Plánování personálního obsazení pracovních míst

2 Možnosti získávání a výběru pracovníků

2.1 Plánování personálního obsazení pracovních míst

Plánování obsazení pracovních míst poskytuje personalistům důleţité informace.

Je potřeba naplánovat organizaci získávání, výběru, začlenění a vzdělávání nově přijímaných pracovníků. Dále je nutné určit způsob oslovení potenciálních pracovníků, učinit nabídku přitaţlivou a zajímavou pro široký okruh veřejnosti. Předem je také nastaveno přibliţné ohodnocení mzdou v závislosti na pracovní pozici, počtu zaměstnanců a finančních moţnostech firmy. Řešeny jsou také otázky odchodů stávajících zaměstnanců

či dočasné potřeby pracovníků v určité části firmy, pro které se vyuţívají sluţby pracovních agentur či zaměstnávání pracovníků na termínované pracovní poměry.

(Kahle a Stýblo, 1996)

2.2 Definování požadavků na pracovní místo

Z plánování lidských zdrojů je odvozen program získávání zaměstnanců, ve kterém je definován počet a druh pracovníků, které organizace potřebuje.

Nové pracovníky je potřeba získávat v případě náhrady za jiného odcházejícího zaměstnance nebo v případě vytvoření nového pracovního místa. Konkrétní funkce pracovníka je vyjádřena popisem a specifikací poţadavků pracovního místa. Z těchto informací se vychází při sestavování inzerce pracovního místa, oslovování zprostředkovatelských institucí a při hodnocení uchazečů. (Armstrong, 2007)

2.2.1 Profil pracovního místa

Profil pracovního místa slouţí k definování účelu nového pracovníka, je zde uvedena nadřízenost a podřízenost pracovní pozice a mohou zde být vyjmenovány poţadované schopnosti, dovednosti a znalosti pracovníka. Dále zde jsou uvedeny pracovní podmínky (mzda/plat, zaměstnanecké benefity, pracovní doba aj.), zvláštní poţadavky na cestování či neobvyklou pracovní dobu a moţnosti vzdělávání a kariéry. (Armstrong, 2007)

2.2.2 Specifikace pracovního místa

Specifikace poţadavků na pracovníka definuje poţadované vzdělání, kvalifikaci a zkušenosti. Specifikace je tvořena v závislosti na profilu pracovního místa a mohou v ní být zahrnuty i odborné schopnosti. (Armstrong, 2007)

Podle M. Armstronga (2007) obsahuje specifikace pracovního místa:

 Odborné schopnosti – co musí pracovník znát a umět pro úspěšné plnění pracovní role, zahrnuje i zvláštní vlohy a dovednosti.

 Požadavky na chování a postoje – zde je specifikováno očekávané chování pracovníka, chování a postoje zaměstnance by měly být v souladu s kulturou organizace. Charakteristiku chování je moţné určit na základě chování současných pracovníků, pracujících efektivně na stejné pozici. Tato část je vyuţívána jako základ pro strukturovaný pohovor.

 Odborná příprava a výcvik – tato specifikace popisuje vzdělání, odbornost či výcvik, které by měl uchazeč splňovat.

 Zkušenosti, praxe – upřednostňována je praxe ve stejném oboru či podobné organizaci, dosud vykonávané činnosti by měly odpovídat budoucímu vykonávání práce.

 Zvláštní požadavky – vyuţíváno tam, kde se od nového pracovníka očekává úspěch v určité oblasti, „např. nacházet nové trhy a zákazníky, zlepšovat prodej a zavádět nové systémy.“ (Armstrong, 2007, s. 344)

 Vhodnost pro organizaci – zde je zvaţována schopnost uchazeče přizpůsobit se firemní kultuře a pracovat v ní.

 Další požadavky – „cestování, neobvyklá pracovní doba, proměnlivé pracoviště, pobyt mimo bydliště pracovníka atd.“ (Armstrong, 2007, s. 344)

 Možnost splnit očekávání uchazeče – v této části je uveden rozsah moţností organizace splnit očekávání uchazeče, co se týká kariérního růstu, dalšího vzdělávání či jistoty zaměstnání.

2.3 Přilákání uchazečů

Úvodem této kapitoly je definován rozdíl mezi zájemcem a uchazečem o zaměstnání z pohledu Zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů.

Uchazečem o zaměstnání je fyzická osoba, která podá na krajskou pobočku Úřadu práce, v jehoţ správním obvodu má bydliště, písemnou ţádost o zprostředkování adekvátního zaměstnání. Uchazeč má právo na zprostředkování vhodného zaměstnání, informační a poradenskou činnost, rekvalifikaci a při splnění určitých podmínek také podporu v nezaměstnanosti. (Dvořáková, 2012)

Zájemcem o zaměstnání se můţe stát fyzická osoba, která má zájem o zprostředkování zaměstnání a za tímto účelem poţádá o zařazení do evidence zájemců o zaměstnání kteroukoliv krajskou pobočku Úřadu práce na území České republiky. (Ministerstvo práce a sociálních věcí, 2015)

Ve fázi přilákání je potřeba najít nejvhodnější zdroj potenciálních uchazečů. V případě potíţí s přilákáním či udrţením zájmu uchazečů je potřeba provést analýzu silných a slabých stránek organizace a tím zjistit její postavení jako potenciálního zaměstnavatele.

(Armstrong, 2007)

2.3.1 Analýza silných a slabých stránek získávání pracovníků

Analýza silných a slabých stránek organizace slouţí k odhalení důleţitých informací o pověsti firmy, mzdovém ohodnocení zaměstnanců, zaměstnaneckých benefitech a pracovních podmínkách, zda je práce zajímavá a zda firma poskytuje jisté zaměstnání do budoucnosti. Mezi další zjišťované skutečnosti patří moţnost vzdělávání a rozvoje, kariérního růstu a umístění pracoviště.

Tyto informace jsou porovnávány s nabídkou konkurenčních firem a měly by být zviditelněny nejsilnější stránky firmy jako zaměstnavatele. V této fázi je moţné snaţit se pomocí znalosti marketingu přitáhnout nejvhodnější uchazeče. Cílem je vytvořit co nejlepší pověst organizace, coţ následně pomáhá při inzerci, tvorbě náborových materiálů a při pohovorech. Zlepšení pověsti organizace jako zaměstnavatele vede k přilákání více nebo kvalitnějších uchazečů a také k udrţení si zájmu uchazečů vybraných. (Armstrong, 2007)

2.3.2 Zdroje uchazečů a volba metod získávání uchazečů

Zdroje uchazečů lze rozdělit na vnitřní a vnější. V případě vnitřních zdrojů hledá organizace vhodné uchazeče z řad stávajících zaměstnanců. Některé organizace uplatňují politiku stejné příleţitosti, coţ znamená, ţe uchazeči z vnitřních i vnějších zdrojů mají stejné výchozí podmínky.

Mezi metody získávání uchazečů patří:

a. uchazeči se nabízejí sami,

b. doporučení vlastních pracovníků, c. přímé oslovení vyhlédnutého jedince, d. inzerce ve sdělovacích prostředcích, e. nábor prostřednictvím počítačových sítí, f. vyuţití sluţeb komerčních zprostředkovatelen,

g. spolupráce se vzdělávacími institucemi. (Armstrong, 2007); (Duda, 2008);

(Koubek, 2006)

Metody získávání uchazečů jsou podrobněji popsány v následujících podkapitolách.

a. Uchazeči se nabízejí sami

Organizace, které mají dobrou pověst, co se týká výhodné personální a sociální politiky, nabídky zajímavé práce apod. často vyuţívají tuto pasivní metodu získávání pracovníků.

Výhodou je eliminace nákladů na inzerci, ale na druhou stranu časově zatěţuje personalisty, kteří se musí jejich nabídkami zabývat, a neposkytuje dostatečnou moţnost výběru. (Duda, 2008)

b. Doporučení vlastních pracovníků

Doporučení současného pracovníka organizace představuje další pasivní metodu získávání pracovníků. Předpokladem je dobrá informovanost pracovníků o nabídce volných pracovních míst. Výhodou je opět sníţení nákladů na získávání pracovníka, které ale můţe

být vyváţeno odměnou vyplacenou zaměstnanci, který vhodného kandidáta navrhl.

Nespornou nevýhodou je skutečnost, ţe tato metoda osloví pouze omezený počet lidí a rozhodně není vhodná pro obsazování manaţerských či úzce specializovaných pozic.

(Duda, 2008)

c. Přímé oslovení vyhlédnutého jedince

Tato metoda předpokládá rozhled vedoucích pracovníků ve svém oboru, který získají např. navštěvováním odborných setkání či znalostí kontaktů na odborníky působící v konkurenční organizaci. Výhodou je finanční nenáročnost a odpovídající profil uchazeče, nevýhody představuje zhoršení vztahů s organizacemi, kterým se snaţí pracovníka odlákat a moţné uvědomění si takto odlákaného pracovníka své vysoké hodnoty, které na sebe můţe vázat vysoké nároky na odměnu. (Koubek, 2006)

d. Inzerce ve sdělovacích prostředcích

Nejobvyklejším způsobem přilákání uchazečů je inzerování. Nejdříve je nutné zváţit, zda by nebylo vhodnější vyuţít sluţby zprostředkovatelské agentury nebo jiné instituce zaměřené na získávání pracovníků. Při výběru vhodného způsobu získávání zaměstnanců jsou brány v úvahu tři základní kritéria: rychlost, náklady a pravděpodobnost získání kvalitních uchazečů.

Inzerce by měla upoutat pozornost vhodných uchazečů, zajímavým způsobem sdělit informace o firmě, poţadavcích a podmínkách zaměstnání a měla by přimět lidi dočíst ji aţ do konce a zajistit dostatečný počet odpovědí od vhodných kandidátů.

Nejprve je nutné určit, kolik pracovních míst je potřeba obsadit a kdy. Z popisu (viz kapitola 2.2.1) a specifikace (viz kapitola 2.2.2) pracovního místa jsou získány informace o obsazované pracovní pozici, nárocích na kvalifikaci, praxi apod.

Dalším krokem je zváţení, kde se nacházejí nejvhodnější uchazeči – v jakých zaměstnáních, na jakých místech, v jakých organizacích aj. V tuto chvíli je také vhodné zanalyzovat předchozí způsoby inzerce a určit ten nejefektivnější.

Při plánování větší kampaně či náboru klíčových lidí je vhodné vzít v úvahu sluţby specializované inzertní agentury, která můţe pomoci s formální i obsahovou formou inzerce, navrhnout grafickou úpravu či vhodnou formu a umístění. (Armstrong, 2007)

„Inzerování zaměstnání by mělo začít formulací nadpisu či hlavičky inzerátu a pak obsahu informace o:

 organizaci;

 práci (pracovním místě);

 požadavcích na pracovníka − kvalifikace, zkušenosti apod.;

 platu / mzdě a zaměstnaneckých výhodách;

 místě vykonávané práce (umístění pracoviště);

 tom, co by měl uchazeč udělat v reakci na inzerát.“ (Armstrong, 2007, s. 349)

Uspořádání hlavičky inzerátu je velmi důleţité. Hlavička je první informace, kterou potenciální uchazeč vnímá, a proto je vhodné zde uvést název pracovní pozice vytištěný výrazným typem písma. Pro upoutání pozornosti je také vhodné uvést výši mzdy/platu (pokud je to moţné a pokud je její/jeho výše atraktivní) a informace o speciálních zaměstnaneckých výhodách jako např. sluţební automobil aj.

V inzerátu je potřeba uvést název organizace a informace, které mohou inzerát zatraktivnit, např. moţnost kariérního růstu. Své místo v inzerci musí mít určitě i podstatná charakteristika pracovního místa a poţadovaná kvalifikace a zkušenosti. Poţadavky na uchazeče by měly být přiměřené pracovnímu místu.

Inzerát by měl být ukončen formulací způsobu, jakým má uchazeč firmu kontaktovat.

Odpověď na inzerci můţe být písemná či telefonická, ale nejčastějším poţadavkem je zaslání ţivotopisu na adresu či e-mail organizace. (Armstrong, 2007)

V inzerci ani v průběhu celého přijímacího řízení a výběru pracovníků nesmí docházet k diskriminaci, ať jiţ z důvodu pohlaví, rasy, věku, náboţenství, zdravotního stavu či národnosti. Není moţné v inzerci uvést vymezené pohlaví či nabídku ohraničit maximálním věkem. Je tedy nepřípustné v inzerátu např. uvést, ţe se hledá „asistentka“,

správná formulace je „asistent/asistentka“. Za diskriminující inzerci má odpovědnost její zadavatel. Existují však výjimky, např. nemoţnost výkonu určitého zaměstnání z důvodu zdravotní nezpůsobilosti či poţadavek na „herce/herečku“, kdy lze povaţovat za podstatný poţadavek pro výkon určité práce muţskou či ţenskou filmovou roli.

(Sochorová, 2012)

Dalším krokem při tvorbě inzerce je volba typu inzerátu. Moţnosti zde jsou široké, od standardních sloupcových aţ po zcela nestandardní a originální inzerce, často zajímavě designově a typograficky vyjádřené. Další volbou, kterou je potřeba udělat, je výběr média.

Organizace se můţe obrátit na specializovanou firmu, která má dostatek informací o cenách a účinnosti jednotlivých typů médií (rozhlas, televize, tisk) a můţe tedy doporučit pro danou inzerci ten nejvhodnější.

Pro získávání manaţerů, techniků a specialistů se jeví jako nejvhodnější médium prestiţní a odborné tiskoviny, které osloví odborníky z konkrétního profesního odvětví. K získávání řadových úředníků či dělníků je zase vhodnější lokální tisk. Je potřeba se vyvarovat opakovanému uveřejňování téhoţ inzerátu ve stejném médiu, odezva na něj můţe totiţ výrazně klesat. (Armstrong, 2007)

e. Nábor prostřednictvím počítačových sítí

Tato moderní metoda je velmi vyuţívaná pro své značné výhody – nízké náklady, poskytnutí velkého mnoţství informací, které lze snadno aktualizovat. Při výběru pracovníků online je také moţné vyuţít elektronické testy osobností uchazečů, které lze snadno vyhodnocovat. Pro komunikaci s uchazeči o zaměstnání je v současné době vyuţíván stále častěji internet a e-mail. Problémem e-recruitmentu můţe být skutečnost, ţe se na inzerované místo hlásí mnoho nevyhovujících uchazečů.

Tomu lze předcházet dotazníkem, z kterého vyplyne, ţe pro danou pozici nebudou nejvhodnějšími uchazeči. Tento postup umoţní nezranit uchazečovu sebeúctu a zároveň zachovat jeho přízeň. (Koubek, 2006)

f. Využití služeb komerčních zprostředkovatelen

Vyuţívání externích sluţeb neboli outsourcing v kontextu získávání pracovníků můţe představovat vyuţívání zprostředkovatelských agentur či specializovaných poradenských firem. Zprostředkovatelské agentury jsou obvykle rychlé a efektivní, ale velmi drahé.

Pokud je nabídka pracovních sil větší neţ poptávka po nich, je vhodné zváţit vlastní inzerci, která je z hlediska nákladů výhodnější. Co se týká poradenských firem specializovaných na získávání pracovníků, tak jejich práce spočívá často v inzerování, provádění předvýběru a pohovorů s uchazeči. Obě tyto jmenované instituce si za své sluţby účtují 15–20 % ročního platu na obsazovaném pracovním místě během prvního roku zaměstnání.

Další moţností vyuţití externích sluţeb jsou agentury zaměřené na získávání vedoucích pracovníků. Tito tzv. „lovci hlav“ se vyuţívají v případě obsazování vyšších vedoucích funkcí v případě, ţe existuje pouze velmi omezený počet vhodných lidí a je potřeba je oslovit přímo. Tyto agentury mají databázi kontaktů v různých odvětvích a pomohou vytipovat vhodné lidi vyhovující poţadavkům. Za své sluţby si však účtují značné částky, např. ve Velké Británii se jedná aţ o 30–50 % ročního platu obsazovaného místa během prvního roku zaměstnání. (Armstrong, 2007)

V České republice působí dle portálu Dobrá práce.cz (2004–2015) takřka 60 personálních agentur.

g. Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi

Některá pracovní místa lze obsadit čerstvými absolventy škol a učilišť. Univerzity, školy a učiliště mohou být pro některé organizace i zásadním zdrojem pracovníků.

Tyto organizace vydávají informační broţury, navštěvují školy a motivují tak studenty a ţáky pro práci u nich. (Armstrong, 2007)

Další moţností, jak zaujmout čerstvé absolventy mohou být Trainee programy. V další části této práce je věnováno tomuto způsobu náboru více prostoru (viz kapitola 3.3).

2.4 Výběr uchazečů

Úkolem získávání pracovníků je zajištění dostatku vhodných uchazečů. Úkolem výběru uchazečů je posouzení předpokladů těchto uchazečů pro úspěšný výkon daného pracovního místa. Výběr zaměstnanců je strategickou personální činností, protoţe ovlivňuje kvalitu zaměstnanců dané organizace.

Na výběru pracovníků by se měli podílet personální odborníci spolu s vedoucími pracovníky. Časté je také vyuţívání externích odborníků. Odborný výběr pracovníků pomůţe zajistit dostatek informací, které umoţní předvídat chování uchazeče a úroveň jeho pracovního výkonu na daném pracovním místě. Dále umoţní odhadnout jeho schopnost přizpůsobit se pracovnímu a společenskému prostředí organizace, zjistit jeho skutečnou motivaci pro dané pracovní místo a ověřit, zda nabízené pracovní místo odpovídá jeho představám a ambicím. (Kociánová, 2010)

Výběrový proces je vymezen od okamţiku přihlášení uchazečů k výběrovému řízení aţ do rozhodnutí o přijetí jednoho z nich. Proces výběru pracovníků lze dle R. Kociánové (2010, s. 95) vymezit v následujících krocích:

 „zkoumání dokumentů uchazečů, příp. telefonický rozhovor (předvýběr);

 první kontakt uchazečů s organizací v procesu výběru (první rozhovor);

 shromažďování a analýza dalších informací o uchazečích, např. testování způsobilosti, assessment centre, lékařské vyšetření;

 výběrový (přijímací) rozhovor;

 zkoumání referencí (formulář, ústní informace);

 předvedení pracoviště uchazečům a jejich představení potenciálním spolupracovníkům;

 rozhodnutí o přijetí pracovníka;

 informování uchazeče o přijetí – nabídka zaměstnání (informování ostatních uchazečů o nepřijetí).“

Tento postup není jediným moţným, lze měnit pořadí mezi jednotlivými kroky dle preference personalisty. Podoba procesu výběru závisí také velmi na charakteru obsazované pozice. Lišit se bude i v případě obsazování z vnitřních zdrojů, kdy jsou jiţ známy některé informace o uchazeči. (Kociánová, 2010)

Jednotlivé metody výběru pracovníků jsou blíţe specifikovány v podkapitole 2.4.2.

2.4.1 Třídění uchazečů

V této podkapitole je uveden vzorový postup třídění uchazečů, jak jej uvádí M. Armstrong (2007):

 Pořídit seznam uchazečů s jejich jmény a daty a kolonkou pro zaznamenání podniknutých kroků (odmítnutí, ponechání, pohovor, uţší výběr, nabídka zaměstnání).

 Zaslat standardní písemné poděkování všem uchazečům a to aniţ by bylo učiněno jakékoliv rozhodnutí o pozvání k pohovoru či odmítnutí.

 Poţádat uchazeče o vyplnění dalších formulářů, např. firemního dotazníku, motivačního dopisu atp.

 Porovnání uchazečů s klíčovými kritérii specifikace pracovního místa a roztřídění do tří kategorií: přijatelní, na hranici přijatelnosti a nevhodní.

 Nadřízený pracovník spolu s personalistou dále prosévají přijatelné uchazeče, aţ docílí přiměřeně velkého souboru uchazečů (4–8 osob).

 Sestavit program pohovorů. Rutinním pohovorům by se mělo vyhradit cca 30 minut, obsazování sloţitějších pozic si vyţádá i 60 a více minut. Mezi jednotlivými pohovory by si měl personalista, či specialista náboru ponechat pauzu pro sepsání poznámek a dojmů z uchazeče.

 Pozvat uchazeče k pohovorům. Vhodné je zaslat detailnější informace o organizaci a obsazovaném pracovním místě, aby se těmito záleţitostmi při pohovoru neztrácel čas.

 Nevybraným uchazečům poslat stručný, ale ne příliš příkrý odmítavý dopis. Vhodné, ale nevybrané uchazeče si lze s jejich souhlasem zařadit do podnikové databáze uchazečů pro případné další obsazování obdobného pracovního místa.

Vysoce strukturovanou formu prosévání uchazečů poskytuje vyuţití tzv. biodat.

Tato metoda spočívá v přiřazení určité váhy jednotlivým poloţkám, jako jsou např. demografické údaje, vzdělání a odborná kvalifikace, pracovní zkušenosti, aktivity ve volném čase a motivace týkající se kariéry. Biodata bývají vyuţívána v případě vysokého počtu uchazečů. Je nastaveno mezní skóre přijatelnosti, dle něho jsou uchazeči tříděni na vhodné a nevhodné. Biodatové dotazníky se obvykle připravují pro konkrétní pracovní místo v organizaci a musí být připraveny velmi pečlivě.

Pokud jsou pracovníci získáváni pomocí internetu, je moţné vyuţít elektronické ţivotopisy. Uchazeč vyplní ţivotopis online a systém umělé inteligence poté vybírá klíčové údaje a podle zvolených třídících kritérií vytvoří seznam uchazečů. Provádí tak vlastně stejný proces jako člověk – personalista, ale rychleji a systematičtěji. (Armstrong, 2007)

2.4.2 Metody výběru pracovníků

Různé metody výběru uchazečů jsou vyuţívány s cílem posoudit, který z uchazečů je pro danou pozici nejvhodnější. Pro výběr se vyuţívá několik metod, nelze však jednoznačně říci, která z nich je nejvhodnější, v praxi se často pouţívají jejich kombinace. (Kociánová, 2010)

Dle R. Kociánové (2010) lze zařadit mezi metody výběru pracovníků:

a. analýzu dokumentace uchazečů (např. ţivotopis a motivační dopis, firemní dotazník, osobní dotazník, ústní či písemné reference, pracovní posudek, lékařské vyšetření);

b. výběrový rozhovor;

c. testy pracovní způsobilosti (výkonové testy, testy osobnosti, psychologické testy);

d. assessment centre.

Vedle assessment centra lze jako další moderní hodnotící metodu uvést development centre, které se assessment centru velmi podobá svým průběhem, ale jeho výsledkem je zjištění rozvojových potřeb u klíčových zaměstnanců, posouzení potenciálu a silných a slabých stránek účastníka. Development centre se vyuţívá spíše jako pomůcka personalisty pro určení správné cesty rozvoje pracovníků stávajících.

(HR-server.cz, 2003)

a. Analýza dokumentace uchazečů

Analýza dokumentace uchazečů je vyuţívána jako základní metoda výběru uchazečů.

Dokumentace uchazeče je analyzována často také ve fázi předvýběru. Mezi dokumenty uchazečů lze zařadit firemní dotazník, ţivotopis, motivační dopis, doklady o vzdělání či kvalifikaci, lékařský posudek, reference aj. O uchazeči vypovídá také forma, úroveň a pečlivost zpracování.

Mnoho informací o uchazeči je moţné vyčíst ze strukturovaného ţivotopisu, který by měl být přehledný a logicky uspořádaný. Kromě informací o dosaţeném vzdělání a průběhu zaměstnání v něm personalista můţe vysledovat, jak často měnil uchazeč povolání, zda ukončil zahájené studium, jak dlouho trval pracovní poměr u jednotlivých zaměstnavatelů a zda nekončil v neobvyklém termínu, zda uchazeč v povolání povýšil nebo naopak byl převeden na niţší funkci, zda existují v ţivotopise časové mezery, apod. Motivační dopis by měl prezentovat zájem a motivaci uchazeče k práci v organizaci a vzbudit pozornost u posuzovatele.

Velmi cenné informace poskytují ústní či písemné reference z předchozích pracovišť.

Ale i tyto podklady mají svá úskalí, písemná reference bývá závaznější, ale nemusí mít dostatečnou vypovídací hodnotu. Ústní reference není tak závazná informace,

In document ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ V KORPORACI PRECIOSA, A.S. (Page 19-0)