De osynliga friskfaktorerna

Det framkom av cheferna att friskfaktorer inte är något som de arbetar med i

organisationen utan istället är fokusen inriktat mot sjuktal, som långtidssjukskrivningar och sjukfrånvaro, när det kommer till sammanställningar av hur väl organisationen lyckas med att motverka arbetsrelaterad ohälsa. De flesta av cheferna var mycket skeptiska mot att deras organisationer inte tittar på friskfaktorer eller frisktal.

Sjukfrånvaro, friskfaktorer, långtidsfrånvaro används då och kanske t o m lite för mycket.

De där siffrorna ibland blir väldigt, väldigt missvisande i kvalitetsredovisningarna och organisationens egen uppföljning tittar man jättemycket på det här. Frisktal borde vara utgångspunkten, men organisationen har ju som mål att sänka sina, jag tror att det heter sjuktal (IP 4).

Det framkom att hos tre av organisationerna fanns det större undersökningar som gjordes 1 ggr/år och här kunde en del frågor i undersökningen möjligtvis vara en grund till friskfaktorer. En chef talade om ledarskapet och att det präglar lite hur människor mår och att man på detta sätt kan tala om friskfaktorer. Denna chef kopplade resultat från hälsoundersökningar till ledarskapet.

Så det hör ihop med ledarskap och motivation Alltså om människor mår bra att de känner att det är en bra chef får de ofta höga värden medan då om de som har en chef som fungerardåligt så sjunker värdena. Man kan säga att det är en form av friskfaktor på hur en grupp mår… om den mår bra eller dåligt (IP 3).

Resultatsammanfattning

Dessa chefer upplever sig vara engagerade i sitt ledarskap och samtliga ser det

hälsofrämjande arbetet som något mycket viktigt då detta lyfts upp. Deras uppfattning är att de är måna om sin personal och strävar efter att alla skall må bra. Dessa chefer tycker att de har kunskap, men vill lära sig mera om hälsofrämjande arbete. Ingen arbetar eller använder sig av friskfaktorer. Sjuktal såsom sjukfrånvaro är något som finns i alla organisationer och som används flitigt i form av olika enkäter och

undersökningar som sker varje år. Samtliga av dessa chefer tycker att de arbetar med hälsofrämjande ledarskap på sin arbetsplats fast på lite skilda sätt. En del har möjlighet att få hjälp centralt då de arbetar i en stor organisation och kan därför koncentrera sig på enskilda samtal i form av medarbetarsamtal både informella och formella. Andra har inte samma möjligheter utan försöker klara sig så gott det går ändå. Cheferna upplever att de försöker göra det möjligt för sina medarbetare att utöva olika fysiska aktiviteter antingen genom bidrag till olika sorts träningskort och liknande eller att organisationen erbjuder olika fysiska aktiviteter. Cheferna uttrycker att helheten på människan är att ha hälsan både psykiskt och fysiskt. Tiden, pengarna och finanskrisen försvårar ett

hälsofrämjande ledarskap, men det framkom även att omorganisationer och ledningens syn på medarbetarna påverkar. Det finns mycket möjligheter enligt cheferna dels genom att de kan styra mycket själva och dels att stöd finns i organisationen.

I de större organisationerna görs mycket centralt både med fysiska aktiviteter och psykiska aktiviteter, men cheferna upplevde inte att detta gör att hälsan finns hos medarbetarna utan att chefen har störst betydelse för deras hälsa. Det som framkom som det viktigaste är tydlighet, ärlighet och delaktighet. I stort sett alla chefer ser

hälsofrämjande hälsa som 2 delar en fysisk och en psykisk, men tar först upp den fysiska delen.

Resultatanalys

Hälsofrämjande ledarskap

Ett hälsofrämjande ledarskap skall vara bra för alla som arbetar i organisationen. Ett hälsofrämjande ledarskap kan liknas med ett gott ledarskap då diskussioner förts om att just ledarskapet har stor betydelse för hälsan. I de flesta organisationer ses hälsofrågorna som viktiga och samordnas därför i verksamheten.⁵⁹ En grund i det är att alla människor vill nå sina mål, men att medarbetarna måste ha goda förutsättningar för detta.⁶⁰

Resultatet visar att cheferna tycks använda ett hälsofrämjande ledarskap om än på olika sätt. I intervjuerna lyfter cheferna fram att de försöker att vara engagerade i

medarbetarnas hälsa och att de ser det hälsofrämjande arbetet som mycket viktigt.

De ger uttryck för att bry sig om sin personal och arbetar efter målet att alla skall må bra vilket är en viktig aspekt i ett hälsofrämjande ledarskap. Av resultatet framgår också hur cheferna försöker se sina medarbetare, lyssna på dem och att de har en ambition att vara tydlig som ledare vilket kan ses som viktiga aspekter i ett hälsofrämjande ledarskap.⁶¹ Däremot arbetar inte cheferna med friskfaktorer eller att lyfta fram de positiva

aspekterna alla gånger. Något som de uttrycker att de skulle behöva mer kunskap om.

En ledares människosyn och värderingar är avgörande och är den största

arbetsmiljöfaktorn på arbetsplatsen. Genom att öka medvetenheten kring vad en hälsofrämjande arbetsplats och vad ett hälsofrämjande ledarskap kan innebära kan kunskapen lyfta både bland medarbetare och bland cheferna på arbetsplatsen. På detta sätt får både cheferna och de anställda andra aspekter på vad som utförs och vad som kan göras mer positivt. Genom att lyfta fram det positiva, det friska och det som fungerar och fortsätta att arbeta med detta.

I ett hälsofrämjande ledarskap är det mycket viktigt att vara tydlig med förväntningar och ansvarsfördelning som minskar osäkerheten och med det stressnivån hos

medarbetarna. Regelbundna enskilda samtal både formella och informella med medarbetarna ger möjlighet för medarbetaren att få framföra sina åsikter om sin

arbetsbelastning m.m. Det underlättar för att kunna förändra något i förebyggande syfte.

59 Hanson. (2004, sid 219-221)

60 Lugn & Rexed. (2009, sid 41-42)

61 Vingåkers kommun. (2005). Policy för ”Hälsofrämjande ledarskap”, sid 4

Likväl som regelbunden återkoppling som ger medarbetarna en ökad medvetenhet om vad de gör utför bra, men också vad de kan behöva förbättra.⁶² Resultatet speglar just att det görs regelbundna medarbetarsamtal varje år och i vissa fall även flera gånger per år. I dessa medarbetarsamtal förs just en dialog kring arbetet och återkoppling för att utveckla och stärka det som är bra, men även det som medarbetaren skulle behöva förbättra men också att mera informella samtal genomförs.

Att finnas där, vara närvarande som chef och se till att medarbetarna vet att du som chef är redo att stötta dem är viktigt i ett hälsofrämjande ledarskap.⁶³

Ett hälsofrämjande ledarskap bygger på kunskap om vad som leder till hälsa både hos individen och i organisationen.⁶⁴ I resultatet framkom det att cheferna tycker det är viktigt att som chef vara ett gott föredöme genom att ta hand om sin hälsa och privatliv och på så vis visa vägen för ett hälsosamt liv för både medarbetare och kollegor. De menar att genom att vara ett föredöme kan jag som chef visa hur jag tycker att en chef skall vara.

Att som medarbetare känna sig delaktig skapar motivation och det handlar om att se till att både individ, grupp och organisation skall kunna nå sina mål. Delaktigheten har en positiv drivkraft för organisationen, ledaren, gruppen och individen därför är denna så viktig.⁶⁵ Cheferna uttrycker just i resultatet att det är viktigt att medarbetarna känner sig delaktiga och att de har fått en chans att få säga sitt.

Här knyts även Bolman och Deals olika perspektiv till de hälsofrämjande cheferna där de flesta av cheferna använder sig av olika perspektiv beroende på vilken situation de befinner sig i. Dock inte alla!

Det framkom av ett flertal av cheferna att man ibland fick gå in med ett rent strukturellt perspektiv då de anställda får vara delaktiga genom att säga sitt, men att medarbetarna måste acceptera vissa beslut som chefen måste ta för att ledningen har bestämt det så.

Ur ett hälsofrämjande sätt att se detta så görs det möjligt för medarbetarna att vara delaktiga i olika beslut och förändringar m.m. som sker i organisationen, men organisationen måste vara tydlig och ta ett beslut som de anställda inte alla gånger tycker är bra. För det strukturella perspektivet ser bortom individerna och ser reglerna, rollerna eller målen som viktigare som just människorna.⁶⁶

62 Plushälsa Varberg (2009). Hälsofrämjande ledarskap del 1

63 Plushälsa Varberg (2009)

64 Previa. (2010). Attraktiv arbetsplats - genom ett hälsofrämjande ledarskap, sid 2

65 Lugn & Rexed. (2009, sid 46-47)

66 Bolman & Deal. (2005, sid 41,100)

I HR-perpektivet finns en stor utmaning i att få organisationen efter dess individer genom att skapa möjligheter för sina medarbetare att trivas och utföra sina

arbetsuppgifter.

Det handlar om relationen mellan organisation och individ i fokus. Detta perspektiv finns som ett hälsofrämjande sätt med hos alla cheferna då dessa tycker det är viktigt att lyssna på sina medarbetare och vara lyhörda för deras behov.⁶⁷

Det politiska perspektivet framgår inte riktigt lika tydligt hos cheferna, men det finns här i form av uppdraget som de fått som chef. I deras värv handlar det om att se den process där man som chef fattar beslut och fördelar resurser i ett sammanhang som utgörs av motstridiga intressen och knappa resurser.

I ett hälsofrämjande sätt att arbeta finns här mål och policy i organisationen som sedan måste både förhandlas och köpslås om med sina medarbetare och/eller fack för att få med dem på tåget. Det kan också vara en chef som anammar en bra ide från sina

anställda och måste förhandla med ledningen för att få igenom detta. Genom att faktiskt få igenom detta ökar både hälsan och effektiviteten bland de anställda och dess chef.

Här växer struktur, mål och policy fram genom återkommande köpslående och förhandlingar mellan olika intressegrupper som ex medarbetare och ledning.⁶⁸ Det symboliska perspektivet framgår nästan inte alls. För symboler vädjar till både hjärna och hjärta då dessa är bärare av starka känslomässiga och intellektuella budskap.

För detta perspektiv lägger vikten på hur vi människor skapar oss en förståelse av den röriga och många gånger mångtydiga värld vi lever i. Vi behöver alla föredömen som medarbetarna kan både beundra och ta med sig. Ett bra verktyg som kan behövas i alla typer av konflikter dessa chefer möter i sin yrkesroll är både metaforer, humor och kreativitet som kan hjälpa dem att finna nya och kanske annorlunda lösningar på problem. Detta i sin tur skapar hälsa bland de anställda och cheferna.⁶⁹

Sammanfattning av de olika perspektiven

I resultatet framgår det att cheferna bryr sig om sin personal, måna om att de skall må bra och lyssnar på dem något som ses som ett HR-perspektiv. Det framgår även att det strukturella perspektivet används då cheferna ser sitt ledarskap som att leda sina medarbetare mot uppsatta mål. Även om medarbetarna får säga sitt så kan de inte få som de vill då vissa beslut som fattas måste genomföras även om medarbetarna inte tycker om dessa. Däremot framgår det inte lika tydligt eller lika mycket det politiska perspektivet. Cheferna använder detta genom att försöka främja medarbetarnas fysiska hälsa genom att erbjuda olika subventioner och ge medarbetarna möjligheter att utöva fysisk hälsa. De förhandlar med sina medarbetare både när det gäller den psykiska och fysiska hälsan. När det gäller det symboliska perspektivet så används denna till en liten

67 Bolman & Deal. (2005, sid 38, 151)

68 A.a. sid 228, 248

69 A.a. sid 294, 327

del genom att cheferna tycker det är viktigt att vara ett föredöme genom bl a ta hand om sin egen hälsa och privatliv genom att vara en vägvisare för sina medarbetare och kollegor.

Det politiska perspektivet kan ses som en strävan till det bästa i en hälsofrämjande synvinkel både för organisationen dess medarbetare i en process där beslut skall fattas med fördelning av knappa resurser och intressen som är motstridiga.⁷⁰

Genom att skifta mellan de olika perspektiven beroende på situationerna så vill jag mena att det ökar chefernas möjligheter till att arbeta hälsofrämjande. Jag är övertygad om att cheferna skulle lyckas bättre i sitt uppdrag och kunna arbeta mer hälsofrämjande med sina medarbetare och sig själva och sin organisation genom att även använda sig av flera perspektiv.

Diskussion

Metoddiskussion

Alla metoder har sina svagheter precis som även denna. Jag har använt mig av en intervjugudie med halvstrukturerade frågor med utrymme för följdfrågor. En svaghet med valet av kvalitativ intervju är att det är ett litet urval av chefer som ingår i studien och att resultatet inte är representativt i statistisk mening.⁷¹

Det kan också vara svårt att uppfatta en situation som den intervjuade ser det och det gör att själva tolkningen kan försvåras.⁷² Jag gjorde en provintervju innan jag påbörjade mina riktiga intervjuer och med backspegeln i handen skulle jag nog ha gjort två

stycken. För redan under den första intervjun så dök det upp ytterligare frågor jag ville ha med som jag då lade till. Jag gjorde en intervju där tekniken inte var med mig, vilket gjorde att jag fick göra om denna. Det var inte möjligt att få till ett möte så jag fick låna en bekants telefon med en inspelningsfunktion. Därför hade jag möjlighet att kunna spela in denna intervju i likhet med de personliga. Denna intervju gick denna andra gång lite fortare än den första. Annars fanns det här ingen skillnad från de övriga personliga intervjuerna.

Då jag gjorde 2 intervjuer via e-post och 4 personliga intervjuer fanns där en skillnad.

Så här efteråt kan jag se att jag skulle ha gjort alla intervjuer personliga då jag inte fick möjlighet att ställa följdfrågor på epostintervjuerna på samma sätt som de personliga intervjuerna. För mitt resultat har epostintervjuerna inneburit att jag fått ganska korta och koncisa svar och jag har inte heller kunnat ställa följdfrågor. Respondenterna har

70 Bolman & Deal. (2005, sid 228)

71 Trost. (2005, sid 16-21)

72 A.a. sid 89-111

bara svarat på mina frågor. Dessutom har möjligheten inte funnits för respondenterna att få förklaringar till vad jag menar om de inte förstått mina frågor.

I en vanlig intervju så hade jag kunnat klargöra vad jag menat på ett annat sätt. Det kan alltså ha varit någon fråga som de inte förstått och bara svarat på.

En personlig intervju är ju ett samspel socialt mellan intervjuare och intervjuperson och med en epostintervju finns det ju inget socialt samspel på samma sätt som i en personlig intervju.⁷³ En e-postintervju kan mer likställas med en ostrukturerad enkät där

respondenten själv skriver ner svaret på frågor. Här finns anledningen att anta att svaren blivit mindre fylliga och innehållsrika än vid en intervju vilket givetvis påverkat

studiens resultat i aspekter av nyanser.

I mitt letande efter lämpliga chefer att intervjua fann jag främst att det fanns ett stort intresse för mitt val av ämne. De flesta var mycket intresserade och tyckte det var ett högaktuellt ämne med hälsofrämjande ledarskap. Dock fick jag NEJ från en chef från en statlig instans som jag kan tycka borde vara intresserad av detta och en person var så upptagen att vi inte fick till någon tid att intervjua.

Denna metod är ett sätt att se världen med den intervjuades ögon.⁷⁴ Då ämnet

intresserade både mig och cheferna flöt intervjuerna på och det var både lätt och trevligt att intervjua. I de flesta fallen blev det mycket intressanta samtal där ingen av oss ville sluta att diskutera ämnet.

Jag kunde slappna av och låta samtalet fortgå framåt med hjälp av frågorna. Min koncentration låg i mötet med den chef jag hade framför mig och jag tyckte att jag fick med mig både nyttig och relevant information.

Resultatdiskussion

Resultatet visar att cheferna verkar använda ett hälsofrämjande ledarskap om än på olika sätt.

Det som har framkommit i denna studie är att alla chefer var eniga om att ärlighet, tydlighet och delaktighet är viktiga delar i ett ledarskap. Dessa chefer såg det hälsofrämjande arbetet som något mycket viktigt då detta lyfts upp. Det känns roligt att få detta befäst då jag tyvärr mött många organisationer där chefer inte alls sett det hälsofrämjande arbetet som viktigt och inte alls brytt sig. Men jag är övertygad om att sådana organisationer och chefer fortfarande finns.

Konsekvensen att arbeta med ett hälsofrämjande ledarskap skulle innebära en ledare som är effektiv i stort sett i alla situationer då denna både har intresse för sin uppgift och ett intresse för människor. Även för medarbetarna ökar effektiviteten, trivseln och hälsan. På så sätt

73 Kvale & Brinkman. (2009, sid 98)

74 Bryman. (1997, sid 114-115)

skapas en välmående organisation.⁷⁵ Nu menar jag att cheferna i sig själva kan fungera i alla situationer och tider är knappast realistiskt.

Om nu cheferna kunde se och förstå sina egna styrkor och sen arbeta med att utveckla och bevara dessa styrkor samtidigt som de bygger upp en arbetsgrupp som kan erbjuda ledning från alla dessa 4 perspektiv, HR-perspektivet, strukturella perspektivet, politiska perspektivet och symboliska perspektivet skulle både organisationen och de vinna mycket!⁷⁶

Cheferna tog även upp det här med tiden och stressen som försvårande i ett

hälsofrämjande ledarskap, vilket får mig att fundera. Stressen och tidsbristen kan vi inte ta bort så vi måste lära oss att förhålla oss till stressen. Hur gör man detta på ett bra sätt?

Här krävs ett långsiktigt arbete med stort tålamod och att arbeta med en liten bit i taget.

De främsta redskapen är mänskliga möten, samtal, diskussion och tid.⁷⁷ Jag är rädd för att jag inte har något bra svar, men jag tror om vi lär oss att prioritera, prata med varandra och se till att ta vara på vårt privatliv så vinner vi mycket.

Det är intressant att cheferna anser att chefen har störst betydelse för medarbetarnas hälsa.

Jag kan bara fråga mig om medarbetarna tycker likadant? Chefen är ju trots allt ansvarig för att förutsättningarna finns för att medarbetarna skall kunna vara motiverade och engagerade.

För chefens uppgift är ju att ge sina medarbetare de möjligheter som behövs för att göra ett bra arbete, där samarbete ingår.⁷⁸

Jag vill också lyfta fram att nästan alla chefer ser hälsofrämjande hälsa som två delar, en fysisk och en psykisk, men tar först upp den fysiska delen. Jag kan bara fundera vidare på varför, men en förklaring är att cheferna ser hälsofrämjande som en fysisk del och inte en psykisk del. Sen presenterade jag mig som hälsopedagog, vilket också kan ha påverkat cheferna då de ser en sådan som en person som arbetar fysiskt. När det gäller den psykiska biten så funderar jag på kan om det vara så att de gärna glömmer bort denna del eller tappar bort den på vägen?

Det är i denna studie konstaterat att friskfaktorer inte lyfts upp eller används i chefernas hälsofrämjande ledarskap då ingen chef arbetar eller använder sig av friskfaktorer.

Däremot är sjuktal något som finns i alla organisationer och som används flitigt i form av olika enkäter och undersökningar som sker varje år. En chef diskuterade detta och menade på att dessa siffror inte alltid stämmer. Några exempel drog upp: På en arbetsplats var det ytterst lite sjukfrånvaro p.g.a. personalen gick till arbetet trots sjukdom och tyckte det var så tufft att plocka in vikarie. Då är det lättare att gå och jobba trots sjukdom. Nästa

exempel: en liten arbetsplats där en medarbetare kom tillbaka efter en långtidssjukskrivning p.g.a. en fysisk åkomma. Plötsligt hade personalen börjat må mycket bättre. Därför skall det ses med en viss försiktighet.

75 Bolman & Deal. (2005, sid 404-406)

76 Bolman & Deal. (2005, sid 433)

77 Björkegren, Ingrid & Fröde, Kim. (2000). Handbok för STRESSADE organisationer, grupper och medarbetare, sid 74

78 Lugn & Rexed. (2009, sid 28-29)

Friskfaktorer är en form av akademisk term som många hälsopedagoger som jag själv gärna använder i yrket. Detta kan göra att cheferna känner till ordet, men inte använder det i sitt ledarskap. Det går att se dessa friskfaktorer i ett salutogent och patogent sätt enligt Antonovsky. Det patogenska synsättet handlar om ett antagande att sjukdomar

In document Hälsofrämjande ledarskap: En intervjustudie med chefer (Page 29-41)