S TRATEGIER FÖR SPRIDNING OCH IMPLEMENTERING AV IDÉN

Avhandlingens andra frågeställning fokuserar de strategier som använts för att sprida och implementera idén om medarbetarskap i organisationerna.

Implementering kan ses som en dimension av idéns resa genom organisa-tionerna, som också är nära förknippad med översättningsprocessen på orga-nisations- och enhetsnivå. I teorin beskrivs perspektiven på implementering i sina renodlade former. Praktiken är oftast mera komplex. Dock kan tydliga drag ses som anknyter landstingets strategi till ett lärande- och utvecklingsperspektiv och det statliga bolaget till top-down modellen. Jag lyfter nedan upp tre centrala aspekter av implementeringsprocessen och hur man i de två organisationerna hanterat dem.

9.2.1 Grad av delaktighet i idéutvecklingen

Landstingets strategi präglades av bred delaktighet redan i idéstadiet. Medar-betare från olika verksamheter var aktivt delaktiga i framtagandet av den personalpolitiska plattformen, där grunden lades för den officiella synen på medarbetarskap i organisationen. Att medarbetarskap skulle behandlas inom ramen för arbetet med personalpolitiken var bestämt när medarbetarna enga-gerades, men inte vad idén om medarbetarskap skulle innehålla. Således fanns här utrymme för påverkan utifrån medarbetarnas perspektiv hur idén skulle tolkas och hanteras. I enlighet med ett lärande och utvecklings-perspektiv på implementering (Majone & Wildavsky, 1979/1984;

McLaughlin, 1976, 1999) antyds här en öppenhet hos de ansvariga att de själva inte hade fullständig insikt om det lämpligaste sättet att konkretisera idén för att den skulle vara till gagn i verksamheten och i utvecklingen av de lokala praktikerna. Arbetssättet gav förutsättningar för att innehållet i idén skulle upplevas relevant för medarbetarna i verksamheten, och för idéns förankring i organisationen. Sammantaget grundlade det här arbetssättet, präglat av delaktighet i idéutvecklingen med inslag av gemensam reflektion över grundläggande aspekter av medarbetarskapet, en ömsesidig anpassning mellan idé och praktik och de medarbetare som är en del av praktiken

(jfr exempelvis Ellström, 1996b; Hägerfors & Brattgård, 1992; McLaughlin, 1976). Därigenom skapades den nödvändiga grunden för att idén skulle kunna bidra till förändring och utveckling i verksamheten. Även vid utformandet av medarbetarskapsprogrammet fanns inslag av delaktighet, där jag uppfattar att anledningen främst var att säkerställa programmets relevans för verksamheten.

Den delaktighet som präglade landstingets hantering av idén, fanns inte vid det statliga bolaget. Idéutvecklingen tillika programutformningen utfördes av personalchef tillsammans med konsulter. Varken medarbetare eller fackliga representanter deltog i processen. Arbetet i det här stadiet kan karaktäriseras som en top-down strategi (Elmore, 1979/80; Sabatier, 1986), även om de centrala aktörerna främst fanns inom den centrala HR-staben, med stöd av externa konsulter och att den centrala ledningsgruppen på allvar kom in i ett senare skede. Det här arbetssättet innebar att en ”färdig idé”

senare lanserades i organisationen som inte genomgått den grundliga bearbetningsprocess som den gjort inom landstinget.

Sådana här idéutvecklingsprocesser på en övergripande nivå i organisa-tionerna är dock inte tillräckligt för att åstadkomma förändringar på det lokala planet, oavsett hur det sker. Om vi ser det ur ett översättnings-perspektiv gäller det att det finns aktörer i varje led som tar fasta på idén och arbetar vidare med den i sin miljö (Czarniawska & Joerges, 1996; Latour, 1986). Väsentligt för att lärande ska åstadkommas är att det också finns yttre stöd på olika sätt och en miljö som främjar lärande samt att det även hos individerna finns en beredskap för lärande (se exempelvis Ellström, 2006a).

Nästa aspekt som här berörs i implementeringsprocessen handlar om genom-förande av de medarbetarskapsprogram, som kan ses som verktyg för bear-betning av idén vid lokala enheter.

9.2.2 Styrning och frihetsgrader i genomförandet av medarbetarskapsprogrammen

Vid landstinget präglades riktlinjerna för genomförandet av programmet av ett öppet förhållningssätt, både vad gäller inriktningen på det lokala arbetet och det praktiska innehållet i medarbetarskapet, där en intention fanns att de lokala förutsättningarna och behoven skulle vara styrande. I enlighet med McLaughlins (1976) tes om ömsesidig anpassning fanns en allmänt formu-lerad idé där en anpassning av idén förväntades ske till det lokala samman-hanget, men där också idén var ämnad att skapa förändring hos de individer och verksamheter som berörs.

Styrningen som gällde för det lokala genomförandet av programmet i det statliga bolaget med direktiv avseende antalet samlingar och prioriterade

områden, innebar snävare frihetsgrader än vid landstinget. Detta tillsammans med att programmet i vissa fall genomfördes utifrån andra indelningar än befintliga enheter och grupper, under ledning av ”extern”

medarbetarcoach¹¹³, bidrog till svårigheter att anpassa stoffet till vad som var aktuellt vid specifika enheter. Ett underliggande synsätt som här kan anas är att de ansvariga ansåg sig i förväg ha kännedom om vad behoven var och en föreställning om att de hade möjlighet att styra och kontrollera processerna i genomförandet (Elmore 1979/80). Även ur den här aspekten tillämpade det statliga bolaget en top-down strategi i implementeringen. Top-down strategin mjukades dock upp något i program två, där ökad frihet gavs i val av områden och anknytningen till verksamheten blev tydligare. De här åtgärderna torde ha skapat ökade förutsättningar för det lärande och den integrering av idén i verksamheten, vilket är nödvändigt för en ömsesidig anpassning mellan idé och verksamhet ska kunna ske. Inslag som kunde tolkas som top-down strategi fanns dock kvar, då det fortfarande fanns direktiv avseende antal samlingar och prioriterade teman. Direktiven var delvis kopplade till ekonomiska incitament i form av bonus (Sabatier, 1986).

9.2.3 Kanaler för spridning av idén

Vid båda organisationerna började förankringen och implementeringen av medarbetarskapsprogrammen hos högsta ledningen, som sedan ansvarade för implementeringen neråt i hierarkin. Strukturen kan betraktas som en top-down strategi med avseende på implementeringsgången. Dock är förfa-ringssättet vid landstinget samstämmigt med ett lärande- och utvecklings-perspektiv på implementering genom den frihet som fanns i det lokala genomförandet, där förtroende gavs till enhetschefer och medarbetare att genomföra programmet på ett sätt som de bedömde kunde förbättra praktiken vid den lokala enheten (McLaughlin, 1987, 1990). Vid det statliga bolaget var som beskrivits ovan formerna för genomförandet mera styrt från ledningen och ansvariga för programmet.

Gemensamt för båda organisationerna var att det fanns särskilt utbildade personer som hade en stödjande funktion gentemot cheferna i genomförandet.

En skillnad var att de som fungerade som ”stödjande medarbetarcoacher” i det statliga bolaget, inte i vardagen hade den stödjande funktionen som processtödjarna tillika personalkonsulterna hade gentemot enhetscheferna vid sjukhuset. Då genomförandet sker inom befintliga strukturer och i de sammanhang där det finns redan uppbyggda relationer, vilket i något högre

113 Extern i förhållande till den grupp som medarbetarcoachen leder, men som har en tillhörighet till organisationen, det vill säga är anställd i det studerade servicebolaget inom det statliga bolaget.

grad gällde vid landstinget, torde förutsättningarna vara större för att idén får genomslag i den lokala praktiken (jfr McLaughlin, 1990). Det är dock möjligt att behovet av stöd för cheferna kunde vara mera angeläget vid landstinget, då cheferna vid det statliga bolaget själva genomgick en relativt omfattande utbildning inför genomförandet av programmet, vars motsvarighet inte fanns vid landstinget.

9.2.4 Strategi i relation till ”medarbetarsyn” och mål De strategier som tillämpas i spridningen av idén i organisationerna kan ge signaler ut i organisationen hur medarbetarna betraktas. Av det som fram-kommit i den här studien avseende utgångspunkterna för utvecklingen av medarbetarskapet samt hur implementeringen skett, kan också en särskild syn på medarbetarna utläsas. Vid landstinget gavs uttryck för ett förtroende för medarbetarna och deras vilja att göra ett gott jobb. Bara de får de rätta förut-sättningarna och stödet, förutsätts de också ta ansvar. Därmed antyddes att det förväntades finnas en positiv inre drivkraft hos medarbetarna. Vid det statliga bolaget där en strävan uttrycktes att förändra medarbetarnas attityder och beteenden på ett mera direkt sätt, kan ett synsätt anas att den inre driv-kraften inte förväntades finnas där naturligt. Förändrade attityder och beteenden måste läras och yttre påverkan krävs för att en förändring ska ske.

Det kan också vara intressant att jämföra vad man ville uppnå med programmen och hur de genomförts. Inom landstinget ville man skapa möjligheter för individerna till delaktighet och inflytande, för att möjliggöra ansvarstagande och ett bra resultat i arbetet. Den delaktighet och frihet som präglade programmets genomförande var kompatibelt med det man ville uppnå och kan antas stödja en önskad utveckling. Inom det statliga bolaget däremot, där ett centralt mål var att medarbetarna skulle öka sitt initiativ- och ansvarstagande, användes metoder där frihetsgraden var låg vid genom-förandet och där få möjligheter till egna initiativ och bedömningar av vad som var viktigt att behandla gavs.¹¹⁴