2
Många servicemöten
Min yrkeskarriär startade på ett reseföretag. Företaget sålde och ar-rangerade skidresor (charterresor) till framförallt Alperna. Jag började som resesäljare och gick sedan över till att ansvara för försäljningen centralt. Efter några år fortsatte jag i hotellbranschen och fick möjlig-het att vara med om att starta ett nytt hotell. En före detta kollega hade sedan något år tillbaka skissat på ett nytt hotellkoncept. Affärs-idén innebar att vi skulle etablera hotell som låg centralt, hade låga priser och hög service. Jag kunde nu kalla mig hotellchef och del-ägare. Mitt ansvar var bland annat att rekrytera och utbilda personal.
En annan viktig uppgift var att skapa trivsel och engagemang bland personalen. Med ambitionen att bli en bra ledare gick jag på ett fler-tal kurser och deltog i utbildningar.
Mitt intresse för servicefrågor ökade då vi 1995 deltog i Postens kundvårdstävling, ”Guldbrevsdagen”. Syftet med denna tävling var att kora Sveriges bästa kundvårdsföretag. Denna tävling ”tvingade”
oss att dokumentera vårt synsätt och vårt sätt att arbeta när det gällde service och kundvård. Hotellföretaget gick till final och placerades alldeles utanför pallplats. Denna tävling inspirerade både mig och medarbetarna på de olika hotellen att fortsätta med vårt servicearbete.
Vi fick också förfrågningar från andra företag som undrade om vi kunde hjälpa dem med att utveckla deras service. Utbildningarna kunde exempelvis handla om att skapa en servicepolicy och en service-manual och att träna personalen i att skapa goda servicemöten.
De företag som jag har varit verksam i strävade efter att skapa en företagspolicy där service var viktigt – en servicekultur. Den erfaren-het jag har gjort är att företag med stark servicekultur också har ett positivt internt arbetsklimat som gör att personalen trivs på sin ar-betsplats. En annan viktig erfarenhet är att det är viktigt för service-företag att anställa ”rätt” personal, det vill säga människor som är ut-åtriktade och har en vilja att ge service. Många av våra anställda var duktiga på att anpassa sig till olika kunders krav och situationer. De hade känsla för gästfrihet. De var både artiga och vänliga – de hade vad man brukar kalla social kompetens. Trots att vi gjorde stora an-strängningar för att skapa en servicekultur, så kan jag konstatera att det krävdes mer för att lyckas med att alltid kunna skapa goda service-möten.
Jag har dessutom som kund varit med om en massa servicemöten där jag inte upplevt någon form av vänlighet och intresse eller känsla av att vara bekräftad. Ett exempel på ett negativt servicemöte var när
jag för ett tag sedan ringde till ett stort och välkänt konferens- och spahotell. Hotellet utger sig för att vara ett hotell med hög kvalitet.
På deras webbplats står det: ”Vi anstränger oss för att ta hand om dig på bästa sätt från första stund.” När jag frågade om jag kunde boka rum fick jag följande svar: ”Helst inte, det är bättre om du kan ringa tillbaka imorgon när bokningsavdelningen är på plats.” Receptionis-tens avsikt var säkert inte att vara ovänlig, men av något skäl valde hon att inte ge mig ett gott minne av servicemötet. Detta är ett av många exempel som visar att det är oerhört svårt att få personal att agera på ett serviceinriktat sätt i alla möten med kunden. Serviceföre-tag har, enligt min mening, inte råd med denna typ av bemötande. De förlorar stora intäkter om personalen bemöter kunderna på detta sätt.
Serviceföretagens viktiga uppgift är att tillsammans med sin perso-nal och sina kunder skapa goda möten med kunderna. Goda service-möten är för mig ett möte där kunden känner sig sedd och bekräftad.
Det kan betyda att frontpersonal med sitt kroppsspråk, till exempel genom ett leende och en blick, noterar att kunden är i fokus, om än bara för en kort stund. Jag har många gånger undrat varför det inte alltid uppstår goda servicemöten och har allt oftare kommit att fun-dera över frågor som: Är frontlinjearbetet så pass slitsamt och krä-vande att vi faktiskt inte kan förvänta oss att personalen orkar ställa upp på hundratals goda servicemöten varje dag? Hur kan man moti-vera personal i frontlinjen för att orka ställa upp på hundratals goda servicemöten om dagen? Är det orimligt att förvänta sig att personal med förhållandevis låg lön och utbildning och inom branscher med hög personalomsättning vill ställa upp på serviceföretagens krav på att kunna ge god service hela dagen? Har vi helt enkelt gått för långt när det gäller de förväntningar som ställs på personalen i frontlinjen?
I litteratur inom service management upprepas ofta att företagens viktigaste konkurrensmedel är förmågan att ge sina kunder goda och minnesvärda servicemöten. Sedan länge har jag saknat en diskussion och problematisering i litteratur och serviceutbildningar kring svå-righeter som företag ställs inför i arbetet med att skapa goda möten. I detta kapitel kommer jag att diskutera vad service managementlitte-raturen tar upp respektive sådant jag saknar i littemanagementlitte-raturen för att kunna skapa goda möten mellan kunder och personal i praktiken. De beskrivningar och tolkningar jag gör i kapitlet bygger på mina erfa-renheter som chef och på de iakttagelser jag då gjorde av personalen i olika servicemöten.