Orsak verkansdiagram

Även kallat Ishikawa-diagram efter skaparen av diagrammet och avser att visa hur ett problem består av olika orsaker och vad som utlöser dessa. Enligt Krajewski et al., (2002) är det ett lämpligt verktyg för att lokalisera felorsaker och sedan finna åtgärder till dessa baserat på de orsaker som påverkar dessa. Diagrammen kallas ibland också kallas fiskbensdiagram efter sin form vilket gör det enkelt att grafiskt överblicka arbetet även för personer utan direkt inblick i problemet.

Diagrammet utgår från huvudproblematiken och bryter sedan ner det i mindre del- problem. Då problemen många gånger är komplexa är det viktigt att diagrammet inte

0 50 100 1 2 3 4 5

Exempel Histogram

27

blir för simpelt, det tyder då på att orsakerna inte är tillräckligt kartlagda. (Ishikawa, 1982)

Bergman & Klefsjö (1990) menar att ibland är det svårt att bena ut orsakerna och att det ofta börjar med någon av de 7M som de anser kan stå som kategorier i sökandet efter orsaker. Management, människa, metod, mätning, maskin, material och miljö. Ett upplägg av diagrammet kan ses i Figur 10.

Figur 10 - Orsaks- verkansdiagram

3.4.6 Benchmark

För att kunna utvärdera huruvida data som återfinns i empirin är väl presterarande används ofta benchmark som ett verktyg. Enligt Krajewski et al. (2002) kan benchmark vara en värdefull källa till förbättring av processer och är ett systematiskt sätt att mäta prestationer för jämförelse mot andra. Vance (2009) säger att benchmark inte skall göras mot något annat är branschledande organisationer eller organisationer ledande inom sitt område då det interna målet alltid skall vara att prestera bäst, allt annat är ogjort arbete när processen väl tas i bruk. Krajewski et al. (2002) säger istället att framgångsrika benchmark baseras utifrån direkta konkurrenter inom sin nisch.

Krajewski et al. (2002) anser att processen består av fyra grundläggande steg vilka kan avläsas i Tabell 6.

Tabell 6 - Benchmark i fyra steg

1. Planning. Identifiera processen som skall jämföras och finna

jämförelseföretag. Bestämma vilka nyckeltal som skall användas och samla in data.

2. Analyze. Bestämma skillnader mellan verksamhetens prestation och den data som valts. Identifiera orsaker som står för signifikativa skillnader. 3. Integration. Upprätta mål och etablera stöd åt chefer för att få resurser att

upprätthålla dessa mål.

4. Action. Sätta samman tvärfunktionella team för att fortsätta att mäta, utvärdera och förbättra sina områden.

Att samla in data som är möjlig att jämföra med andra kan dock ofta vara svårt. Däremot finns alltid möjligheten att jämföra data internt över tid för att förbättra de egna processerna (Krajewski et al., 2002).

` Process/Methods! Materials! Machines! People! Why?! Why?! Why?! Why?! Why?! Why?! Why?! Why?! Why?! Why?! Why?! Why?! Why?! Why?! Why?! Why?!

During (time), Pareto accounted for 50% of problem which was 3X higher than desired and caused customer dissatisfaction.!

28

4

Empiri

Följande kapitel presenterar den data som samlats in från fallstudien. Den inkluderar intervjudata från Sverige, intervjudata från Kina, besök hos en kund samt

observationer och mätdata med olika källor från Kina.

4.1

Intervjudata från Västerås

Från de intervjuer som gjort i Västerås framkommer det att majoriteten av respondenterna på något sätt berörs av kontakter med företaget i Shanghai. Samtliga respondenter utom en säger sig uppleva problem i varierande utsträckning. Respondenten som anser sig inte uppleva några problem hänvisar till att dessa problem inte skiljer sig från några andra leverantörer och således anser att situationen är fullt normal för ett internationellt samarbete. De respondenter som upplever problem kopplar främst dessa till olika arbetssätt och former på vilket arbetet sker eller är önskvärt att ske. Från intervjuerna framgår att det i huvudsak är två personer som har faktiska intressen i att arbeta närmare Shanghai. Dessa är den ingenjör som hanterar och utvecklar företagets egna motorer och VD som också frekvent arbetar nära företagets motorer genom tidigare kunskap och intresse inom det området. Ingenjören uttrycker att enheten i Shanghai saknar främst senior kunskap om motorer och att det därigenom krävs ett allt mer aktivt deltagande på plats för att uppnå en produktion som motsvarar de faktiska ritningar och motorer som efterfrågas, dessutom medger inte detta att löpande förbättringar sker kopplat till respektive modell vid uppkomna problem i produktionen. VD själv uttrycker att hans intressen främst rör hur verksamheten presterar och vilka förbättringsåtgärder som vore önskvärda att genomföra samt en stor del leverantörskontakter, både nuvarande men också eventuella nya. Övriga personer uttrycker att de främst har kontakt gällande dokument eller order vilka primärt kommuniceras likt inköp från en underleverantör där främst utformning av dokument och information vore önskvärt att standardisera. Majoriteten av personerna med roller kopplade till inköp, försäljning och utveckling uttrycker dock att bristande kvalitet och långa leveranstider är de enskilt största problemen. Dessa har orsakat både förlorade och uteblivna order såväl som stora kostnader vid reklamationer. Personerna upplever att kvalitetsfokus helt saknas och ifrågasätter om mätningar och kvalitetsuppföljning över huvud taget genomförs på plats i Shanghai. Det uttrycks också att kostnader för material upplevs höga samt kraftigt missnöje över de långa leveranstiderna som enligt respondenterna ligger på åtta veckor utan prognoser och sex veckor med prognoser. Konkurrerande företag levererar motsvarande order på 4 veckor.

Den upplevda orsaken till dessa skillnader tros från de flesta håll vara avsaknad av utbildning för respektive arbetsmoment, avsaknad av rutiner för det dagliga arbetet och avsaknad av styrning i arbetet. Samtidigt uttrycker de olika personerna att de inte själva skulle ha möjlighet att bistå i arbetet att upprätta rutiner och styrning utan istället behöver prioritera det löpande arbetet. Ingen av de tillfrågade på plats i Västerås uttrycker att de själva kan genomföra några förbättringar från sin sida som skulle underlätta för enheten i Shanghai. Majoriteten av respondenterna har besökt fabriken i Shanghai vid minst ett tillfälle och tagit del av arbetet på plats under den tid de arbetat på företaget. En person uttrycker att det idag är för många personer som försöker att hålla kontakten mot Shanghai och att det därför underlättar om den

29

personens kontakt uteblir för att inte skapa ytterligare förvirring. Samma person lyfter att det i vissa fall kan vara så att för mycket information delas och att det därigenom skapas förvirring istället för tydlighet.

Uppgifter kopplat till motor 25L berör enskilt den ingenjör som arbetar med motorerna och VD. Övriga personer är ej involverade på något sätt i utveckling av denna motor förutom till den delen att de lägger orders.

Appendix B. sammanfattar de olika punkter som blev aktuella vid skapandet av fiskbensdiagrammet. Fiskbensdiagram för 25L uteblev till följd av att allt för få personer berördes av det arbetet för att nå kritisk massa.

4.2

Intervjudata från Shanghai

Personer i Shanghai upplever inte alls att det finns problematik på samma sätt som personerna i Västerås gjorde. Flera upplevde att saker fungerade normalt men med avvikelser i det dagliga arbetet som inte utmärkte sig på något anmärkningsvärt sätt. Detta gällde både kvalitetsingenjörer och utvecklingsingenjörer. De presenterade olika möjligheter att få stöttning från Västerås gällande med djupgående och avancerade frågor kring produkterna där Kina uppfattar att den svenska enheten besitter högre kunskap inom respektive område, då främst från motoringenjören med olika lösningar för att kunna genomföra sitt arbete mer väl kopplat till företagets egenutvecklade motorer. De personer som istället upplevde problematik var General Manager, Production Manager, Planing Leader och TQM. Majoriteten av deras problematik hänvisas till otydliga instruktioner och oklara besked. Planing Leader beskriver också att språkliga svårigheter ofta uppstår till följd av att logiken i svenska, engelska och kinesiska skiljer sig avsevärd. Vilket medför att olika ord kan användas trots att meddelandet är detsamma, olika logik mellan språken vid meningsbyggnader presenteras som en annan orsak som påverkade kommunikationen negativt. Vidare beskrivs att avsaknad av återkoppling på mail eller order som en faktor vilken får arbetet att stanna av tills återkoppling skett. Enkla frågor kan dröja dagar att få svar på och således fördröja arbetet på plats i Shanghai. Kommunikationsutmaningar beskrivs finnas från båda håll med språkliga brister i engelskan.

Avsaknaden av verbal träning i det engelska språket beskrivs också ge följdeffekten att det oftare är lättare att svara ja på en fråga än nej. Då ett nej oftare leder till följdfrågor ger ett ja ett snabbare avslut på konversationen. Dessutom har den kinesiska kulturen en synssätt som gör att det är mycket negativt att inte kunna ge svar på en given fråga eller antyda att förståelsen saknas. Varpå kineser ofta undviker att markera när oklarheter uppstår utan förmedlar istället att de förstod och försöker lösa situationen därifrån. Även om det mest lämpliga vore det motsatta för att uppnå ett bättre resultat på sikt.

Från intervjuerna framgår också att det ofta råder toppstyrning från Västerås inom de flesta frågor. När problematik lyfts fram kommer ofta tydliga instruktioner från Sverige att omgående åtgärda problemet vilket gett att tidigare prioritering av problemområden läggs åt sidan för att komma tillrätta det uppkomna specifika problemet. Detta ger i sin tur att Shanghai ofta spenderar mycket tid med att åtgärda små problem och därför inte kan allokera tid att fokusera på de underliggande orsakerna till dessa problem.

30

Enheten i Shanghai har tidigare dragits med stora underskott vilket gjort att företaget precis gjort stora nedskärningar och omstruktureringar i verksamheten. Majoriteten av personalen på plats har endast arbetat ett till två år inom företaget. Dessutom är antalet variationer i produkterna många och serierna små vilket gör det svårt att skapa kontinuitet i arbetet.

General Manager beskriver också att Västerås ofta använder ingenjörer från Shanghai för att genomföra arbete kopplat till olika utvecklingsprojekt baserade i Västerås. Detta utan att internfakturering skett vilket försvårar för Shanghai att täcka sina kostnader när produkterna sedan produceras i Shanghai och förflyttas till Sverige genom internförsäljning med låga marginaler. Majoriteten av Shanghais ordrar kommer dessutom från Västeråskontoret vilket ger låga marginaler totalt sett inom företaget och svårighet att frigöra resurser för att bedriva förbättringsarbete på plats i Shanghai. Dessutom skapar det meningsskiljaktigheter kring vem som äger kunden vid klagomål och reklamationer, där har det tidigare inkommit klagomål direkt till Shanghai från kunder som köpt produkterna genom Stegia HQ i Västerås. Således kan konstateras att en order både kan ske direkt och genom Stegia HQ, leveranser kan därefter ske antingen direkt till kund eller genom Stegia HQ. Figur 11 sammanfattar hur verksamheten upplevs utifrån respondenterna. Appendix C. visar en sammanfattning det skapade fiskbensdiagrammet.

Figur 11 - Sammanfattning av den uppleva situationen i Shanghai

4.3

Data från kundbesök

En av företagets kunder besöktes den 20 april 2015. Car-o-liner producerar utrustning för riktning av fordon där Stegia monterar, testar och levererar en power unit tillhörande ett system. Vid besöket framkom det att flera av dessa fungerade dåligt och att reklamationer skett. Kunden uppgav också att dessa köps via Stegia AB och Sverige. Främst har det rört sig om motorproblem och kopplingar som springer läck, två av dessa fanns i kundens verkstad för reparation vid besöket. Kundens svenska VD uttryckte också informellt att Stegia är dyra och har svårigheter med samordningen av projekt innan besöket avslutades.

Efter kontroll visar det sig att dessa power units produceras i Shanghai och sedan säljs via Stegia Sverige. Produktionschefen säger att minimum order quantity (MOQ) för material till produkten är 50 enheter samtidigt som order från Car-o-liner levereras i multiplar om 6 enheter vilket orsakar stora lager av skrymmande komponenter emellan olika ordrar.

31

4.4

Observationer och mätningar från produktionen