Resultat och analys

I studien har åtta chefer intervjuats, vilket enligt Ahrne och Svensson (2015, 42) kan ge ett visst oberoende material. Men för att kunna vara representativt behövs fler intervjuer, ungefär 10–15 intervjuer. Det som dock belyses som viktigt är att den som utför studien ska uppleva att en mättnad infinner sig. Om liknande svar är återkommande i intervjuerna behöver inte en extra intervju ge mer kunskap, det kan dock vara bra att göra några till efter den

mättnadskänslan. Det är därför det är svårt att säga exakt hur många intervjuer som behöver utföras i en kvalitativ studie. Eftersom detta från början är en mindre studie är vi medvetna om att våra resultat varken kommer att kunna generaliseras eller anses som representativt.

Ledarskap

George och Susanne tycker inte att deras ledarskap har förändrats i grunden utan att det är mer att de har fått ändra tillvägagångssätt. George tycker att pandemin har bidragit till en djupare förståelse för personalen, men han tycker inte att pandemin har påverkat hans ledarskap. Susanne tycker att det är för tidigt att säga om utmaningarna under pandemin har påverkat hennes ledarskap men hon tror inte att de har gjort det.

”Det är ju en jävla bra fråga. Eh, alltså i grund och botten tycker jag inte att det har det om jag ska vara helt ärlig. Jag tycker nog att jag eh, det är klart sättet att leda har ju blivit annorlunda med tanke på att jag, att jag inte har kunnat entusiasmera mina säljare på samma sätt som jag har kunnat tidigare när jag alltid stått inför dom när vi haft teammöten och så, men jag tycker inte att grunden i mitt ledarskap har förändrats faktiskt” -Susanne

Anders tror inte heller att ledarskapet i sig har ändrats men att det har tagit andra former och utvecklats. Lotta tycker inte heller att hennes ledarskap har förändrats men att pandemin har bidragit till att de i företaget kommunicerar bättre och stöttar varandra mer.

Erik tycker definitivt att hans ledarskap har påverkats av pandemin och distansarbetet, att han har fått lära sig ett nytt sätt att läsa av och kommunicera med sin personal. Att hantera

personalens oro har varit en utmaning och han säger att det har blivit som en ny typ av ledarskap. Jessika tycker att hon har förändrats och att pandemin har påverkat hennes

ledarskap och känner sig stärkt av de erfarenhet som hon fått. För Ulla har pandemin bidragit till mer tillit till sin personal.

”Det kan nog bero på att man har, inte haft samma kontakt med högre chefer eller liksom andra på samma position. Man har inte träffat andra förutom dem på sin butik direkt så man har ju kört mycket själv och det växer man ju också av ibland. Att man får ta rodret och styra själv så, så det kanske hänger ihop med det”-Jessika

Adam tycker att alla utmaningar som medföljt i pandemin har varit utvecklande för

ledarskapet. Han säger även att pandemin har gjort honom mer ödmjuk till livet och att även det påverkar hans ledarskap.

”jag tror att man kanske liksom någonstans faktiskt fick en tankeställare om vad som är viktigast.

Allting kanske inte handlar om att arbeta utan folks livsöden generellt eh vad händer med folk som är permitterade och jag tror att man någonstans fick ändra sitt sätt eller sin approach rättare sagt till folk”-Adam

Både Anders, Susanne och Lotta har känt oro för jobbet för att de har skett ekonomiska förluster på deras arbetsplatser men de tycker inte att det har påverkat deras ledarskap.

Nedan följer resultat och analys av den insamlade empirin utifrån ledarskapets dimensioner motivation, kommunikation och styrning.

Motivation

En av chefens uppgifter är att motivera medarbetarna att utföra sina arbetsuppgifter för att nå av företaget uppsatta mål. Vi har studerat om, och i så fall hur, Covid-19 påverkat denna dimension av ledarskapet hos våra intervjupersoner.

Anders har innan pandemin motiverat genom att bekräfta sina medarbetare och genom att ha ordning och reda då han arbetar med olika åldersgrupper i olika konstellationer i sitt

evenemangsbolag. Han har arbetat med att motivera hela gruppen och få dem att hitta gemensamma nämnare i teamet för att underlätta samarbetet och motivation. Detta stämmer även med flera av de andra intervjupersonerna (Susanne, Lotta och George) som också har arbetat med att motivera hela gruppen. Att motivera gruppen och skapa teamkänsla är en viktig del av det Transformativa ledarskapet men även av det Tillitsbaserade ledarskapet.

Båda dessa teorier tar även upp vikten av att se och lyfta individens styrkor. Susanne pratar om att hitta och lyfta individuella styrkor och även framhäva teamets gemensamma insatser och gemensamma mål och att återkoppla till medarbetarna hur de ligger till mot dessa uppsatta mål. Detta bekräftas även av Lotta och Jessica som berättar om vikten av att skapa delaktighet hos medarbetarna vilket är en viktig del av det utvecklande ledarskapet som ingår i Ledarskapsmodellen. Jessica berättar att hon gärna ger komplimanger när någon av hennes anställda har gjort något positivt. Susanne tar även upp att det är viktigt att skapa något för sina medarbetare att se fram emot, till exempel en teamaktivitet utanför jobbet. Detta är något som även Erik, George och Ulla berättar att de saknar i och med de utfärdade restriktionerna som kommit i och med pandemin.

Under pandemin har det blivit tydligt hur viktigt det fysiska mötet med och mellan medarbetarna är för att motivera dem och skapa teamkänsla vilket även cheferna i

Liebermann m.fl., (2021) studie upplevde. Under pandemin har det fysiska mötet ersatts av virtuella möten. Anders tar även upp hur svårt det är att få en känsla för hur medarbetarna mår och entusiasmera via en kamera. Detta är något som bekräftas av alla intervjupersoner som har lett på distans.

”för att det är lättare att läsa av människor tycker jag, tycker fortfarande att ledarskap handlar ju om att läsa av människor, och sen anpassa sitt ledarskap utifrån personerna och, eh, det är så mycket lättare att göra när du faktiskt träffar någon när du kan läsa av kroppsspråk och allting än när du bara gör det via telefon…” – Adam

Både George och Erik tar upp att olika personer har olika behov och vissa vill alltid prata och andra inte vilket är svårt att hantera via till exempel Teams. Ytterligare något som påverkar frånvaron av kollegor, säger Susanne som arbetar med säljare, är att det är svårt att som chef ersätta den naturliga pulsen och energin som finns när teamet träffas på kontoret och när någon presterat något bra.

” … för att säljkulturen, den är så, det är en helt annan puls när man kommer in på ett kontor där det är mycket säljpersonal och det är hög action hela tiden. Då får man energi av det. Energin hos vissa gick ju i golvet stundtals…”- Susanne

Enligt Susanne har det blivit ett behov av tätare avstämningar för att behålla känslan av tillhörighet samt att lyssna på hennes säljares individuella behov då vissa har haft svårare än andra att motivera sig själva i den tvingade isolation som distansarbetet inneburit. Ulla visar på stor tillit till sina medarbetare att de klarar av att sköta sina arbetsuppgifter på distans och har fortsatt att framförallt ha gruppmöten på Teams. Anders, Ulla, Susanne, George och Erik som har arbetat och lett sina medarbetare på distans berättar att, trots vissa svårigheter att motivera sina medarbetare genom teamkänsla, den flexibilitet mellan arbete och privatliv som arbetet på distans har gett har i sig varit motiverande. Att lyssna till medarbetarnas

individuella behov är något som tas upp av Bringselius i det Tillitsbaserade ledarskapet och är något som de flesta av våra intervjupersoner berättar om. Ulla reflekterar över att för

småbarnsföräldrar kan distansarbete vara skillnaden mellan att gå ner i tid eller inte.

“Man får en större flexibilitet att styra sin tid vilket jag tror folk uppskattar ganska mycket, och framförallt småbarnsföräldrar som sparar, man sparar ju restid” – Ulla

Behovet av den fysiska kontakten bekräftas även av Lotta och Jessica som har arbetat på plats där medarbetarna varit tacksamma över att ha ett arbete att gå till och få ett socialt

sammanhang när kontakt utanför närmaste familj avråddes enligt restriktionerna. Lotta, som har arbetat på lunchrestaurang, berättar att insikten av teamets gemensamma insats blir tydlig

när vissa medarbetare inte funnits på plats på grund av permitteringar och deras uppgifter istället fördelats på de som varit på plats. Hon som restaurangchef har även blivit mer delaktig i arbetet på golvet och har försökt få medarbetarna att se det lilla som framgång nu när de har en mycket lägre sysselsättningsgrad.

Något som nästan alla chefer i studien berättar om är den nya insikten i och med pandemin hur viktigt teamet och det fysiska mötet är för att motivera sina medarbetare. Behovet att tillgodose sina medarbetares individuella behov har blivit lite tydligare för de flesta av cheferna under pandemin vilket tas upp i både det Transformativa och det Tillitsbaserade ledarskapet. Att arbeta hemifrån ställer krav på medarbetaren att själv planera sin arbetstid och enligt Ledarskapsmodellen är det viktigt för motivationen att chefen visar tro på att medarbetarna klarar av att utföra sina arbetsuppgifter och uppnå uppställda mål vilket cheferna blivit tvingade till att göra.

Kommunikation

För de chefer som i och med pandemin börjat leda sina medarbetare på distans har kommunikationen flyttats från fysiska möten kompletterat med informationstekniska hjälpmedel som till exempel videosamtal, telefon och mail till att endast ske via informationstekniska hjälpmedel.

Adam, som har arbetat inom en restaurangkedja och har haft övervägande fysiska möten med restaurangerna, upplevde det svårt att börja kommunicera via videosamtal under pandemin.

Det fanns en stor ovana hos medarbetarna som hindrade dem till en effektiv kommunikation, vilket ledde till att de istället började använde sig av mer traditionella kommunikationsmedel som telefon och chattkanaler. Vikten av en fungerande tvåvägskommunikation för ett bra ledarskap tas upp både i den Transformativa och Tillitsbaserade ledarstilen. Att behålla en fungerande tvåvägskommunikation har underlättat för Susanne, Anders och George under pandemin då det i deras organisationer fanns sedan tidigare en stor vana och tekniska förutsättningar, både hos dem själva och medarbetarna. Enligt Chamakiotis m.fl., (2021) studie är det viktigt att ha de tekniska förutsättningarna för en fungerande kommunikation.

Gemensamt för flera av cheferna i studien är att de innan pandemin följt upp information som mailats ut på gemensamma gruppmöten. Skillnaden för Ulla och Susanne är att deras

gruppmöten alltid var på plats på kontoret innan pandemin. De intervjupersoner som har lett på distans har insett vikten av det fysiska mötet för sin kommunikation eftersom de under pandemin har upplevt det svårt att se hur medarbetarna reagerar då de inte kan läsa av kroppsspråket som vid ett fysiskt möte. Erik säger att hans personal insett att han inte alltid ser hur de mår utan att de själva måste informera honom. Ulla berättar:

”Det är ju trevligare med det fysiska mötet tycker jag, det ger en annan energi och man läser folk bättre med hjälp av kroppsspråket” – Ulla

Flera av våra intervjupersoner uppger att den kommunikation som är svårast att ersätta på distans är den informella kommunikationen som uppstår vid spontana möten på kontoret.

Innan pandemin uppger flera chefer att de spontant gick in till sina medarbetare för

avstämning eller att ett spontant samtal uppstår när man ses vid kaffeautomaten. Detta är en viktig kommunikations– och feedbackkanal som många chefer har haft problem med att ersätta. George och Erik tar upp vikten av småpratet, ”tjitt tjattret”, som kan uppstå vid till exempel kaffeautomaten. Det är svårt att ersätta det med att ett mail ska formuleras eller ett videomöte ska bokas med inblandade parter. Även Cheferna i Liebermann m.fl., (2021) studie upplevde problem när de informella mötena försvann då det blev svårare att känna av

medarbetarnas behov. Susanne berättar att de vid pandemins början hade avstämningar två gånger i veckan samt en ”walk and talk” men småpratet var svårt att upprätthålla på dessa möten. Hon skapade teamslänkar i ett försök att få personalen att kommunicera och peppa varandra men det fungerade endast en kort tid. Bringselius tar upp vikten av att chefen är närvarande och visar stöd och omtanke för att skapa förutsättningar att förslag och idéer inte stannar i beslutslinjen. Hon benämner det som feedbackkanaler vilka även ger information uppåt i organisationen på förslag till förbättringar och förändringar

Både chefer i vår studie och i Liebermann m.fl., (2021) studie berättar dessutom att vissa medarbetare har svårare att prata om problem via tekniska kommunikationsmedel. Erik har däremot upplevt att det har gått bra att ha informella ”checkins” på distans och att de inte behöver bokas in utan att det går bra att chatta, skicka sms, ringa och maila. Han har blivit bättre på att använda videosamtal som kommunikationsmedel och har bytt från att maila till att använda en videokonferensplattform istället för att skicka meddelanden.

”Man har mognat i det digitala” – Erik

Anders och George har haft kontakt via telefon eller videosamtal med någon av sina

medarbetare flera gånger i veckan och detta har inte förändrats under pandemin. Ulla däremot som tidigare träffade sina medarbetare dagligen på kontoret har under pandemin haft

videosamtal ungefär en gång i veckan. Hon upplever dock att hon mailar mycket mer till sina medarbetare. Lotta, som har arbetat på plats har fortsatt med fysiska möten men har även använt sig av en gruppchatt och sms för att nå enskilda individer. Hon konstaterar dock att det har blivit mer sms under pandemin. Samtliga chefer som arbetat på distans uppger att de alltid är tillgängliga på telefon och ringer upp omgående då de uppfattar ett telefonsamtal mer akut än om det kommer en fråga via mail från sina medarbetare. Susanne, George och Anders som är vana att arbeta på distans har dock ständig kontroll över inkommande mail och återkopplar omgående, framförallt om det upplevs som viktigt. Jessica, som har arbetat på plats, uppger att hon inte har upplevt någon skillnad i hur hon kommunicerar med sina medarbetare innan och under pandemin.

Cheferna i denna studie uppger svårigheten i att upprätthålla en effektiv kommunikation utan det fysiska mötet som underlättar att läsa av hur deras medarbetare mår. Det fysiska mötet underlättar även för vissa av deras medarbetare att prata om problem. Jämfört med tidigare forskning i Tyskland där de saknade tillgång till videosamtal har deltagarna i vår studie haft de tekniska förutsättningarna som krävs vilket även Chamakiotis m.fl., (2021) tar upp som en viktig förutsättning.

Styrning

Adam berättar att han till en början av pandemin hade ett större kontrollbehov och la sig i saker han inte behövde. Efter ett tag började han att ha mer regelbundna möten för att slippa känna att han behövde kontrollera personalen dagligen. Ulla berättar att det har ansetts som lite fult i företaget hon arbetar på att jobba hemifrån innan pandemin. Det har inte funnits något förtroende för att personalen skulle sköta sitt jobb på distans, vilket innebär att hon inte hade erfarenhet av distansarbete sedan innan pandemin.

”Det går ju inte att ha koll på vad ens medarbetare gör och om de jobbar så att jag har nog fått en mer avslappnad inställning till, alltså jag har tvingats till att lita på folk tills de bevisar motsatsen.”-Ulla

När distansarbetet ökade började hon med morgonmöten för att kunna stämma av hur personalen mår, hur arbetsbelastningen såg ut. I första vågen av pandemin hade de

morgonmöte två gånger i veckan och en gemensam fika via videosamtal. Enligt Chamakiotis m.fl., (2021) är det tröttande att ha för många och långa möten online jämfört med att ha dessa ansikte mot ansikte vilket Ulla insåg och när de mötena inte längre tillförde något nytt

ändrade hon till ett möte i veckan. Susanne säger att det var enklare att se vad personalen gjorde när de tidigare sågs på kontoret innan pandemin. Hos Adam, Ulla och Susanne ökar behovet av kontroll i början av pandemin och dess restriktioner som påverkar

arbetssituationen. Att utöva och känna behov av kontroll, stämmer överens med det konventionella ledarskapet. Susanne har vana av distansarbete sen innan pandemin, men devisen har ändå varit kontoret först. Eftersom resultatet som personalen levererat är bra ser hon ingen anledning att efter pandemin tvinga in personalen till kontoret.

”Och så länge som resultaten är med oss och vi fortfarande gör det vi ska, och varje individ gör det den ska, så spelar det inte mig någon roll om en person är på gymmet i tre timmar så länge han eller hon faktiskt gör sitt jobb.”-Susanne

Susanne är dock tveksam om det hade känts på samma sätt om resultaten inte hade varit bra och om ledningen då hade varit positivt inställda till distansarbetet. Det fanns inom företagen som Ulla och Susanne arbetar på en oro från högre ort om personalen skulle göra sitt jobb när det skedde på distans. En oro som även visat sig på arbetsplatsen Erik arbetar på. Men Erik berättar att eftersom de har jobbat i projekt har han haft bra koll på hur hans personal har arbetat både innan och under pandemin och att deras jobb enkelt har gått att överföra till distansarbete. Både Ulla och Susanne hade avstämningsmöten även innan pandemin för att stämma av resultat.

Adam har kunnat släppa personalen mer, delegerat uppgifter och lärt sig följa upp bättre samt låtit dem själva styra över sin dag mer under pandemin. Han kan däremot inte svara på om det är på grund av pandemin eller om han har fått mer erfarenhet under åren som pandemin varit.

När Susanne och Lotta ser att personalen gör sitt jobb fastän det sker på distans blir behovet av att ha full kontroll mindre viktigt. När arbetet sker är det inte längre av samma betydelse som tidigare utan det är att jobbet blir gjort som är det viktigaste. Att ha tillit till sin personal

ingår både i det utvecklande ledarskapet, tillitsbaserade ledarskapet och det transformativa ledarskapet.

George säger att de har haft uppföljningsmöten och statusuppdateringar via videosamtal, vilket inte är någon skillnad sedan innan pandemin. Han upplever inte heller att personalen har behövt mer hjälp utan säger att hans personal har varit vana vid att arbeta på distans och tagit egna initiativ. Den fysiska arbetsplatsen utanför kontoret var redan en vanlig

förekommande arbetsplats för dem. Detta lyfts i studien av Galanti m.fl., (2021) att det är av stor vikt att hemmakontoret ska vara fungerande. Detta kan vara en del i förklaringen att George inte upplever någon skillnad. Jessika har lett på plats och har en bra överblick över hur personalen arbetar, varken hon eller Lotta har ändrat på sättet de har uppföljning av personalen

Anders har under pandemin fått hitta andra sätt att stämma av personalens prestationer. Det har under pandemin funnits mer tid att följa upp personalens arbete och han upplever att det kan ha blivit ett litet hårdare klimat. Det har krävts mer prestation och resultat av personalen, även av honom själv för att pandemin har bidragit till mycket ekonomiska förluster. Även Anders kontrollbehov har ökat under pandemin, vilket gör att det också visar likheter med det

In document Hur har chefer hanterat sitt ledarskap under Covid-19? (Page 23-37)