Den osäkerhet som präglar chefernas berättelser om mångfald handlar dels om osäkerhet inför mångfaldsbegreppet som sådant, dels om osäkerhet inför vad begreppet ska betyda för chefernas egen organisation. Osäkerheten framträder tydligast då begreppet och praktiken ska ges en djupare mening och innehåll. Det finns i det empiriska materialet en stor diskrepans mellan å ena sidan idéer kring mångfaldsbegreppet och å andra sidan dess betydelse och mening för den egna organisationen. Det finns en avsaknad av en tydlig strategi och samför- stånd. En av cheferna berättar om mångfaldens möjligheter:
[…] möjligheter består väl i att man, beroende på hur man definierar mångfald…Jag kan inte definiera mångfald, så jag vet vad jag svarar på […]
Osäkerheten inför mångfaldsbegreppet framträder olika, en annan chef berättar:
[…] mångfald är ju mer än bara det här med svensk och ickesvensk. Mångfald är väldigt mycket egentligen. Det är [lång tystnad] att kunna möta alla människor. Man kan vara från landet, man kan vara från stan, man har den religionen och man har den religionen […]
Det svårdefinierade mångfaldsbegreppet skapar osäkerhet varför avsaknad av chefskontroll avseende mångfaldsbegreppet är utbredd bland cheferna. Mång- fald innebär implicit och explicit ett organisatoriskt förändringsarbete, där strukturer, kulturer, normer och rutiner på alla nivåer inom organisationen måste granskas och ifrågasättas och i förlängningen förändras från likhetsprä- gel till olikhetsprägel (jfr Cox 1; Mlekow & Widell 2004).Dock ska det poängteras att begreppet i sig är mångtydigt1 vilket i sig kan skapa osäkerhet, 1 Mångtydigheten åsyftar att begreppet, som Westin (2001) påpekar dels kan förstås kvalitativt, dels
förstås kvantitativt. Det kvantitativa perspektivet innebär att den etniska mångfalden studeras och för- klaras med hjälp av statistik och strukturer, det handlar om att räkna individer och deras bakgrund sett ur statistiska mått. Det kvalitativa perspektivet handlar å andra sidan att söka förståelse för hur män- niskor interagerar med varandra och hur mening uppstår. Omanovic (2003) menar att mångfaldsbe-
men som också understryker vikten av att cheferna i sitt vardagsarbete tar kon- troll över frågan.
Osäkerheten avser inte enbart mångfaldsbegreppet som sådant utan också mångfaldens betydelse och mening i och för den egna organisationens verksam- heter. Inom vård- och omsorgsorganisationen finns en hög andel anställda med olika etnisk bakgrund representerade vilket cheferna påpekar under intervju- erna1 samtidigt finns en utbredd osäkerhet inför mångfaldens djupare kvalita-
tiva innebörd för och i organisationen. En chef ombads att berätta om sin syn på mångfald i sin egen organisation och berättar
[lång tystnad] …ja i min värld, och jag hoppas innerligt att ute i min organisation så har jag överhuvudtaget inga värderingar eller lägger in några aspekter från vilket land man kommer, vilken hudfärg man har, vilken sexuell läggning man har eller vilken religions- tillhörighet eller annat man kan ha…eh…alla människor är lika mycket värda och alla människor behövs och behövs på olika sätt och vis. Klarar man av att få alla utifrån mångfaldsperspektiv och ändå finna en gemensam bas att jobba utifrån, så tycker jag är den mest synnerliga optimala organisationen…
Chefen ger uttryck för en rådvillhet inför mångfaldens betydelse ur ett organisa- toriskt vardagsperspektiv.1 Bakgrunden till denna osäkerhet tydliggörs i mång-
faldsplanen som gör gällande att å ena sidan är representation av människor med olika etnisk bakgrund centralt och å andra sidan pekas utveckling av kärn- verksamheten ut som central. Då de studerade verksamheterna redan uppbring- ar en representativ mångfald (en hög andel utrikes födda medarbetare) kan osä- kerheten hänskjutas till frågan om kärnverksamhetens utveckling. Den för
greppet kan förstås ur 1) ett strukturalistiskt perspektiv, 2) ett tolkande perspektiv eller 3) ett kritiskt perspektiv.
1 Cheferna skapar självkontroll över mångfaldsfrågan i termer av huvud-räkning (jfr. Alvesson och
Billing 1; 2000), det vill säga de kan kontrollera mångfaldsarbetet i representativa termer. Men denna kvantifierande praktik säger inte mycket om de relationer som utvecklar sig mellan olika män- niskor i organsiationen eller om den utveckling av kärnverksamheten cheferna är ålagda att skapa. Den överhängande frågan är huruvida användandet av statistik kan leda till att cheferna upptäcker och därmed kontrollera mångfaldsfrågan på ett djupare plan? Statistiken förvandlas snarast till ett tryggt redskap i chefernas vardagsarbete där mångfaldsfrågan hanteras. Statistiken ger tydliga svar på huru- vida ett problem är stort eller litet men riskerna med denna kvantifiering är dock flera. Kvantifieringen kan exempelvis underbygga en essentialistisk syn där etnicitet ses som statisk och ickeföränderlig, etni- fiering (jämför Essed 2000) men kvantifieringen kan också innebära att den individualistiska mång- faldsidén omvandlas till en kollektivistisk idé likt det tidiga 100-talets amerikanska idé om pluralism (Kallen 11/1) eller mer samtida idéer om mångkulturalism (se exempelvis Watson 2001b; se ock- så Kymlicka 1; Björngren Cuadra 2004; Ljungberg 200).
1 Viktigt är att också se till retorikens kraft för förändring. Chefen berättar om alla människor lika
värde, om sin förhoppning om ett ”värdefritt klimat” i sin egen organisation. Chefen ger uttryck för, om än i luddiga termer, en organisation där förtryck inte existerar samtidigt som denna reflektion inte talar om den organisatoriska mångfaldsidéns betydelse. Dock vill jag poängtera att retoriken kan vara en kraft för förändring, men denna kraft kan också minska då retoriken också har tydliga drag av osäker- het. Retorik är en central del av chefers arbete, bara genom tal kan förändring ske (Wenglén 200, jfr också Czarniawska 200).
organisationen gällande mångfaldsplanen pekar också ut just utveckling som en central punkt i mångfaldsarbetet, men ger inte exempel på vad som ska utveck- las eller hur detta ”vad” ska utvecklas. Stödet till cheferna är med andra ord minimalt samtidigt som cheferna ges ansvar att utveckla verksamheterna.
I detta sammanhang framträder också kopplingen mellan de två olika for- mer av osäkerhet som berörts ovan. Utvecklingsarbetet innebär att cheferna måste arbeta fram en betydelse, en definition av begreppet som är aktuellt för den egna verksamheten utan att för den skull kopiera exempelvis amerikanska mångfaldsledningsmodeller. Definitionen av begreppet måste också berätta om såväl ett önskvärt tillstånd i organisationen som ett svar på vad mångfalden ska bidra med i och för organisationen. Cheferna står inför ett översättningspro- blem. Chefernas arbetsuppgift handlar om att institutionalisera ett från början amerikanskt begrepp i en av den offentliga sektorns hörnstenar – äldreomsor- gen. De frågor som cheferna har att förhålla sig till är många, vad ska mångfald betyda i vår organisation? Vad betyder serviceargumenten som framhålls i sta- dens mångfaldsplan? Vad betyder mångfald i förhållande till anti-diskrimine- ring eller rättviseargument? Andra frågor för cheferna att förhålla sig till är mer direkt kopplade till själva utvecklingsarbetet: Vad ska utvecklas? Vilka normer och värderingar är rådande i organisationen (som den citerade chefen ovan ut- trycker sig luddigt om)? Hur förändrar vi normer, rutiner, föreställningar? Vilka metoder ska användas? Chefernas uppgift är att ta kontroll över vad mångfald i termer av utveckling ska innebära, de måste formulera ett språk för att kunna beskriva vad denna utveckling ska betyda.
Osäkerheten leder till en osäker organisering av mångfaldsfrågan. Osäker- heten bereder väg för att en villrådighet skapas, cheferna talar svävande om mångfaldsbegreppet och har svårt att närma sig begreppets kvalitativa inne- börd. Osäkerheten är i förlängningen handlingshämmande för den enskilde chefen, desto mer utbredd osäkerhet, desto mindre kontroll över vad som ska göras och hur det ska göras.