Samverkansmodell

Samverkan kan ses ur fyra olika perspektiv. De olika perspektiven är vertikal och horisontell samverkan, respektive formell och informell samverkan. Med vertikal samverkan anses den samverkan som sker uppåt respektive neråt i den hierarkiska ledningsstrukturen. Med horisontell samverkan menas den samverkan som sker mellan parter inom samma nivå i hierarkin. Den formella samverkan hänförs till de relationer som är fastställda genom lagar, regler och befälsordningar. Informell samverkan utvecklas spontant vid utbyte mellan olika parter. Inom informell samverkan behandlas begrepp som bland annat kultur, informella regler och upprepade beteenden.

Genom att kombinera dessa fyra former av samverkan uppkommer fyra möjliga typer av samverkansformer och en grafisk presentation av dessa ges i Figur 7.

Denna typ av samverkan väljer författarna att kalla Reglerad hierarki: befälsordning och

ledningsmodeller. Med samverkanssituation B, vertikal, informell samverkan menas den

samverkan som sker utanför befälsordningar och ledningsmodeller vid parter i en hierarkisk organisation och denna situation väljer författarna att benämna utvecklad asymmetri: underkastelse

och dominans. Här återfinns ofta konkurrens, prestige och rivalitet. Situation C benämns förväntad symmetri, avsiktsförklaringar och förväntningar och kan beskrivas som externa krav på

friktionslös och prestigelös samverkan. Situation D, horisontell, informell benämns som sponta

utbyten: förtroende och rollfördelning och inom den här rubriken inryms de fenomen som enligt

studien (Berlin och Carlström, 2009) bidrar till samverkan, som förtroende, rollutveckling och personkännedom.

3.3.5 Samverkansbefrämjande respektive barriärskapande egenskaper

Nedan följer tabeller över vilka egenskaper som verkar samverkansbefrämjande respektive genererar barriäreffekter (Berlin och Carlström, 2009). Några av egenskaperna är tillsynes icke applicerbara i den här studien, eftersom dessa egenskaper är framtagna av en studie som tittade på samverkan mellan olika organisationer med olika huvudmän och som grundar sig i olika lagstiftningar. Den här studien tittar på organisationer som jobbar med samma lagstiftning som grund och är på många sätt mer likställd än de organisationer som analyserades vid den ovan nämnda studien. Tabellerna nedan presentar, med detta i åtanke, ändå några viktiga och intressanta punkter som kommer ligga till grund för en senare analys.

Tabell 1 Samverkansbefrämjande effekter till följd av befälsordningar och ledningsmodeller samt dess motsatser (Berlin och Carlström, 2009, s.309)

Samverkansbefrämjande Genererar barriäreffekter

Modelltänkande Ad hoc

uppgiftsfördelning Överlappning

Medlyssning Tyst radiomiljö

Ökat radioanvändande Ökat mobiltelefonanvändande

Gemsamma brytpunkter Olika brytpunkter

Befäl på brytpunkt Inget befäl på brytpunkt

Radiokommunikation mellan befäl ^{Kommunikation via larm- och} ledningscentraler

Samordnare på ledningsplats Dominans på ledningsplats

Enhetlig märkning av ledningspersonal Varierande märkning av ledningspersonal

Tabell 2 Barriärskapande effekter till följd av underkastelse och dominans samt dess motsatser, (Berlin och Carlström, 2009, s.316)

Samverkansbefrämjande Genererar barriäreffekter

Gemensamma informella träffar Organisationsavgränsad mytbildning Prestigelöshet vid missar och oförmåga Krav på ofelbarhet

Anpassning i samförstånd Överdrivet forcerat beteende

Ansvarstagande Handfallenhet till följd av underläge

Tydlig professionell profil Svag professionell profil Tydliggjorda befälsroller Bristande befälslegitimitet

Generös hållning Millimeterrättvisa

Tabell 3 Barriärskapande effekter till följd av avsiktsförklaringar och förväntningar samt dess motsatser (Berlin och Carlström, 2009:s.328)

Samverkansbefrämjande Genererar barriäreffekter

Parallell organisering, samverkan när

situationen påkallar det ^{Förväntningar om samverkan}

Integrerade larm- och ledningscentraler ^{Kommunikationshinder mellan larm- och} ledningscentraler

Radioaccess vid olyckor Informationsbegränsade radiorutiner

Medlyssning Organisationsspecifika skadeplatskanaler

Riskberedskap Krav på riskfri arbetsmiljö

organisationsgemensamma

registreringsuppgifter ^{Organisationsunika registreringsuppgifter} Mellanorganisatorisk information avgränsande beteenden

Förmåga till gränsöverskridande ^{osäkerhet vid uppgifter utanför} kompetensområdet

Tabell 4 Samverkansbefrämjande effekter till följd av förtroende och rollfördelning samt dess motsatser (Berlin och Carlström, 2009: s. 337)

Samverkansbefrämjande Genererar barriäreffekter

Informell uppgiftsfördelning när

situationen så kräver ^{Standardiserade beteenden oavsett situation} Samlokaliserade ledningscentraler Separerade ledningscentraler

Personlig kännedom Anonymitet

Första anländande enhet samordnar Första anländande enhet "sköter sitt"

Stabila förutsägbara beteenden Ad hoc

Tillämpning av närhetsprincipen Förhärskande hierarkisk ordning

Samträning Pseudoträning

Ett samordnande befäl Oklara roller

Gemensamma utsättningar Avsaknad av samordnad strategi

Dessa olika egenskaper kombinerades med den modell som tidigare presenterads och resultatet syns i Figur 8.

Av figuren kan utläsas att tydlighet i befälsordningar, ledningsmodeller och regler leder till spontana utbyten som bygger på förtroende, rollutveckling och personlig kännedom.

Det explicit tydliggjorda och fastslagna vertikala och det mer mjuka och informellt utvecklade horisontella hör ihop. Tydlig reglering och förtroende leder till samverkan. (Berlin och Carlström, 2009: s.340)

Vad som skapar barriäreffekter är då denna tes motsats, det vill säga, ospecifika krav på samverkan från externa parter, såsom andra räddningstjänster, myndigheter och andra organisationer. Som författarna själva skriver;

Outtalade, ospecifika krav på samverkan leder således endast till förväntningar på hur motparten bör samverka, något som sällan uppfylls. Effekten av detta är besvikelse. Den som känner sig sviken och utnyttjad är inte beredd att samverka. (Berlin och Carlström, 2009: s.341)

I de handlingsprogram som visades tidigare hos de olika förbunden syns detta outtalade, ospecifika krav på samverkan och detta borde då leda till vad som tas upp i utdraget ovan. Med denna modell och de egenskaper som presenterades kommer nu det empiriska materialet i den här studien presenteras och en diskussion om hur den modellen passar in på detta material göras.

3.4 Insatscykeln

Nedan presenteras empirin av studien kopplat till olika skeden i en tänkt insats, Figur 9. Detta för att visa på var och i vilka moment det uppstår samverkansvårigheter inom och mellan organisationerna. Stort utrymme ges för det empiriska materialet. Det är med utgångspunkt från detta som jag drar mina slutsatser och nedan följer de ingående delarna i modellen som enskilda rubriker.

Figur 9 Insatscykeln

Innan empirin presenteras ges en förklaring av Figur 9. En räddningsinsats initieras i många fall av att en person ringer in till SOS alarm och påtalar att denne eller någon i den här personens närhet är i behov av hjälp, därav punkten utalarmering i Figur 9. Efter initieringen tar sig styrkorna till olycksplatsen, arbetar där, gör ett formellt avslut av insatsen och detta är under punkten på väg till- och på olycksplatsen. Ibland görs djupare utredningar eller mindre

utvärderingar, i modellen kallas denna utredning. Nästa punkt i modellen poängterar

erfarenhetsutbyte, som är kopplat till avslutet och går in i utredningarna, men här läggs också

vikten av att förmedla utredningarna och andra erfarenheter bland personalen. Det är viktigt att prata om vad som hände så att nya lärdomar kan dras. Efter att erfarenhetsutbytet har genomförts bör övning och utbildning vara baserad på detta och cirkeln sluts till utalarmering igen. Faserna överlappar varandra varför figuren ska ses mer som ett flöde än olika distinkta skeenden. På väg till - och på olycksplatsen ^Utredning Erfarenhetsutbyte Utbildning Utalarmering