samverkan

En god arbetsmiljö är nödvändig för en effektiv verksamhet och därför ska hälso- och arbetsmil-jöarbetet vara en integrerad del av verksamhetens vardag och utveckling. En god arbetsplats kän-netecknas av chefers och medarbetares engagemang, arbetsglädje och en gemensam strävan mot fortsatt utveckling och uppsatta mål. Utgångspunkten för samverkan i Landstinget Blekinge är att så många frågor som möjligt behandlas av dem som direkt berörs av frågan i sitt arbete.

Ett väl fungerande systematiskt arbetsmiljöarbete är en central framgångsfaktor som bidrar till att göra Landstinget Blekinge till en attraktiv arbetsgivare. Välmående medarbetare bidrar till en posi-tiv hälsoutveckling för patienterna. Det är viktigt att vidmakthålla och fortsätta utveckla hälso-främjande arbets- och förhållningssätt i Landstinget Blekinge, i synnerhet i tider när de ekono-miska förutsättningarna inte är gynnsamma. Den bärande värderingen är att resurser som satsas på hälsofrämjande insatser för medarbetarna i förlängningen också kommer medborgarna till-godo. Arbetet med konsekvensanalyser vid förändringar av patientverksamhet bör på ett mer systematiskt sätt samordnas så att medarbetar- och patientsäkerhetsperspektivet bedöms parallellt och beroende av varandra.

Samverkan med Landstingshälsan är en framgångsfaktor när det gäller arbetsmiljöarbetet, såväl det strategiska som det operativa. Formerna för samverkan kommer att utvecklas ytterligare och

0 50 100 150 200 250 300

1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025

Antal TDL

År

Antal pensionerade respektive nyutbildade tandläkare fram till 2025

Nya TDL

Pensionerade TDL

Sida 74 av 80 avsikten är att, så långt det är möjligt, forma stöd och insatser utifrån de behov som finns i verk-samheterna och att kunna följa nyttan med de åtgärder som sker.

Medarbetarundersökningen är en del i det systematiska arbetsmiljöarbetet och resultatet utgör underlag för handlingsplaner på både arbetsplats- och landstingsnivå. En medarbetarundersök-ning genomfördes under hösten 2012 i samarbete med SKOP och nästa kommer enligt gällande plan att genomföras under 2014. Samtliga landstingets arbetsplatser har uppdraget att ta fram handlingsplaner mot bakgrund av vad som framkommer i medarbetarundersökningarna . Den totala utvecklingen av sjukfrånvaron mellan år 2002 och 2013 visar mer än en halvering av antal sjukfrånvarodagar per anställd:

Sjukfrånvaro totalt under åren 2002-2013

Trenden är att sjukfrånvaron har minskat från 2002. Dock har sjukfrånvaron totalt i dagar ökat med 0,6 dagar år 2013 i jämförelse med år 2012, vilket beror på ökad korttidsfrånvaro. När det gäller långtidssjukfrånvaron (>90 dagar) har den minskat och följt trenden från år 2002.

Orsakerna till den kraftiga minskningen av den långa sjukfrånvaron över åren är flera. Förbätt-rade interna rutiner för rehabiliteringsarbetet har underlättat tillbakagång till arbete. Landstinget har fokuserat mycket på tidiga rehabiliteringsinsatser i samarbete med företagshälsovården.

Minskningen beror också på nya regelverk inom sjukförsäkringsområdet, vilka har inneburit ökade krav på både arbetsgivare och sjukskrivna.

Sida 75 av 80

12 Sammanfattande framtida utmaningar

I tidigare kapitel har en mängd framtida utmaningar beskrivits för landstinget och i detta kapitel sammanfattas de mest betydelsefulla. Ett antal slutsatser presenteras som är av central betydelse för landstingets såväl kortsiktiga som långsiktiga planering.

12.1 Befolkningen i Blekinge län

Med en befolkningsutveckling i Blekinge län som innebär en allt större andel äldre, en minskad inflyttning och ökad utflyttning, står vi inför tuffare utmaningar jämfört med svenska landsting och regioner generellt. Dessutom har vi en befolkning med sämre livsvillkor, sämre levnadsvanor vilket påverkar utfallet i hälsa och förekomsten av sjukdom, såväl psykisk som fysisk, vilket i sin tur direkt påverkar behovet av hälso- och sjukvård.

Hälsan i Blekinge är varken jämställt eller jämlikt fördelad, vilket kommer att utgöra en av de största utmaningarna de närmaste åren. De främsta orsakerna till ohälsa, d.v.s. livsvillkor och levnadsvanor, är möjliga att påverka, men kräver då ett starkt och engagerat samarbete mellan länets kommuner, landstinget och övriga aktörer i samhället. Det kräver dessutom att var och en uträttar mesta möjliga inom sina respektive ansvarsområden.

Slutsatser

 För landstingets del innebär det att arbeta både på strategisk nivå och i de direkta pati-ent- och medborgarkontakterna för att främja hälsa och förebygga sjukdom. Hälsofräm-jande och sjukdomsförebyggande arbete är en viktig framgångsfaktor för att kunna på-verka hälsoutvecklingen i befolkningen.

 Det innebär även att styra hälso- och sjukvårdsinsatserna mot de mest sårbara grupperna i samhället, arbetet kring äldre med många diagnoser är ett sådant exempel.

12.2 Medborgarna och hälso- och sjukvården

Medborgarna i allmänhet är något mindre nöjda med hälso- och sjukvården jämfört med de som faktiskt har besökt hälso- och sjukvården i egenskap av patienter. Patienterna har ett relativt högt förtroende för personalen inom hälso- och sjukvården, men kommunikationen och information-en mellan patiinformation-ent och vårdgivare kan förbättras och förtydligas. Antalet anmälningar till förtroinformation-en- förtroen-denämnden ökar inom området vård och behandling. Samtidigt som detta är allvarliga frågor som måste hanteras och bemötas, bör denna trend betraktas som positiv, då det betyder att fler kän-ner till möjligheten att anmäla och därigenom kan bidra till att felaktigheter och misstag inte upp-repas. Utifrån ovanstående kan det konstateras att behovet av att kommunicera med medborgar-na och patientermedborgar-na växer allt mer. Medborgarmedborgar-nas förväntningar på information och väl funge-rande kommunikationskanaler samt självbetjäningstjänster har ökat väsentligt under senare år.

Landstinget behöver också, med start under 2014, vidta förberedelser som gör det möjligt att leva upp till den nya Patientlagens intentioner. Det innebär information och dialog med anställda om vilka krav som den nya lagen ställer så att patienterna får en korrekt information inom aktuella områden liksom information till allmänheten. Det innebär också ett behov av att se över vår egen möjlighet att ur de olika perspektiven kunna följa upp huruvida landstinger erbjuder en jämlik vård.

Slutsatser

Sida 76 av 80

 Att arbeta för att utveckla patientens och medborgarens delaktighet, inflytande och fokus är en ständig utmaning för alla hälso- och sjukvårdsaktörer. Kunskaps- och

 Att arbeta för att utveckla patientens och medborgarens delaktighet, inflytande och fokus är en ständig utmaning för alla hälso- och sjukvårdsaktörer. Kunskaps- och