Sammanfattning av resultat

Vårt resultat av denna undersökning visar att cheferna har ett likvärdigt tänkande kring ledarskap, inom socialt arbete. Det cheferna framhåller som det allra viktigaste inom chefskapet är kommunikation. Kommunikationen användes som ett verktyg för att skapa en gemensam värdegrund och ett gemensamt synsätt.

Alla de chefer vi har intervjuat har administrativ hjälp av assistenter. Alla cheferna menade också att de måste prioritera bland sina arbetsuppgifter. Organisationskulturen på dessa arbetsplatser är något som uppfattas positivt av alla chefer. Några chefer hade erfarenheter av andra förvaltningar, där kulturen uppfattades som mindre positiv.

Kommunikationen fungerar också som en del i arbetet med att stödja medarbetaren, vilket också alla chefer ansåg vara viktigt. När det handlade om arbetsmiljö så menade mellancheferna att de arbetade med detta i en slags förebyggande form. Medan cheferna direkt överställd personalen menade att de inte aktivt arbetade med arbetsmiljön, men vid tillbud startade en process upp.

Vid frågan om utveckling av verksamheten svarade alla chefer att de har tillgång till en verksamhetsutvecklare där de lägger över en stor del av ansvaret. Den utveckling som sker på egen hand är oftast via nätet eller andra skiftliga kanaler. Vid måluppfyllelse och andra framtida visioner så menade cheferna att det var viktigt med visionära idéer och tydliga, kommande mål.

6. Diskussion

Vårt syfte och vår frågeställning handlade om att undersöka vad chefer anser vara viktigt i deras chefskap? Utifrån Stålhammars olika nivåer i chefskuben, identifiera vilka områden som prioriteras och hur chefer resonerar i sitt ledarskap. Vår frågeställning var enligt följande:

- Vad lägger chefen störst vikt vid i sitt ledarskap?

- Hur arbetar chefen med sitt uppdrag utifrån Stålhammars modell?

- Hur görs prioriteringarna?

6.1 Reflektion

Hade någon frågat oss innan denna undersökning om vad som skulle komma att vara det mest centrala i undersökningens resultat, så hade vi svarat att: chefer ständigt måste göra prioriteringar i sitt dagliga arbete. Detta för att det är en hög arbetsbelastning för chefer och en ansträngd ekonomi, både i organisationen men också i dagens samhälle. Vår undersökning visade också på det som vi på förhand trodde, att en chef dagligen gör olika prioriteringar. Emellertid är inte detta det primära i resultatet.

En annan punkt som vi trodde vi skulle upptäcka var att kulturen bland cheferna skulle vara mer kritiskt. Att det på något sätt, enkelt förklarat, skulle vara mera kritiska till jobbet i allmänhet. Detta vad det gäller arbetsbelastning, antal medarbetare, krav uppifrån i organisationen osv. Givetvis så fanns det olika kritiska synpunkter från cheferna om de olika delarna inom organisationen, men även här så var det inte det mest återkommande i vårt resultat. En reflektion utifrån detta är att vi anser att cheferna oftast är duktiga på att se de möjligheter och utvecklingspotential som finns i deras arbete, istället för hinder.

Utifrån de fyra intervjuer vi har gjort så tycker vi oss kunna se olika mönster i svaren. Ett av dessa mönster vi har sett handlar om framtiden. Cheferna pratar om hur viktigt det är att ha någon form av framtidsvision eller plan. Ibland går det inte att se verksamhetens exakta mål, eller vad, hur och när målen skall nås. Med våra resultat kan vi tolka att cheferna arbetar mer långsiktigt än vad de själva tycks vara medvetna om.

Alla cheferna påtalar vikten av att kommunicera med personer kring det arbete som de utför. Denna kommunikation sker inte bara för att lösa uppkomna problem utan den är också ett verktyg för att kunna driva verksamheten framåt. Sett ur ett verksamhetsperspektiv så skapar detta förutsättningar för cheferna att följa det som är planerat för verksamheten. Det är också så att verksamhetsplanen skapas utifrån de beslut och direktiv som fattas i de politiska styrdokument som kommer ifrån berörd nämnd, och som alltid skall ligga till grund för verksamheten. Detta gör att de långsiktiga politiska direktiv och riktlinjer som hela tiden finns i en verksamhet, som styrs av politiska nämnder hela tiden är närvarande och verkligt. Även om detta inte är något som cheferna tänker på dagligen.

33

När vi fortsätter granska resultaten kan vi också se att vikten av kommunikation skapar en röd tråd genom alla våningar i vår använda modell. Så här i efterhand hade vi aldrig trott att kommunikationen skulle vara det mest återkommande i vår undersökning. Att kommunikationens betydelse skulle vara så tydlig i vårt resultat känns oväntat.

Vi har använt oss av Stålhammars modell Ledningskuben både i intervjuerna och i analysen av resultatet. Det har varit spännande att se hur väl anpassad denna modell är på det ledarskapet som vi undersökt. Det har inte funnits några oklarheter i hur vi tänkte med de frågorna som tillhörde de olika våningarna. Enligt Stålhammar så är det optimalt att som chef röra sig mellan de olika våningarna. Det finns inget som säger att man behöver eller skall lägga lika mycket tid på varje våningsplan. Man behöver som chef vara väl förtrogen med vad som inträffar. De resultat som vi fått fram pekar på att de flesta cheferna lägger tid på alla de olika våningarna. Dock är det så att man gör olika saker och har störst intresse och tyngd på sin favorit våning. Konsekvenser med detta kan bli att man förlorar kontrollen på en del i sitt ledarskap. Chefen kanske uppfattar sig själv som en mycket bra ledare, men om han eller hon missat arbetet med att t ex stödja medarbetarna, så kommer chefen förmodligen inte att bli populär hos personalen.

Bert Stålhammars modell används bl a i ledarskapskurser och prövas därmed i praktiken. Vi har inte funnit någon kritik mot denna modell. Den är framtagen av en enda person, ett enmansverk. Denna ledarskapsmodell är inte den enda sanningen kring ett bra ledarskap, den har inte revolutionerat ledarskapets olika teorier. Anledningen till det, tro vi beror på att modellen inte är speciellt märkvärdig eller kontroversiell i sitt utförande. Den är enkel och human i sitt uppförande. I detta arbete har Stålhammars modell använts som ett verktyg för att identifiera ledarskapets olika grunder.

Verktyget användes för att i undersökningen kunna urskilja de olika våningarna inom ledarskapet.

Att hitta varje våning i de olika chefernas arbete var inte svårt. De arbetar alla på de olika våningarna och de är medvetna om att det finns viktiga arbetsuppgifter på plan. Det kan vara värt att påpeka att Stålhammars modell inte hade nämnts för respondenterna innan intervjun. De frågor som ställdes användes för att försöka identifiera vad, och om, cheferna gjorde sitt arbete på varje våning.

Som vi redan har varit inne på så har kommunikation varit en röd tråd i alla de olika våningarna. De chefer som vi intervjuade ansåg att det var mycket viktigt att ha en väl fungerande och öppen dialog.

Detta både med sin chef, mellan chefer och till medarbetare. Kommunikationen spelade också en roll när det gäller relationen till omvärlden, flera chefer uppgav att det var viktigt att ha öronen öppna i alla sammanhang och på så sätt veta vad som hände ute i samhället. Det sker ständigt utveckling och förändringar i samhällets syn på den verksamhet som bedrivs, detta inte minst när det gäller det sociala arbetet.

6.2 Generaliserbarhet

Vi är väl införstådda med att efter att ha diskuterat detta med bara fem chefer är det inte möjligt att dra några generella slutsatser på detta resultat. Vi tycker att det är värt att notera de mycket små variationer som fanns bland de svar vi har fått. Dock verkade det som om de två mellancheferna som vi hade med i undersökningen var mera inriktade på att se helheter, orsak och verkan. Men det är också så att det är det som är deras jobb. Som chef direkt överställd en verksamhet med klienter så blir det större fokus på det som direkt rör kunderna och deras välbefinnande.

Malterud ⁵¹ menar att överförbarheten eller generaliserbarheten är ett begrepp som ofta ger orealistiska associationer om att överförbarheten är allmängiltig. Hon menar att det endast är i enstaka fall som forskningen kan få fram allmängiltiga resultat, som gäller för alla människor i alla slags samhällen och under alla historiska förutsättningar. Detta är också vår ståndpunkt, att det är mycket svårt att få fram ett generellt resultat. I vårt resultat har vi ändå fått fram likheter mellan de olika chefer som vi har intervjuat. Alla intervjupersoner har svarat ungefär likadant, ingen intervju

”sticker ut” mer än någon annan. De har alla svarat inom ”samma ram”, och deras svar ter sig likartat.

51 Malterud (2009)

35

7.

Referenslista

Alexanderson, Ö. & Holtz, I. En studie i kvalitet ”AB VALESCO”. (1998) Stockholm: Liber Bolman, L & Deal, T. Nya perspektiv på organisation och ledarskap. (2005) Lund. Studentlitteratur Christensen, T. Laegreid,P. Roness, P-G & Rövik, K-A. Organisationsteori för offentlig sektor. (2005).

Malmö: Liber.

Ekeland, T-J. Konflikt och konfliktförståelse- för vården och den sociala sektorn. (2006). Malmö: Liber.

Giorgi, A. Sketch of a psychological phenomenological method. (1985). Pittsburgh: Duquense University Press.

Granberg, O. Personaladministration och organisationsutveckling. (2003). Stockholm: Natur och kultur Hall,J. Arbetsmotivation: Maslow & Herzberg: Deltagarinstrument. (2002). Lund: Studentlitteratur.

Lundin, K & Sandström, B. Ledarskap inom vård och omsorg. (2010). Lund: Studentlitteratur.

Malterud, K. Kvalitativa metoder i medicinsk forskning. (2009) Lund: Studentlitteratur.

Stålhammar, B. Ledarskap i balans. (2007) Örebro: Libris.

Stålhammar, B. Rektorsfunktioner i grundskolan Vision - Verklighet. (1984). Örebro. Welins Tryckeri AB Thylefors, I. Ledarskap i human service-organisationer. (2009). Stockholm: Natur och kultur.

Trost, J. Kvalitativa intervjuer. (2005) Lund: Studentlitteratur.

Internet referenser www.ne.se

www.skanenordvast.com/templates/StandardPage.aspx?id=14732&epslanguage=SV www.skl.se/web/Uppdrag_ledarskap.aspx

www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf