2.2.1 Kulturer som synliga, delvis synliga och osynliga
Att studera organisationer utifrån ett kulturperspektiv handlar om att fokusera på normer och värderingar såsom tolkningar av symboler och processer (Wahl et al. 2018). I början av 1980-talet fick organisationskultur ett stort genombrott. Organisationskultur var inget nytt område, men genomslaget handlade om att använda organisationskultur som ett verktyg för att effektivisera organisationer och företag (Eriksson-Zetterquist et al. 2015). Under hela 1980-talet tyckte forskarna att det var möjligt att förklara organisationers framgångar och misslyckanden med en utgångspunkt i kulturbegreppet (Bruzelius & Skärvad, 2011). I alla organisationer finns det en tydlig eller mindre tydlig kultur. Organisationskultur handlar om sättet att tänka, vara och agera i en organisation. Det kan gälla allt från hur organisationen löser problem till hur medarbetarna inom organisationen kommunicerar med varandra. Det finns många olika definitioner av organisationskultur. Alvesson (2003) definierar organisationskultur enligt följande:
“föreställningar och innebörder som är gemensamma för en viss grupp som ofta uttrycks eller förmedlas i symbolisk form och som vägleder människorna i gruppen i hur de relaterar till sin
gemensamma värld” (Alvesson, 2003. 204).
Enligt Schein (1992) består organisationskultur av olika lager (se figur 2). Det första lagret kallas för artefakter. Artefakterna innehåller de tydligaste kulturella uttrycken som skapas av människor och är sådant som vi hör, ser och känner när människor besöker organisationer.
Exempelvis kan artefakter vara klädstil, produkter, teknologi, symboler och ritualer. Ett annat viktigt lager enligt Schein är värderingar. Gemensamma värderingar handlar om hur en organisation hanterar problem i olika situationer. Den djupaste delen och sista lagret i organisationskultur återfinns i organisationens grundläggande antaganden. Grundläggande antaganden är det innersta lagret i organisationskulturen och handlar om antaganden som är djupt rotade i organisationen och som tas för givna. Det är svårt att förändra en organisations grundläggande antaganden eftersom de inte går att diskutera för att de är omedvetna. Fördelen med kulturen på denna nivå är att den underlättar kommunikationen mellan organisationens medlemmar och hjälper dem att veta hur de ska bete sig mot varandra.
En nackdel med dessa gemensamma grundläggande antaganden är dock att det gör det svårt för
9
organisationen att hantera uppkomna problem och situationer som kräver nya regler och grundläggande antaganden (Bruzelius & Skärvad, 2011).
Figur 2 - Organisationskulturens olika lager
Källa: Inspirerad av Edgar H. Schein, 1992 (Egen modell)
2.2.2 Organisationskultur och kön
Enligt Wahl et al. (2018) kan organisationskultur kopplas till kön på olika sätt, eftersom kulturperspektivet omfattar både tankar och handlingar. Det kan till exempel handla om hur kön konstrueras i en organisation. Den kulturella ansatsen skapade ett utrymme för nya teoretiska analyser av kopplingar mellan kön och organisation. I många organisationer har män och kvinnor olika kulturella regler och normer, samt att kvinnor och män bedöms utifrån olika kriterier. Organisationer skapar i allmänhet oskrivna regler och förväntningar på hur män och kvinnor ska handla och reagera i organisationen. Dessa förväntningar präglas av att män ska vara överordnande och ha mer inflytande. En studie som gjordes av Su Maddocks och Di Parkins (1993) visar att kvinnor var mer medvetna om organisationskulturen än män, eftersom den innebar begränsningar för dem (Wahl et al. 2018). Forskarna nämner även många olika organisationskulturer där män har en dominerande roll. Dessa kulturer handlar om att det
10
finns ett respektfullt och artigt förhållningssätt från män mot kvinnor, där kvinnor i den utsträckningen är underlydande och anpassar sig till kulturen (ibid).
Enligt Wahl et al. (2018) skapar män oftast maskulina kulturer där kvinnor inte känner sig välkomna. Kvinnor i maskulina kulturer kan arbeta, men de utvecklas inte i samma utsträckning som män. Jämställdhetsfrågan stärker ett kulturellt motstånd bland män, eftersom de ser fler kvinnor än män som ett hot mot den egna maskulina kulturen. Under 1990-talet blev det vanligare med forskning om kvinnor, män och maskulinitet inom genusforskning. I en sådan forskning betraktas manlighet och kvinnlighet som en social konstruktion. Med det menas att i stället för att tolka kön i termer av egenskaper riktas fokus mot vilka normer och regler som eftersträvas i olika kulturer (Wahl et al. 2018).
2.2.3 Glastak
Morisson et al. (1987) beskriver begreppet glastak som ett uttryck för varför kvinnor inte avancerar inom organisationer. De beskriver glastaket som ett osynligt hinder för kvinnor som är svårt att ta sig igenom när de försöker att komma högre upp i hierarkin. Det antas vara en strukturell spärr som således gör det svårt för kvinnor att klättra. Inom olika organisationer finns det variation på vilken nivå glastaket finns, men enligt Muhonen (1999) är det ofta på chefsnivåerna. Hon menar dock att glastaket kan finnas betydligt lägre ner i organisationerna, exempelvis där kvinnornas problem är det ‘’klibbiga golvet’’ med lågavlönade arbeten som är svåra att ta sig ifrån.
‘’Indeed, in some organizations the glass cieling may be quite low; for many women of all races, the problem is
the sticky floor, which keeps them trapped in low-wage, low-mobility jobs’’ (Reskin & Padavic, 1994, s. 82).
Sedan begreppet glastak först myntades har det gjorts framsteg när det gäller jämställdhet på de högre positionerna, men trots detta är kvinnor fortfarande underrepresenterade (Baretto, et al.
2009). Morrison et al. (1987) menar att det kan finnas ett flertal spärrar inom glastak, som visar sig i att när kvinnorna har kommit igenom den första spärren möts de av en annan. För män är det oftast omvänt, detta fenomen kallas för glashiss. Män som är i minoritet på kvinnodominerade arbetsplatser klättrar snabbt inom organisationerna, antigen till experter eller till ledningspositioner. För kvinnorna är det ett osynligt tak som försvårar deras karriär, medan männen snabbt lyfts till högre positioner av en osynlig hiss (Billing, 2006).
11