Organisation

3.4.1 Mål

Att målformuleringen för arbetet är tydlig och känd för alla är viktigt för att bibehålla arbetsmotivation och hälsa på arbetsplatsen [6]. Måltydlighet är en viktig friskfaktor för ökad stabil närvaro⁸ [16] och på motsvarande sätt är rolltydlighet i arbetet en friskfaktor för excellent arbetsförmåga⁹ [14].

Figur 9. Olika förväntningar utifrån intressenter i en politiskt styrd organisation.

Modifierad utifrån Pousette [85]

Kännetecknande för arbetsmiljöer inom vård och omsorg är att de är klientorienterade och politiskt styrda [8]. Där finns målkonflikter utifrån olika intressenter och konflikt kan även uppstå gentemot de egna

värderingarna. De anställdas hälsa kan påverkas av deras egna förväntningar och måluppfyllelsen i form av kvaliteten i arbetet.

KORT SAGT

Det är viktigt att ha tydliga mål för sitt arbete, men ibland försvåras detta av att de egna värderingarna krockar med omgivningens. Detta gäller särskilt inom vård och omsorg, där många olika intressenter, som patienter/klienter, anhöriga, arbetskamrater, ledning och olika intressegrupper, har sina förväntningar på måluppfyllelse utifrån sina egna prioriteringar.

Pousette menar att dålig överensstämmelse vad gäller målnivån kan vara en avgörande mekanism för arbetsrelaterad stress bland personal i yrken inom social service [85].

3.4.2 Förändring

Omorganisationer blev vanligare under andra halvan av 1990-talet. Större organisatoriska förändringar, som att enheter slås samman eller avknoppas, har visats öka risken för depression. Upprepade nedskärningar liksom upprepade snabba expansioner har även det visat sig leda till ökad ohälsa.

En långsam expansion däremot tycks vara ett tecken på att arbetsplatsen mår bra och leder till minskad ohälsa. Särskilt ogynnsam för hälsan

KORT SAGT

Förändringar är en del av vår vardag. De allra flesta upplever med jämna mellanrum att det sker viktiga förändringar som påverkar det egna arbetet positivt eller negativt. Om man värderar dessa som en

försämring kan det skapa stress, medan det motsatta gäller om man i huvudsak ser förändringen som en förbättring. Då är det också lättare att stå ut med den turbulens som kan uppstå under en större

förändringsprocess.

Om det upplevs som om det finns stabila principer för de förändringar som görs, skapar det en förståelse på sikt. Trovärdigheten är

betydelsefull. Om ledningen i handling visar att man gör förändringar som upplevs som avsteg från uttalade eller underförstådda

överenskommelser, så eroderas snabbt förtroendet. Att arbeta enligt devisen ”ständiga förbättringar” kräver reell delaktighet och

påverkansmöjlighet för dem som berörs för att säkerställa att resultatet verkligen upplevs som en förbättring för de allra flesta.

En förändring som genomförs på ett hälsofrämjande sätt kan minska stress och öka upplevelsen av kontroll, stöd och utvecklingsmöjligheter.

Genom att ha en god beredskap och visa omsorg om personalen i en förändring skapas en tillit. Några råd till ledningen är därför:

™ Kommunikation och öppenhet är bättre än gissningar och rykten.

™ Chefen behöver vara närvarande och tillgänglig.

™ Visa att ni är inställda på att lösa uppkomna frågor och beredd att ta hjälp om så behövs.

™ Betona det gemensamma lärandet. Skapa utrymme för reflektion och dialog.

™ Utveckla samarbetet mellan yrkesgrupper byggt på ömsesidig respekt.

Två av tre deltagare från Västra Götalandsregionen uppgav i KART-studien 2008 att de varit med om viktiga förändringar på arbetsplatsen senaste året [17]. Inom Försäkringskassan ansåg nästan alla att en sådan förändring skett. Hur man som medarbetare värderar denna förändring visade sig vara en predicerande faktor för att utveckla eller bli fri från allvarligare

stressrelaterat tillstånd (AST) två år senare. De som gav uttryck för att det på deras arbetsplats var ett bra kommunikationsklimat värderade i större utsträckning denna förändring som en förbättring [78], medan det var vanligare att man värderade förändringarna som en försämring om man upplevde att kommunikationsklimatet var dåligt. De frågor som ingick handlade om öppenhet, lyssnande och möjlighet att prata om frågor som rör arbetet.

Det sker ständigt förändringar, men om dessa är en del av ett mönster som kan förstås mot en övergripande inriktning, upplevs ändå stabilitet [81]. Om det upplevs som om det finns stabila principer för utvecklingen skapar det en förståelse som långsamt bygger upp viljan att medverka i förändring.

Detta är en av slutsatserna utifrån en studie av tre företag som infört produktionssystemet Lean¹⁰. Trovärdigheten är betydelsefull. Den

förutsätter att cheferna är aktiva och tydligt visar att de gör det de sagt att de skall göra. Förändringar som upplevs som avsteg från uttalade eller underförstådda överenskommelser mellan ledning och underställda eroderar snabbt förtroendet. Ledningen tror och vill ofta att förändringar skall gå snabbt, men det är komplicerade sociala processer som tar lång tid. Det tar år att bygga ett starkt engagemang och ett inbördes förtroende, men det går fort att riva ned.

3.4.3 Vad kännetecknar robusta organisationer?

En klok strategi, inte minst i förändringstider, är att satsa på tillit och ett gott emotionellt klimat om man vill skapa lärande, kompetensutveckling och förnyelse [82]. Studier av verksamheter som klarat ständig turbulens och komplexitet visar på en grundläggande förmåga att hantera upprepade utmaningar och gå stärkta ur krisen [83]. Denna förmåga att ”komma igen”

och energifyllt ta nya tag efter upprepade utmaningar kallas i nyare organisationsforskning ”resilience” (”elasticitet”). Denna skapas utifrån upplevda erfarenheter i vardagliga processer som främjar kompetens. En viktig källa till ”resilience” är att det finns tillgång till resurser [84].

En exemplifiering ges av Södergren [83] i fyra resursbaser:

1. Strukturella resurser som tillgång till ekonomiska resurser, formella befogenheter att agera, en tydlig uppgift och en stark vision.

2. Kognitiva resurser som att man upplever att det finns tillräckliga kunskaper och kompetens såväl i den egna gruppen som externt.

3. Relationella resurser vilket innebär att det finns nätverk och team som kan mobiliseras.

4. Emotionella resurser innebär att det i systemet finns en känsla av välvilja, stöd, tillit, kamratlighet och förtroende.

Ett sätt att stärka den mellanmänskliga dimensionen i arbetsmiljön är enligt Södergren att vid rekrytering av ledare prioritera personer med god förmåga till relationsbyggande, och med en drivkraft att hjälpa andra att utvecklas.