I detta avsnitt kommer jag börja med att presentera de kvinnor som jag har intervjuat. Därefter kommer jag att redovisa de teman som jag i min analys av materialet kommit fram till, för att sedan analysera detta utifrån mina valda teorier. Analysen kommer i slutet av varje redovisat tema, och har ingen separat rubrik.
4.1. Presentation av informanterna
Samtliga kvinnor som jag valde att intervjua är verksamma inom de människoförändrande organisationerna, varav tre är verksamma inom mansdominerande organisationer, och två inom mer kvinnodominerande
organisationer. Inom organisationerna har de varit verksamma i allt från 7 till 25 år, men de har inte varit ledare hela tiden utan detta varierar mellan 4-20 år.
Jag har valt kalla kvinnorna vid fingerade namn och dessa är Beata, Anna, Jane, Maria och Sara. De kvinnor som är verksamma inom den mansdominerande organisationen är Beata, Jane och Sara. Vilket i sin tur innebär att Maria och Anna är verksamma inom de mer kvinnodominerande organisationerna. Jag har även valt att använda mig alternativa ord när jag citerar intervjuerna, då vissa ord som nämndes i intervjuerna kan avslöja informantens identitet.
4.2. Karriärval
Efter att ha genomfört alla fem intervjuer kunde jag se ett mönster som var genomgående, och det var att ingen av dessa kvinnor direkt hade valt att bli chefer. De hade blivit tillfrågade på ett eller annat sätt, men självklart varit intresserade av ledarskapet. På fråga om det fallit sig naturligt för dessa kvinnor att bli ledare, svarade Beata:
Jag har aldrig eftersträvat det, för jag tycker titel och liknande är ganska ointressant, utan det är jobbets innehåll hela tiden som har styrt mig.[…] Jag har inte sökt ledarutbildningar och liknande, för jag har inte varit beredd på att hoppa runt och flytta omkring, utan jag har gjort mina val, vilket som har varit bäst för mig. Så det har gjort att jag aldrig har haft det som mål, att bli ledare.
Maria berättar om hur det gick till när hon tog steget att bli ledare, vilket för henne i heller inte var helt naturligt, men här handlade det mer om
omständigheter:
Jag läste ju en annons i tidningen om att Bostadsföretaget ABC skulle starta en friskola, och så ringde jag dem och pratade. Då visade det sig att skolan inte överhuvudtaget fanns, inga papper, ingenting. De ville ha någon som kunde tänka sig att vara skolledare och dra igång hela processen med friskola. Detta funderade jag på i två veckor, vägde mina egna styrkor och svagheter. Till slut frågade jag min kollega Lena om hon kunde tänka sig vara med, och det ville hon. Så vi ringde till Bostadsföretaget ABC, gick på intervjuer
och till slut fick vi reda på att vi fick jobbet båda två. Jag blev då rektor och Lena biträdande rektor.
För Jane kanske det hela tiden hade funnits där, naturligheten inför att ta steget till att bli ledare. Detta var vad hon berättade:
Ja, både ja och nej. Jag har under min studietid alltid varit engagerad och involverad i olika verksamheter. Har under en period varit kåraktiv och haft förtroendeuppdrag som följd. Det är också en form av ledarskap om än helt ideellt regi, men jag trivs bra med det och jag tror att min omgivning gör det allt som oftast också. Jag
uppmanades att inför min första sommar som vikarierande ledare att söka det som då kallades ledarutbildning. Det uppmanades jag av dåvarande ledare att söka. Och naturligtvis så ville jag ju hemskt gärna det också, vi hade resonerat innan om att göra andra saker än att vara vanlig arbetare. Men det föll sig naturligt när denna chans dök upp, för den hade inte funnits innan. Och jag kände en oerhörd stöttning av dem som jag arbetade med då, att söka denna
utbildning.
Sara berättar under sin intervju att hon blev tillfrågad av chefen om hon ville ta på sig ett ledarskap, vilket hon tackade ja till. Anna berättar en liknande historia om att det fanns någon annan som påtalade det, och att hon inte själv såg det som naturligt att ta steget och bli ledare.
Informanterna hade inte samma inställning när det kom till aspekten om att kombinera familj och karriär. Sara tror inte att familjen har så stor betydelse när det kommer till frågan om kvinnan väljer att göra karriär eller inte. Vidare menar hon att män som gör karriär också har familj, och hennes erfarenhet visar på att även män är hemma för vård av barn när dessa är sjuka. Maria berättar om en stor oerhörd stöttning från familjens sida när hon tog valet att bli ledare, och att familjen hela tiden funnits vid hennes sida.
Beata har i sina val om ledarskap hela tiden styrts av behovet att kunna finnas där för familjen, vilket resulterat i att hennes karriär kanske tagit lite längre tid: Jag tror fortfarande att det är att vi prioriterar och tar ett större ansvar för familjen, och mig är det så att jag själv har velat det. Jag prioriterar i livet och det får jag stå för.
En annan förklaring till att det finns så få ledare i Sverige som är kvinnor, ger Jane mig under intervjun, då hon tror att detta beror på traditionella könsroller som i sin tur innebär att det på något vis är mer naturligt för kvinnan att sköta markbiten. Anna har en liknande förklaring:
Jag tror det handlar om långa traditioner, den sociala kontexten, den sociala historian som kvinna, religion, allting. Det är ett
samhällshistoriskt perspektiv som gör att vi är där vi är idag, och vi har nog en lång väg att vandra även om det öppnas vissa dörrar.
Det som kommit fram i intervjuerna vad gäller om det var naturligt för dessa kvinnor att ta steget och bli ledare, visar på att det inte sågs som något man eftersträvat. Detta kan ha att göra med den föreställning om ledarskap som
tidigare presenterats, och som innebär att det faktum att män dominerar i ledande befattningar påverkar våra föreställningar om ledarskap. Dessa föreställningar kan resultera i att kvinnor kanske inte alltid ser på sig själva som potentiella ledare, då detta ledarskap fortfarande i vårt samhälle är starkt förknippat med det manliga könet. Enligt Alvesson och Due Billing finns det historiskt sett tabun mot att ett visst kön arbetar inom ett område som av samhället anses tillhöra det andra könet.
I teorin om ledarskap, diskuteras det kring frågan om ledarskap ska ses som en egenskap eller betraktas som en social process. Ser man på ledarskap utifrån individperspektivet som innebär att egenskapen är medfödd, kan inte vem som helst vara ledare. Ledarskapet kan även ses som en social process, och innebär då att allt fler inom ett socialt system skulle kunna vara ledare.
Ett annat perspektiv på ledarskap är egenskapsperspektivet, vilket precis som individperspektivet, innebär att det finns ett antagande om att vissa människor har begåvats med särskilda egenskaper som i sin tur innebär att det finns en
naturlighet hos människan att bli ledare.
Det finns föreställningar om könsroller kan påverka kvinnor när det kommer till frågan om att bli ledare eller inte. I och med att ledarskap är något som förknippas med det manliga könet, finns möjligheten att kvinnor begränsar sig själva på grund av de förväntningar som finns i det samhälle som vi lever i. Alvesson och Due Billing menar att det finns jobb som förknippas med antingen män eller kvinnor, och att särskilt ledarskap är något som förknippas med män.
Dessa föreställningar om könsroller kan även påverka det faktum som vissa av kvinnorna pratade om i intervjuerna, d v s familjelivet. I vårt samhälle finns det kulturella regler som säger till oss att kvinnan ska vara den som sköter hemmet, och dessa regler kan vara svåra att bryta. Den kvinna som väljer karriär framför familj, bryter mot de traditionella normer och värderingar som finns i samhället.
Men den kvinna som väljer att leva upp till de förväntningar som samhället har på henne, begränsar sig istället till den könsroll som samhället givet henne (Alvesson
& Due Billing, 1999).
4.3. Syn på ledarskap
När informanterna fick frågan om vad som kännetecknar en bra ledare, svarade dessa mer eller mindre likadant. Maria menade på att bra egenskaper är att vara lyhörd, ödmjuk, rättvis, snabb i beslut samt att man är rak i sina uttalanden.
Beata tyckte att en bra ledare ska lyssna på folk, och tog i sitt svar även i aspekten att försöka påverka beslut som blivit tagna på en högre nivå, och inte bara
acceptera de direktiv som kommer. De egenskaper som kännetecknar henne som ledare tror hon är följande:
Jag hoppas att jag lyssnar på folk, har väldigt stor förståelse för en situation, tydlig, kan upplevas för tydlig ibland tror jag, eller det kan upplevas att jag är strängare än jag menar eftersom jag är väldigt tydlig tror jag. Men jag sätter mig ofta in i hur folk har det på golvet, jag har mycket kontakter med folk som arbetar som vårdare och på det viset så hör man liksom, på gott och ont, olika situationer, hur
Anna beskrev en bra ledare med följande ord:
Man måste veta vilken våning man är på och hålla distans, ha en integritet, lojalitet för att kunna överleva, struktur och i det här jobbet också kunskap om socialt arbete. Sen måste man vara bra på att kommunicera, entusiasmera, engagera annars är det svårt att driva genom förändringar. Sen är det ju också bra om en chef har självkännedom, men det är kanske inte så enkelt.
De egenskaper som Anna tror kännetecknar henne som ledare om man frågar de anställda är:
Jag tror att dom ser på mig som rätt så mycket management, en do:er, mycket struktur och tydlighet tror jag att de skulle säga. Jag tror också att dom skulle säga att jag är bra på att hålla ihop saker och ting, bra på att följa upp beslut, försöka hålla den röda tråden, det här organisatoriska tror jag att de skulle säga om mig. Sen tror jag också att de skulle säga att jag är snabb på att ta beslut.
Janes åsikt om vad som kännetecknar en bra ledare är följande:
Lyhördhet, förmågan att driva saker framåt eller verksamheten framåt, förmåga att fatta beslut, att våga fatta beslut, våga stå för dem samtidigt som man delegerar, att man ger folk förtroende som får dessa människor att växa. Folk växer med ansvar.
Egenskaperna som Jane tror bäst skulle beskriva henne som ledare är:
Målmedvetenhet, energi tror jag, och att vara lyhörd för både personal och de klienter som vi arbetar med. Det är mina positiva egenskaper och sen har ju nog också en tendens att bli otålig. Den här organisationen är ju inte precis en lättföränderlig värld, och jag kan bli ganska otålig.
Sara menade att det som kännetecknar en bra ledare är att man kan bestämma, men även styra med hela handen samtidigt som man lyssnar på medarbetarna.
Andra egenskaper som Sara anser att en bra ledare ska ha, är att kunna berömma, samt att både ge kritik och berömma. Själv tror hon följande om sina egenskaper:
Kan hålla många bollar i luften, jag kan delegera och jag kan peka med hela handen när det behövs.
Svaren på de olika frågorna i intervjun, om vilka egenskaper som kännetecknar dessa kvinnors ledarskap, samt frågan om hur en bra ledare ska vara, var ungefär lika. De egenskaper som man själv har som chef, stämde bra överens med svaren på hur en bra ledare ska vara. Men svaren stämde även väl överens med vilka egenskaper en kvinnlig ledare har enligt Thylefors. Hon menar att de egenskaper som kännetecknar kvinnor är att man är intuitiv samt en förmåga till empati, vilket i sin tur gör att hon har lätt för att sätta sig in i andra människors situation.
Kvinnorna visar i intervjuerna på mycket stor förståelse, samt så lyfter de fram vikten av att vara lyhörd. Att lyssna på sina medarbetare är också något som Thylefors menar är karakteristiskt för en kvinna, och kallar detta för helhetssynen.
Förmågan att ha denna helhetssyn gör att man kan ta in flera aspekter i ett resonemang, vinkla problemen och sedan se dem genom andra personers ögon.
När några av kvinnorna beskriver ledarskap, pratar man om förmågan att fatta beslut. Att ha kontroll över beslutsprocessen anser Morgan vara ett kännetecken på att man har makt, och det innebär i sin tur att man har en förmåga att påverka resultatet av vissa beslut. Särskilt Beata och Jane pratar om förmågan att fatta beslut, men även att man försöker påverka beslut som kommer från högre ort, om man anser att dessa är helt fel.
En annan källa till makt som Morgan pratar om, är symbolisk makt och hantering av mening. Med detta menar han att man kan få makt genom att få andra i
organisationen att arbeta mot de mål som är framtagna. Men man ska även som ledare kunna definiera verkligheten för de andra inom organisationen, och då menar Morgan att man här kan urskilja två typer av ledare varav den ena är den demokratiske. Det karateristiska hos denna ledare är att man försöker utforma definitionerna för situationen i samarbete med andra medarbetare. Baserat på de svar kvinnorna gav på frågorna under intervjun, verkar de tillhöra den
demokratiska skaran ledare, som på det kvinnliga sättet försöker få med alla på rätt spår, att man arbetar på i samma riktning.
Motsatsen till den demokratiske ledaren, är den auktoritära som försöker sälja eller beordra en verklighet för de personer som lyder under denne. Ingen av kvinnorna gav intryck av att vara auktoritär på det viset som Morgan beskriver denna typ av ledare, utan snarare en demokratisk ledare som vågar lyssna på sin personal.
4.4. Kvinnligt ledarskap
Att vara kvinna samtidigt som man är ledare väckte frågan hos mig inför intervjuerna, om det var svårt att kombinera detta. Ledarskapet har ju trots allt i flera år styrts av män då det är dessa som innehar flest poster på ledarpositioner.
Frågan som jag ställde till informanterna handlade om fördelar/möjligheter och nackdelar/svårigheter med att vara kvinna och ledare, och så här svarade Beata:
Fördelarna är att jag på något vis kan slappna av mer och spela på min kvinnlighet, och våga lyssna på folk och inte ha dessa
förutfattade ideal om hur man själv ska vara osv. Jag tror att jag har en fördel av att jag vågar bjuda på mig själv som person. Nackdel med att vara kvinna är möjligen att man själv har en bild över hur man bör vara som chef, och dom här bör-vara-idealen är oftast manliga. […] Nackdelen är att jag kanske inte är lika målmedveten och radarstyrd framåt, eftersom jag inte kan bortse från mina kvinnliga sidor som jag då tror är att man vågar mer lyssna på folk.
Jag tillåter mig själv att påverkas mer på vägen. Svårigheter är att jag gör det svårt för mig genom att lyssna för mycket, att tänka till för mycket vad jag tycker är rätt och fel.
Anna menade på att det handlade om att ta hand om barn och familj, men att det även här kunde finnas svårigheter när det gällde föräldraledigheten som kanske anses vara mest naturligt och accepterat för kvinnans del.
Svårigheter med att vara kvinna och ledare tror jag är det här
klassiska med att man ska försöka ta hand om barn och sådana saker.
Att man har en annan position där vanligtvis, eller väldigt ofta i varje fall. Det är lite av en generationsfråga det med, det är många här som delar 50-50 på föräldraledigheten, men jag vet att det är många som har svårt för att mannen ska kunna ta ledigt. Att det kanske inte ses med samma blida ögon, om man är manlig chef och tar föräldraledighet. Man kanske också kan ha saker emot sig när man ska bli anställd, om man är i barnafödande ålder och så kanske dom tänker nu ska hon snart ha barn och vara föräldraledig. Jag tror att man tänker så på automatik.
Andra svårigheter med att vara kvinna och ledare berättar Jane om:
Jag får nog säga att jag sällar mig till den ur-klyschan om att en kvinna alltid måste vara mycket bättre på att duga, och det här verket är av tradition ett mansdominerat verk. Jag kan känna av det att vara kvinna då måste man prestera så oerhört mer, för att på samma vis ta kredit som män.
Däremot så erkänner hon att det verk som hon arbetar inom har blivit mycket bättre på att inte ta hänsyn till kön, utan har blivit mer främjande inom detta ämne.
Men hon ser även att vissa kulturer lever kvar som hon kan härleda till könstillhörigheten, då det fortfarande finns en viss uppdelning gällande
arbetsuppgifter och ansvarsområden. Med detta menar Jane att männen inom den organisation som hon är verksam, ansvarar för de tyngre bitarna och att kvinnorna är mer inriktade på klientarbete.
Sara upplevelser på sin arbetsplats handlar om att hon inte blir tagen riktigt på allvar, och känner att hon måste ta till manliga attribut för att göra sig hörd. Men ser samtidigt en möjlighet med att vara kvinna och ledare, och det är att hon kan ta fram sin kvinnliga sida för att få ordning på saker och ting. Maria har liknande erfarenheter vad gäller att inte riktigt bli tagen på allvar, och detta känner hon när det kommer till föräldrar med en annan kulturell bakgrund, vilka hon kommer i kontakt med i egenskap av rektor.
De könsroller som råder i vårt samhälle påverkar oss, och så även i detta fall.
Beata berättar om svårigheten med att vara kvinna och chef, då detta är något som är förknippat med manliga ideal. Enligt Alvesson och Due Billing kan de kvinnor som väljer att arbeta inom ett mansdominerat yrke ses som okvinnliga, och även ha svårt för att hitta en balansgång mellan att vara kvinna och ledare, då ledarskap är förknippat med manliga värden och normer.
Svårigheterna som Anna upplevde, kan förknippas med de kulturella regler som råder i vårt samhälle, där man anser att det är kvinnan som ska ta hand om hemmet och barnen. Men hon kan även se att när det kommer till
föräldraledigheten, så handlar det mer om en generationsfråga.
4.5. Närhet - distans
I sammanställningen av intervjuerna fanns ett mönster som handlade om både närhet och distans till de anställda inom organisationen där mina informanter är verksamma. I intervjun med Beata berättar hon vikten av att sätta sig in i hur folk har det på golvet. Detta ger henne en närhet till de som arbetar under henne, och samtidigt får hon stor insikt som ledare i hur de anställda mår.
I intervjun med Anna berättade hon om svårigheten med att vara ledare när det finns anställda som mår dåligt. Hon menade då att det var viktigt att berätta att man vet om att personen inte mår bra, men att man ska akta sig för att ta på sig en roll som kurator. Anna menade även att man får vara försiktig med privata
relationer med folk som man arbetar med, för när man väl tagit steget att bli ledare, så är man inte längre en i gänget. Ett exempel som hon gav under intervjun, var att man kan inte först sätta lön på en människa för att sedan gå på tjejmiddag hos samma person. Samtidigt känner hon sig inte ensam, men menar
relationer med folk som man arbetar med, för när man väl tagit steget att bli ledare, så är man inte längre en i gänget. Ett exempel som hon gav under intervjun, var att man kan inte först sätta lön på en människa för att sedan gå på tjejmiddag hos samma person. Samtidigt känner hon sig inte ensam, men menar