Scania i Södertälje

Linan som besöktes tillhörde Chassiproduktionen på Scania i Södertälje. Där tillverkades kundanpassade lastbilar. Produktionen var ett sekvensstyrt flöde, vilket innebar att huvudkomponenterna till lastbilarna kom in till flödet i rätt ordningsföljd. Alla lastbilar som tillverkades var olika och anpassade efter kundens önskemål. Rätt komponenter såsom motor, växellåda, hytt och däck samt andra komponenter mötte rätt lastbil på rätt plats i flödet.

Flödet var uppdelat i sju olika lineavsnitt: ram, elkablage, pneumatiska rör, axlar, motor, hytt och däck, vilket figur 27 visar. Lineavsnitten var i sin tur uppdelade i produktionsledarområden där varje område bestod av ett antal förbättringsgrupper som sträckte sig över två till tre arbetsstationer. Varje arbetsstation hade en fast takttid på tio minuter och detta gällde genom hela flödet. Produktionsmålet var 40 lastbilar per dag och genomloppstiden för en lastbil genom hela flödet var ungefär en arbetsdag.

Produkterna rörde sig med en konstant hastighet genom flödet vilket gjorde att allt arbete utfördes medan produkten var i rörelse. Hastigheten motsvarade takttiden vilket gjorde att det tog exakt en takt för produkten att passera en arbetsstation. Enbart på ett fåtal arbetsstationer i produktionslinan stod produkten still under arbetet. Detta var när kritiska moment utfördes, exempelvis då axlar och motor monterades. Anledningen till att produkterna stod stilla vid

dessa arbetsstationer var kvalitetsbunden. Vissa delar av montaget på arbetsstationerna krävde extrem precision och skulle inte kunna utföras om produkten var i rörelse.

Mellan vissa kritiska lineavsnitt fanns det fasta buffertplatser som rymde mellan två till tre produkter. Dessa visas som trianglar i figur 27. Bufferten fanns för att fånga upp störningar så att inte hela produktionen stannade. Exempelvis kunde det vara så att lineavsnittet elkablage fick problem och det avsnittet stannade. Då kunde resterande produktion använda sig av bufferten och fortsätta producera ett par takter till och ställa produkterna i buffert under tiden som problemet löses. På så vis fanns det en marginal på några få takter att lösa problem innan hela produktionslinan påverkades. Detta innebar att buffertplatserna inte konstant var fyllda utan hela tiden andades mellan tom buffert och full buffert. Ett undantag från detta var buffertarna före och efter lineavsnittet ram. De var större eftersom plockning i inbufferten var en del av processen och utbufferten skulle leverera till fler kunder än enbart lastbilsline.

Lineavsnittet ram byggde ramar till lastbilsline, labb, prototypmontering, reservdelshanteringen samt målning.

På chassiproduktionen arbetade det cirka 830 personer varav cirka 200 personer på lastbilsline.

Övriga arbetade med bland annat logistik, bussline, teknikfunktioner och övriga stödfunktioner.

För att kunna hantera de olika produktvariationerna fanns det vid varje lineavsnitt stödpersoner med blå västar vars roll var att rycka in och stödja montaget på produkter som med normal bemanning skulle överskrida takttiden. Det fanns även en teamledare med orange tröja som fungerade som andon och hjälpte till när störningar uppstod för att lösa dessa inom utsatt takttid.

För att visualisera det aktuella produktionsläget i Ram

Pneumatiska rör Axlar

Motor Hytt Däck Elkablage

= Buffert

Återstående

08:16

Figur 27 – Layout lastbilsline Scania

Överst på tavlan räknade den återstående takttiden ner. Då en arbetsstation kallade på andon genom en knapptryckning visade tavlan vilket område samt vilken position som behöver assistans. Om flera arbetsstationer kallat på hjälp växlade tavlan mellan dessa. Som komplement till tavlan tändes även en lampa på den station som kallat på hjälp. Nederst på tavlan syntes antalet enheter som producerats för dagen.

Den tredje tavlan visade produktionsstatusen för hela linan. Tavlan hade tre olika utseenden vilka den skiftade mellan. Figur 29 visar de tre variationerna av tavlan. Som figuren visar var det bara den nedre raden som varierades medan den övre raden var konstant.

Första varianten av tavlan visade ett Ärvärde, ett Börvärde och ett Taktvärde. Ärvärdet visade hur många produkter som lämnat produktionslinan totalt under dagen. Börvärdet visade hur många produkter som borde ha lämnat produktionslinan dittills under dagen för att kunna uppnå dagens produktionsmål. Taktvärdet visade hur många produkter som skulle produceras totalt under dagen, alltså dagens produktionsmål.

Den andra varianten visade ett mätetal kallat Direkt flöde. Detta var ett kvalitetsmått som visade hur stor procent av de lastbilar som producerats som hade lämnat produktionslinan utan fel. När lastbilarna lämnade produktionslinan skulle de vara helt felfria och redo att levereras till kund. Detta innebar att de hade gått i ett direkt flöde genom hela produktionslinan och inte behövde justeras efter att de gått igenom produktionslinan.

Den tredje varianten visade hur många lastbilar hela produktionslinan låg efter med mot plan.

Detta kallades Total diff. När värdet i detta fält kom upp i ett visst förutbestämt antal, exempelvis -10, hade montörerna ett avtal som sa att Total diff. skulle arbetas in genom beordrad övertid som inföll på en förutbestämd dag. I och med detta avtal visste samtliga montörer vad som gällde då det var viktigt att alla montörer arbetade övertid samtidigt för att flödet skulle fungera. Om allt gick felfritt under en dag var arbetet planerat så att montörerna skulle ha uppnått dagens mål en halvtimme innan arbetsdagen slutade. Denna tid kunde sedan användas till att arbeta in Total diff. innan den blev så stor att övertid beordrades. Hade de ingen Total diff. att arbeta in lades denna tid på förbättringsarbete. Hamnade montaget efter under dagen utlöstes automatiskt övertid på tolv minuter till att arbeta ikapp. Även detta hade Scania avtal för.

De tavlor som visualiserade produktionsstatusen uppdaterades automatiskt i realtid. När en produkt lämnade fabriken uppdaterades Ärvärdet med en enhet. Börvärdet uppdaterades automatiskt kopplat till takttiden. Varje gång en takt avslutades skulle det enligt plan vara en produkt som lämnade fabriken. Taktvärdet var konstant i och med att detta baserades på produktionsplanen och uppdateras inte så länge inga stora volymförändringar skedde i fabriken.

Stora volymförändringar krävde ombalansering av hela produktionslinan då denna var anpassad för just den plan som fanns vid besökstillfället. Mindre volymförändringar i planen justerades inte på tavlan alls utan löstes genom övertidsarbete i produktionen.

Är Bör Takt

Företaget hade 20 till 30 produktionstavlor som visualiserade produktionsstatusen, utspridda i anslutning till de olika lineavsnitten. Som ett extra stöd för produktionen var tavlorna också kopplade till ett ljudsystem. Vid planerade produktionsstopp såsom raster och lunch ljöd en signal och taktklockorna stannade. När det var dags att börja arbeta igen ljöd signalen och taktklockorna började åter räkna ner. Anledningen till detta var att alla behövde arbeta samtidigt för att flödet skulle fungera.

För att ge en extra tydlig visuell bild över den aktuella produktionsstatusen även för de som inte arbetar i produktion hade även ledningsgruppen samma tavlor inne hos sig. Detta för att de i realtid ska kunna följa hur det gick för produktionen även om de inte hade möjlighet att gå ut i själva fabriken.

Tavlorna på Scania var enkla och tydliga vilket skapade nytta för montörerna. De var till stöd för problemlösning och underlättade snabbt beslutsfattande. Tidigare innehöll tavlorna för mycket information vilket gjorde tavlorna mer otydliga. Den överflödiga informationen var vid besöket bortarbetad. När tavlorna först infördes togs de emot negativt av montörerna. Detta berodde främst på att montörerna trodde att tavlorna var till för att övervaka deras arbete och att de skulle behöva arbeta fortare, vilket i sin tur ledde till stress. Efter någon månad hade montörerna vant sig vid tavlorna och de insåg att balanseringen av arbetsinnehållet och takttiden var sammankopplad. Den utsatta takttiden var tillräcklig för att hinna genomföra allt det arbete som ingick i varje arbetsstation och de kunde alltid kalla på hjälp vid problem.

Ytterligare ett komplement till tavlorna var att företaget hade checkpunkter i sina montageinstruktioner som tydligt visade hur långt montörerna skulle ha kommit i montaget vid angivna tider. Detta gjorde att de enkelt kunde stämma av mot taktklockan för att se hur de låg till och kalla på hjälp vid behov. Vid besökstillfället kom det fram att montörerna blev mer stressade om tavlorna inte fungerade i och med att de då inte kunde stämma av hur de låg till.

Detta ledde till att montörerna riskerade att arbeta för fort vilket gjorde att de byggde upp en buffert samt att arbetet blev ostrukturerat.

En förbättring som togs upp vid besöket var att som komplement till den nedräknande taktklockan ha en stapel som indikerar hur mycket tid som återstår av takten. Stapeln skulle då minska i takt med att tiden minskar. Den skulle dessutom kunna vara färgad för att ännu tydligare indikera hur mycket tid som återstår. Exempelvis kunde stapeln vara grön från början av takten för att sedan bli gul när 50 procent av takttiden återstår. När det är 30 procent kvar av takttiden skulle stapeln bli röd. På det här sättet skulle det räcka för montörerna att kasta en snabb blick på stapeln för att få en indikation om hur de låg till tidsmässigt.

Något Scania arbetade mycket med var standardiserade arbetssätt. Vid besöket påtalades flera gånger hur pass viktigt detta var vid arbete i taktad produktion. Varje arbetsmoment måste vara

för att lösa problemet kunna komma istället för ett helt team. En nackdel med detta vore dock om montörerna kallade på fel person.

Ett problem med andonfunktionen Scania hade var att om den person som var andon fanns i närheten hände det att montörerna kontaktade denne muntligt istället för att trycka på knappen.

Detta gjorde att störningstiden inte loggades och att störningen därmed inte kunde följas upp.

4.2.5.1 Slutsats – Scania i Södertälje

De slutsatser som drogs utifrån den information som framkom under studiebesöket är att det är väldigt viktig att vara tydlig gentemot de anställda vad syftet med produktionstavlorna är innan de införs på en arbetsplats. Detta för att undvika så mycket negativitet som möjligt. Tavlorna ska vara till stöd för produktionen och inte fungera som ett övervakningssystem.

Nyckeln till att lyckas med taktad produktion är att ha ett standardiserat arbetssätt. Detta för att kunna balansera arbetsinnehållet på de olika arbetsstationerna efter takttiden. Varje arbetsstation ska alltid ta lika lång tid att göra som den utsatta takttiden. Vet alla att de genom att arbeta standardiserat kommer hinna med takttiden uppstår mindre stress även om ett visualiserat produktionsresultat och en taktklocka ständigt påminner montörerna hur de ligger till.

Ett annat stöd för montörerna är att ha checkpunkter i montageinstruktionerna. Detta för att med hjälp av takttiden kunna stämma av hur de ligger till och tillkalla hjälp om de inser att de inte kommer kunna slutföra arbetet i tid. För att göra detta ännu tydligare skulle den återstående takttiden kunna visualiseras av en stapel. Den kan bli lägre i takt med att takttiden minskar.

Den kan dessutom ändra färg som återkopplas mot checkpunkterna i montageinstruktionerna så att montörerna direkt får en statusuppdatering om hur de ligger till.

Det är viktigt att tavlorna är enkla och tydliga för att vara till stöd för snabbt beslutsfattande.

För mycket information kommer enbart bli rörigt och inte skapa någon nytta för produktionen.

En annan form av tydlighet som är effektiv för hjälpa montörerna att hålla arbetstiderna är ljudsignalen vid planerade stopp. Denna gör så att alla vet när arbetet slutar och när det upptas igen. Genom att använda sig av en stödperson som enbart hjälper till på produkter som vanligtvis inte skulle gå att montera inom den utsatta takttiden vid normal bemanning kan fasta takter införas även vid en bred produktvariation. Det går då att bygga många olika produkter i samma produktionslina utan att behöva ha flytande takter med buffert mellan varje takt. Detta fungerar dock enbart om arbetssättet är standardiserat och arbetsinnehållet i takterna jämnt balanserat efter takttiden.

En fördel med Scanias andontavlor är att den person som tillkallas alltid kan se på tavlorna var det uppstått problem och samtidigt se på vilken arbetsstation andonlampan lyser. På det här sättet sparas tid genom att montören inte behöver söka upp andonpersonen utan bara behöver trycka på en knapp och invänta assistans.

Även om det skett förändringar på Scanias produktionstavlor så har alltid Är-, Bör-, samt Taktvärdena funnits med. Detta är en klar indikation på att dessa värden är till nytta för produktionen i och med att de aldrig sållats bort.

Det som var negativt med Scanias andontavlor var att de saknade en visualiserad störningstid.

Deras tavlor skulle kunna förbättras med en visualiserad störningstid och en indikation om vid vilken station problemet var mest kritiskt om problem på flera stationer skulle uppstå.