I rapporten redovisar RRV sin granskning av officerarnas utbildning, utnyttjande och kompetens. Syftet har varit att belysa om FM system för utbildning och försörjning av krigsorganisationen är tillräckligt flexibel och framför allt kostnadseffektiv. Vidare övervägs hur FM officerare används i rollen som specialister, utbildare och chefer. I rapporten diskuteras också möjligheterna att förbättra effektiviteten och frigöra ekonomiska resurser.
Sammanfattande iakttagelser och förslag:
Antal tillgängliga yrkesofficerare har ökat avsevärt under tidsperioden 1985-1998 och ett stort överskott eller stor övertalighet finns för närvarande. Yrkesofficerarnas utbildning och utveckling av kompetens i befattning är omfattande. En officer avsätter mellan 40 och 50 % av sin totala tjänstgöringstid till egen utbildning inklusive kompetensutveckling. Varje studieår vid försvarets officersskolor kostar mellan 0.7 och 0.9 mkr per individ. FM investeringar i den nuvarande officerskårens utbildning och kompetensutveckling är omfattande och kan uppskattas till 100 miljarder totalt.
Total utbildningstid och tid för att utveckla kompetens varierar från 6.7 år i genomsnitt för en löjtnant till 15.7 år för en general. Av den totala utbildningstiden och tiden för kompetensutveckling står – beroende på grad och kompetensnivå – den nivåhöjande utbildningen för 30-50 %, den kompetenshöjande kursverksamheten för 13-16 %, utveckling av kompetens i befattning och förbandsutbildning för 34-43 % samt krigsförbandsövningar för 3-4 %.
Faktisk tid i befattning för officerare är idag kort. Jämförelsen är gjord i förhållande till den tid som personalchefer m.fl. bedömer behövs för att en anställd skall kunna bli fullt produktiv i sin befattning. Detta gör att det finns betydande möjligheter att öka kompetensen och produktiviteten hos FM specialister, chefer och utbildare genom förlängd tid i befattning. Därmed ökar också möjligheterna att minska kostnaderna för den kompetenshöjande utbildningen.
Befordrings- och karriärsystemet är för ensidigt uppbyggt kring syftet att få fram bra högre chefer. Bedömningskriterierna lägger för liten vikt vid det resultat som uppnåtts. Rangordningssystemet och planeringsprocessen riskerar att passivisera den enskilde individen och minska viljan att kompetensutveckla sig.
Bemanningssystemet sköter officerarnas karriärplanering och inskränker arbetsgivarens valfrihet. När en befattning skall bemannas sker det ofta efter en rangordning och med hänsyn till individens karriär och det finns inget ansökningsförfarande. Individen som står på tur erbjuds en befattning och möjligheterna att placera honom/henne i en annan befattning om han/hon skulle säga nej är små. Därigenom ökar individens möjligheter att ställa villkor för att acceptera befattningen.
När en officer tillträder en ny befattning kan han av förklarliga skäl inte utföra det som krävs i befattningen med full produktivitet.
89 Riksrevisionsverket (RRV1998:47) Officerarna i försvaret –utbildning, utnyttjande och kompetens.
Det krävs en inskolnings- och lärotid. Officeren tar då inte bara sin egen tid i anspråk för ”utbildning” utan även andra i hans/hennes omgivning som får agera handledare. De produktivitetsförluster som uppstår när en person inskolas definierar RRV som alternativkostnaden för det produktionsbortfall som skulle kunna minskas eller undvikas om en person tjänstgjorde i befattningen med full produktivitet90 Det finns många anledningar till att en person inte kan gå in i en befattning med full produktivitet. Den viktigaste anledningen är att han/hon måste lära sig fler nya uppgifter i den nya befattningen. Ansvarsområdet kan vara vidgat med tex ökat personalansvar och/eller ekonomiskt ansvar. Mycket tid går åt till positionering och till att skapa nya kontakter och bygga upp nätverk.
Figuren nedan visar på kostnadsaspekten med täta byten mellan befattningar. Det finns alltså en stor risk för att organisationen inte utvecklas tillräckligt eftersom personerna i befattningarna inte hinner föra tillbaka sina erfarenheter in i organisationen. Det är således viktigt att officerarna även tjänstgör i befattningarna sedan full produktivitet har uppnåtts, eftersom det är då verksamheten kan dra nytta av den investering som har gjorts.
Efter den första mest akuta inskolningen klarar sig individen utan handledning, men tar fortfarande längre tid på sig att utföra sina uppgifter än en mer erfaren person. Först med ökade kunskaper och erfarenheter börjar individen producera det som det ställs krav på i befattningen och då är ”full produktivitet” uppnådd. De största effektivitetsförlusterna uppstår om en officer byter tjänst före den tidpunkt då officeren har uppnått den produktivitet som krävs för tjänsten. Då ”kostar” officeren mer än vad han/hon bidrar med. Det är först efter denna tidpunkt som arbetsgivarens investering börjar ”löna sig”. Även om det kan diskuteras hur mycket produktiviteten sjunker i en befattning när en ny person tillsätts, framgår det både av RRVs enkäter, av analyser av datamaterialet samt av andra utredningar att den minskar och att det tar minst 2-3 år att uppnå full produktivitet.
90 RRV definition av produktivitet: när officeren arbetar självständigt och är rutinerad. Han/hon har
tillräcklig kompetens och erfarenhet av arbete inom befattningsområdet för att kunna ta eget ansvar och klara av att själv eller i samarbete med andra planera och utföra arbetet så att befattningens uppgifter fullgörs på ett väl fungerande sätt.
5. Analys
5.1 Inledning
I denna del av uppsatsen görs en redovisning och tolkning av det resultat som framkommit av genomförda intervjuer med nivå 3 officerare, GRO BEM och studier av det empiriska textmaterialet. Analysen har sin huvudsakliga utgångspunkt i uppsatsens tre frågeställningar och övergripande syfte och utgår från
Jay Halls kompetensprocess där komponenterna samverkan, engagemang, kreativitet och prestation91 bildar byggstenarna. I detta sammanhang skall man ha i åtanke att denna teoretiska grund vilar på Maslows grundforskning. Halls kompetensteori kompletteras delvis med Argyris och Sandberg/Targamas teori- perspektiv angående single- och double loop learning. Detta i syfte att analysera de intervjuades syn på om det finns eller skapas förutsättningar för att människorna i sin tjänst skall förstå helheten (kritisk reflektion) och därmed öka förståelsen, förbättra sitt lärande och utveckla ny kompetens – kompetensförnyelse syftande till bättre effektivitet och högre produktivitet92.
Respondenten GRO BEM har (i begränsad omfattning) använts i syfte att påvisa om den bemanningsplanerande funktionens syn delas av nivå 3 officerens bild av verkligheten. Som tidigare påtalats är ambitionen med uppsatsen att avhandla ett urval av officerare i nivå 3 med stabsbefattning i HKV och tjänstgöring vid FHS, inte ett försök att beskriva hela den svenska officerskårens inställning
I efterföljande kapitel – diskussion, värderas den valda teorin och resonemang sker kring resultatet utifrån uppsatsens huvudfråga ”rätt människa på rätt plats – under rätt tid”
5.2 Hur fungerar FM personalförsörjningen av nivå 3 officerare?