Resultatdiskussion

Studiens syfte var att få en fördjupad förståelse för ledningens upplevelse av att leda på distans under Covid-19.

För att uppfylla syftet har nedanstående forskningsfrågor utformats:

• Vilka möjligheter och begränsningar finns det med ledarskap på distans?

• Hur beskrivs interaktionen mellan ledning och medarbetare?

5.1.1 Vilka möjligheter och begränsningar finns det med ledarskap på distans?

Sammanfattningsvis indikerar resultatet på att ledarna inom den valda organisationen har genomgått en omfattande utmaning i sitt ledarskap under Covid-19. Intervjupersonerna har stått utan facit för hur distansledarskapet ska gå till och verka under denna tid med Covid-19 tyder resultatet på. Samtliga intervjupersoner verkar uppleva möjligheten till en flexibel arbetsplats där de kan utöva sitt ledarskap både på kontoret och hemma beroende på vad som passar. Det blir tydligt i resultatet att ledarnas ledarskapsstil kan avgöra hur framgångsrikt distansledarskapet blir och att distansledaren behöver anpassa sig beroende vilka grupper hen leder. Denna slutsats går i enlighet med Angelöws (2013) resonemang om situationsanpassat ledarskap som tar hänsyn till individuella förutsättningar i ombytliga arbetsmiljöer, i detta fall på distans. Resultatet visade att intervjupersonerna inte upplever att de följer några specifika riktlinjer eller planer i sitt distansledarskap. Nordengren och Olsen (2006) argumenterar om att riktlinjer är viktigt i distansarbete, främst en distanspolicy och måluppföljning bör arbetas med som minskar risken för missförstånd samt höjer kvalitén inom organisationen. Särskilt måluppföljning hävdar Nordengren och Olsen (2006) är av avsevärd vikt då distansarbetet kräver extra tid och inlärning innan alla medarbetare kan arbeta effektivt. Samtidigt som flertalet av intervjupersonerna upplever att de har blivit en mer närvarande ledare under distansarbetet finns en motsägelse om att svåra samtal är en utmaning att genomföra då flera av intervjupersonerna upplever detta som en begränsning. Intervjupersonerna upplever med andra ord att det finns begränsningar med att använda sig av digitala verktyg och genomföra svårare

samtal som till exempelvis lönesamtal, rehabiliteringssamtal och ohälsa genom en skärm. Det hade varit intressant att undersöka huruvida svåra samtal hade upplevts på samma sätt om organisationen arbetat efter en distanspolicy som har välutvecklade metoder för att kunna hantera svåra samtal på distans. Alla intervjupersoner upplevs arbeta efter ett närvarande, tillitsbaserat och situationsanpassat ledarskap i sitt distansledarskap. Eftersom intervjupersonerna leder från sju till 100 medarbetare behövs det troligtvis en anpassning på individ- och gruppnivå. Detta kan tänkas ställa höga krav på ledarna då det också är ett helt nytt arbetssätt att leda på distans för dem. Intervjupersonernas påpekande om att ha tillit till sina medarbetare stöds av Tillitsdelegationens (2018) resonemang om att välja om att lita på sina medarbetare och att sträva efter öppenhet vad gäller information och konstruktiv kritik inom organisationen. Flertalet av intervjupersonerna uppger att informationsspridning strävas efter och arbetas aktivt med, dock i mer eller mindre mån beroende på vilken avdelning man utgår ifrån. Baserat på Bolman och Deals (2014) modell gällande det situationsanpassade ledarskapet indikerar resultatet att intervjupersonerna använder sig av ett situationsanpassat ledarskap beroende på vilken individ eller grupp de leder. Det går även att utläsa från resultatet att vissa grupper som ledaren tidigare har lett före Covid-19 har ändrats. En ny ledarskapsstil har vuxit fram i vissa grupper, som till exempel en mer säljinriktad ledarskapsstil som används då medarbetarna är villiga och motiverade men inte kompetenta. Möjligheten att använda sig av nya digitala arbetssätt är något som majoriteten av ledarna både har fått lära sig och därefter lärt ut till sina medarbetare. Ett delaktigt ledarskap kan även tänkas användas i framtiden på nya medarbetare som kommer från andra organisationer. Dessa medarbetare kan tänkas inneha vana att arbeta på distans och därmed är kompetent. De nya medarbetarna är troligtvis osäkra på hur arbetet ska ske på distans i just denna organisation. Därför kan det vara till fördel för ledarna att arbeta utefter en distanspolicy och införa vid exempelvis nyanställning för nya medarbetare. Denna distanspolicy skall innehålla hur distansarbetet sker och vilka förväntningar som finns på medarbetaren.

Möjligheterna som finns med ledarskap på distans så visar studien att distansledaren får i vissa fall bättre relationer med sina medarbetare då det sker mer uppföljningsmöten än tidigare och att mötesstrukturen har lett till att ”man släpper garden med vissa grejer” som en intervjuperson förklarar. Med andra ord kan det tänkas att organisationens ledare kommit närmare varandra och sina medarbetare då Covid-19 förorsakat sorg och förtvivlan, men samtidigt bidragit till att finna stöd hos varandra. Det sociala stödet från varandra är något som var utmärkande för att

ledarna ska orka med och finna kraft i den rådande situationen med distansarbetet och Covid-19.

Något annat som framkom i studien var det nya arbetssättet som har vuxit fram i och med distansarbetet. Utifrån intervjupersonernas upplevelse av det nya arbetssättet kan det tänkas vara väldigt uppskattat då det kan möjliggöra att distansledaren själv kan styra över sitt arbete och utforma sin egen personliga kalender vad gäller möten, personliga ärenden och om arbetet ska ske på kontoret eller hemma. Vad gäller det nya arbetssättet med att boka in digitala fikaraster eller arbetsplatsträffar som sker via en skärm är det emellertid intressant att några fåtal av intervjupersonerna nämner att dessa digitala arbetsplatsträffar och E-fika inte ger samma effekt som på plats. Vissa av intervjupersonerna upplever tvärtom, att det har varit deras räddning under distansarbetet. Digitala arbetsplatsträffar och E-fika förutsätter enligt Nordengren och Olsens (2006) resonemang att distansledaren bör inta en tydlig roll i mötet och se till så alla är engagerade. Detta är av avsevärd vikt för att öka både ledarens och medarbetarnas drivkraft och motivation (Nordengren & Olsen, 2006). Det går att fråga sig om upplevelserna hade varit annorlunda om ledarna hade haft en tydlig distanspolicy och måluppföljning att förhålla sig till när det gäller att skapa digitala arbetsplatsträffar som ska bidra till ökad motivation och drivkraft.

Majoriteten av intervjupersonerna har varit ledare inom organisationen eller andra organisationer under en lång tid och har en gedigen erfarenhet av att leda. I och med Covid-19 upplever majoriteten av intervjupersonerna att vissa begränsningar har vuxit fram på grund av distansarbetet. Flertalet av distansledarna har möjlighet att både arbeta hemifrån och på kontoret beroende på vad som passar fördelaktigast för den givna situationen. Dock sker nästan all kontakt med medarbetarna på distans, förutom med vissa medarbetare som ledarna har velat ha in till kontoret då det inte går lika bra att arbeta hemifrån. Upplevelsen av att leda på distans är att det har tagit mycket tid och kraft förklarar intervjupersonerna. Trots att distansarbetet har medfört flertalet möjligheter som leder till en mer effektiv organisation där ledaren är mer närvarande och alltid tillgänglig via chatt upplever alla intervjupersoner att de är tröttare än någonsin nu. Intervjupersonerna framför att begränsningen med att leda på distans är att all teknik ska fungera för att arbetsdagen ska flyta på och vissa problem som till exempelvis svårare samtal inte går att sköta på distans. Den nya möteskulturen som har skapats leder till att lättare problem som kunde lösas på några minuter vid kopiatorn eller kaffemaskinen behöver nu ett inbokat möte i sin kalender.

I resultatet finns en motsägelse om att ledningen upplever en mer effektiv och modern organisation än tidigare. Med andra ord, distansledaren kan i större mån hjälpa sina medarbetare snabbare via chatt då de alltid är tillgängliga och flexibiliteten att själv utforma sin kalender har ökat. Dock visar resultatet på att mycket tid av arbetstimmarna går åt till att kompetensutveckla personalen för att kunna behärska ny teknik och distansarbetet medför att vissa arbetsuppgifter inte går att utföra hemifrån. Det finns en ambivalens hur effektivt distansarbetet faktiskt kan tänkas vara inom organisationen då mycket av arbetet som ska göras verkar gå åt att utveckla personal och genomföra utbildningar. Detta kan tänkas bli ett problem framöver då medarbetarna har vant sig att både arbeta hemma och i en långsammare arbetstakt, och när Covid-19 är över förväntas komma tillbaka till kontoret på 100 % arbetstakt igen. Detta är något som flertalet av intervjupersonerna ställer sig frågandes till hur denna arbetstakt och omställning ska ske samt i vilken utsträckning som medarbetarna ska få möjlighet att fortsätta arbeta hemifrån när Covid-19 är över. Detta går i enlighet med tidigare forskning som betonar att ledarna behöver leda organisationen utifrån kreativitet, innovation och lyhördhet för att bli en framgångsrik organisation både under och efter Covid-19 (Dirani et al., 2020). Därför kan det tänkas att organisationen förblir till viss del på distans efter Covid-19 också för att bevara både ledarnas och medarbetarnas önskemål om att arbeta hemma vissa dagar.

5.1.2 Hur beskrivs interaktionen mellan ledare och medarbetare?

Analysen visar att distansledarnas upplevelser vad gäller interaktionen har till övergripande del varit positiva. Distansledaren upplever sig som mer närvarande som tidigare nämnt och interaktionen sker smidigt via chattar och digitala möten. Under resultat- och analyskapitlet framkommer det att det finns en begränsning vad gäller att leda sammansvetsade team och en avsaknad av den sociala dimensionen. De negativa upplevelserna baseras på begränsningar att få alla i mötet engagerade samtidigt som alla förväntar sig att ledarna ska vara motiverande och leda grupper till det bättre. Svårigheten att leda medarbetarna via en skärm är en återkommande upplevelse som intervjupersonerna beskriver.

Något annat som framkom under intervjuerna var att intervjupersonerna gick miste om upplevelsen av det informella pratet vid distansarbetet. Tidigare spreds informell information i samband med att människor mötes fysiskt vid kopiatorn, kaffemaskinen och vid fikaraster. En av intervjupersonerna beskrev det som att tidigare kunde hen säga något till en kollega och därefter spreds den informella informationen väldigt snabbt genom interaktion med varandra.

Detta stöds av tidigare forskning där Newman och Ford (2020) konstaterar att informella samtal

mellan ledare och medarbetare försvinner vid distansarbete och därför bör dessa informella samtal ersättas med nya digitala kommunikationsverktyg. Av resultatet framgår det att intervjupersonerna använder sig främst av Teams som digitalt verktyg. Detta kan tolkas som att användningen av mer olika digitala kommunikationsverktyg bör utvecklas för att främja en mer informell kommunikation mellan varandra. Dock finns det en diskrepans i de intervjuade personernas uttalanden då det framkommer att vissa av intervjupersonerna avsätter mycket tid för att få fram det spontana och informella samtalet mellan varandra. Detta kan tolkas som att det skiljer mycket från avdelning till avdelning inom organisationen huruvida det fysiska informella samtalet har ersatts av det digitala informella samtalet.

Utifrån intervjupersonernas upplevelser visar det övergripande resultatet på att interaktionen mellan varandra är en begränsning att få till lika effektivt som om interaktionen hade skett fysiskt. Distansledaren finner svårigheter att förbereda sig och känna av läget om någon är upprörd, ledsen eller arg när interaktionen sker på distans. Resultatet indikerar på att distansledaren har svårt att anpassa sin interaktion till gruppen då stämningen i gruppen är svår att tolka och missförstånd kan lätt skapas. I detta fall kan det vara till fördel att distansledaren utvecklar ett nätverk som tidigare forskning förklarar innebär en mer frekvent kommunikation inom gruppen och därmed minskas risken för missförstånd och konflikter (Wakefield et al., 2008).

Sammanfattningsvis kan det vara svårt att leda på en skärm och Covid-19 verkar ha både öppnat upp för mer möjligheter för distansledaren men också begränsningar i deras ledarskap. Det verkar vara en betydande skillnad i att leda på distans istället för på plats och den mest generella upplevelsen av denna studie är att ledarnas arbetssätt och sätt att leda har förändrats till stor del.

Distansarbetet verkar ha öppnat upp för möjligheten med ett mer närvarande ledarskap, men samtidigt begränsas distansledarskapet då viss interaktion inte blir lika jämbördig som om interaktionen hade skett fysiskt. Även om resultatet vittnar om en mer effektiv organisation verkar mycket av faktiska arbetet stannat upp. Mycket tid och energi av distansledarna går åt att leda och kompetensutveckla medarbetarna på grund av Covid-19 tyder resultatet på.

Begränsningar huruvida lättare problem ska lösas kräver nu ett inbokat möte i kalender, vilket har skapat en stark möteskultur inom organisationen menar intervjupersonerna. Detta förutsätter att ledarna ska orka med detta nya arbetssätt och samtidigt inspirera och motivera sina medarbetare i sina inbokade digitala möten under arbetsdagen. Om distansarbetet fortsätter att förekomma efter Covid-19 är ett förslag att upprätta en distanspolicy som ligger till grund

för ledare och medarbetare. Denna distanspolicy ska kunna användas som ett stöd som innefattar arbetstider, kommunikation, leverans och delaktighet enligt Nordengren och Olsen (2006). Detta kan leda till mindre missförstånd då alla inte träffar varandra fysiskt varje dag, utan vissa arbetar på kontoret och vissa hemma. Eftersom resultatet indikerade på att ingen måluppföljning gjordes inom organisationen hade det varit värt att ha i åtanke för framtida distansarbete. Denna måluppföljning kan innehålla tydliga mål och metoder för att arbeta och leda på distans, vilket kan leda till en bättre kvalitet inom organisationen. Således är det även viktigt för medarbetarna att få involveras i viss del av måluppföljningen för att främja en delaktighet och att vissa önskemål om hur distansarbetet ska ske följs upp. Baserat på intervjupersonernas upplevelser av att leda på distans kan det för framtiden önskas tydligare direktiv från högsta ledningen vad gäller hanteringen av svåra samtal. Av intervjuerna går det att konstatera att svåra samtal har varit en av de största utmaningarna för distansledarna och tydligare direktiv om svåra samtal som till exempel lönesamtal och rehabiliteringssamtal bör finnas. Dessa samtal bör troligtvis ske på plats fysiskt då de är svårare att hantera digitalt och distansledaren är inte lika beredd som om samtalet hade skett fysiskt.

Avslutningsvis går det att konstatera att det har varit ett omvälvande år för ledarna att genomföra sitt ledarskap på distans och det ska bli intressant att följa utvecklingen hur ledarskapet kommer bli efter Covid-19. Flexibiliteten att distansledarna själva kan bestämma om de vill arbeta på kontoret eller hemma är något som gör organisationen attraktiv för framtida anställningar och det blir intressant att se i vilken omfattning distansarbetet eventuellt kommer ske i framtiden.