Seznam vyráběných produktů v Denso Manufacturing Czech

I dokument ZAVEDENÍ VÝROBKU DO SÉRIOVÉ VÝROBY S VYUŽITÍM PROCESU ESC (sidor 21-30)

(Zdroj: vlastní.)

Je srdcem klimatizace, kde se potkává vzduchový, chladící a topný okruh. Hlavními částmi jsou ventilátor, skříň upravující pomocí výparníku a topného tělesa teplotu a vlhkost vzduchu a distributor, rozdělující upravený vzduch do prostoru.

Topné těleso Je tepelný výměník, který je napojen na vodní topný okruh.

Ohřívá upravovaný vzduch teplem, které je odebíráno z motoru.

Kondenzátor Je tepelný výměník, ve kterém probíhá kondenzace par

chladícího média vysoké teploty a tlaku do kapalné fáze.

Kondenzátor je v automobilu umístěn před nebo vedle chladiče.

Chladič Je tepelný výměník, který slouží k ochlazování chladící kapaliny motoru.

Výparník Je tepelný výměník, který je součástí chladícího cyklu.

Ochlazuje a vysušuje procházející vzduch.

22

V dnešní době na světových automobilových trzích dochází stále k rychlejšímu technologickému pokroku. Termíny se zkracují a počet modelů roste. Proto je nezbytné ve společnosti Denso dosahovat stále větší konkurenceschopnosti výrobků.

V automobilovém průmyslu musí být tohoto dosahováno zejména vysokou kvalitou produktových výrobků dle požadavků konečného zákazníka. To vše má pak za následek stále detailnější a efektivnější projektové řízení jednotlivých projektů i procesů.

23

2 Řízení projektu

2.1 Projekt

Projekt má mnoho definic. Například Fiala definoval projekt jako výsledek materiální nebo nemateriální povahy, založený na strategickém plánu, navržený, organizovaný a realizovaný pod řízením někoho v zájmu vlastníka nebo zadavatele. [2]

Skalický a Vostrancký definovali projekt jako časově omezené úsilí vedoucí k vytvoření unikátního produktu nebo služby. Časová omezenost znamená, že každý projekt má definovaný začátek a konec. Unikátnost znamená, že produkt nebo služba se nějakým významným způsobem liší od podobných produktů nebo služeb. [3]

Svozilová v publikaci Projektový management uvedla projekt jako sled jakýkoliv aktivit a úkolů, který má:

 specifický cíl, který má být realizací splněn

 definováno datum začátku a konce uskutečnění

 stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci. [7]

Rozsah projektů je velmi široký a nelze je jednoznačně rozlišit. Projekt může trvat několik dní, stejně tak i několik let, může se týkat problémů jednoduchých, které zvládne splnit jeden člověk, ale také velmi složitých, na jejichž dokončení musí pracovat týmy lidí s různými profesemi. Na všechny typy projektů však lze aplikovat obecně stejné metody a principy řízení.

2.2 Zásady při řízení projektu

Řízení projektu definoval Rosenau pěti odlišnými činnostmi, je tedy možné tento proces zařadit do struktury pěti kroků:

24 1. Definování – určení projektových cílů.

2. Plánování – naplánování splnění daných cílů – specifikace provedení, časový plán a finanční rozpočet.

3. Vedení – uplatnění manažerských dovedností v řízení lidských zdrojů a zaměstnanců, čímž se dosáhne efektivně a včas vykonané práce.

4. Monitorování – sledování stavu a postupu projektových prací, aby v případě odchýlení od plánu došlo k nápravnému opatření.

5. Ukončení – ověření všech vykonaných úkolů a ukončení všech rozpracovaných prací. [7]

Pro úspěšné řízení projektů v jakémkoli oboru je potřeba se dobře orientovat v teorii řízení projektů, tzn. co je projekt, znalost metod, jakými se dá projekt řídit, určení zodpovědné osoby a stanovení problémů, jaké můžou při řízení projektu nastat.

Řízení projektů je proces identifikace, koordinace a nasazení lidských a jiných zdrojů za účelem dosažení stanovených cílů dle časového rozvrhu a při dodržení stanovených nákladů a kvalitativních požadavků.

Hlavní podstata a nástrahy řízení projektu, s nimiž se musí projektový tým vyrovnat, jsou vyjádřeny na obrázku 3. Jde o tzv. trojimperativ projektového řízení, kdy je účelem optimální vyvážení těchto tří požadavků – cíl, čas, náklady. [7]

Obrázek 3: Trojimperativ projektu.

(Zdroj: převzato z [7])

25

Při řízení projektu je třeba mít rozpis všech činností. Jedná se o základní a výchozí strukturu jednotlivých procesů projektu, ze kterých je pak realizován. Za pomoci rozpisu je později sestavován podrobný časový harmonogram. [8]

Cíl projektu je trojrozměrný, proto je třeba současně splnit požadavky na věcné provedení, časový plán a rozpočtové náklady. Tyto tři podmínky musejí být dosažitelné, aby bylo možné projekt úspěšně řídit.

Rosenau ve své publikaci Projektové řízení [7] definoval, že efektivní projektový plán by měl obsahovat tyto vlastnosti:

1. Identifikace všeho, co je zapotřebí k úspěšnému dokončení projektu.

2. Harmonogram pro načasování těchto úkolů a souvisejících milníků.

3. Definice potřebných zdrojů se zárukou jejich dostupnosti ve správnou dobu a zohlednění těchto zdrojů a jejich řízení.

4. Rozpočet nákladů pro každý úkol.

5. Odpovídající rezerva pro nepředvídatelné události.

6. Srozumitelnost pro realizátory, tak pro management. [7]

2.3 Plánování projektu

Plánování jakosti je jedním ze tří základních procesů jakosti (plánování jakosti, řízení jakosti, zlepšování jakosti). Tento proces lze popsat jako proces formování cílů jakosti a vývoje prostředků pro splnění těchto cílů. Plánování jakosti je třeba pro dosažení potřebné kvality výrobků a prevenci neshod. [10]

Při plánování projektu se často používá grafické znázornění pomocí Ganttova diagramu, který je znázorněn na obrázku 4 podle Henryho Laurence Gantta. Ganttův diagram zobrazuje ve sloupcích časové období, ve kterém se plánuje. Jednotlivé aktivity se pak

26

vyobrazují v řádcích, které jsou uspořádány v logickém sledu v plánovaném projektu.

Délka trvání jednotlivého úkolu je pak vztažena k časové ose.

Tento diagram je lehce graficky a přehledně znázorněn, má však některé nevýhody, kdy do jednoho projektu je obtížné zanést strukturu a vzájemné souvislosti rozsáhlejšího projektu s mnoha úrovněmi. Tento úsečkový diagram je v podstatě nepoužitelný pro řízení projektu, neudává informace o celkovém stavu realizace projektu, protože vzájemné závislosti činností projektu nejsou z diagramu zřejmé.

Ganttův diagram je spíše vhodný pro znázornění jednotlivých činností, než jako plánovací nástroj, který by byl nápomocný pří řízení projektu v budoucnosti. [8]

Obrázek 4: Plánování pomocí Ganttova diagramu.

(Zdroj: Interní materiál Denso Manufacturing.)

Časový harmonogram projektu je nepostradatelnou součástí projektového plánu.

Obsahuje všechny informace o termínech a časových sledech, které budou na projektu probíhat. K jednotlivým úsekům časového plánu jsou přiřazeny realizační zdroje, které vykonávají úkoly podle zadání jednotlivých úseků a jsou zodpovědné za splnění těchto úkolů.

Časový rozpis projektu využívá tyto nástroje:

 milníky a důležité termíny projektu

27

 logické hierarchické struktury prací převedené do časových sledů úkolů

 předpokládaný čas trvání jednotlivých úseků práce

 vazby a souslednosti úseků práce, které pomáhají zachovat logiku výkonu prací při časových změnách v harmonogramu

 jiné informace napomáhající koordinaci, monitorování a řízení životního cyklu projektu po celou dobu

Plány pomáhají projektům držet správný směr. Někdy jsou však tvořeny jen proto, aby se vyhovělo požadavkům zákazníka či vedoucího. Pokud jsou plány sestavovány jen proto, aby bylo vyhověno nadřízeným, jsou často nedodržovány a ve skutečnosti jsou k ničemu. [4]

2.4 Maticová organizační struktura

Pro správné fungování projektu je nutno zvolit i vyhovující organizační formu, která musí integrovat pracovníky a pracovní skupiny do řešitelných týmů, které budou odolné a pružné v řešení projektu i při případných změnách v zadání, ve vnějších podmínkách apod. Potřeby řízení projektů, které vznikají v souladu stávajících podnikových struktur, vedly ke vzniku moderní organizační struktuře nazývanou maticová struktura, která je znázorněna na obrázku 5.

28

Obrázek 5: Maticová organizační struktura.

Zdroj: (převzato z [19])

Maticová struktura je kombinací funkčního a předmětného principu dělby práce a koncentrace práce v organizaci. Při maticovém uspořádání vznikají dvě skupiny.

Skupina specialistů, do které zahrnujeme výzkum, výrobu, nákup, marketing. Druhá skupina je tvořena úkolově (problémově) orientovaným útvary, jejichž počet je určen množstvím projektů řešených v organizaci, například jsou to týmy pro projekty výzkumných a vývojových úkolů, týmy pro konkrétní projekty prodeje výrobků firmy apod. Členové týmu jsou v maticové struktuře podřízeni jak vedoucímu projektu, tak i svému funkčnímu vedoucímu. Není mezi nimi žádný vztah nadřízenosti, či podřízenosti.

Výhody maticové struktury:

 přímý kontakt s vedoucím

 zvýšená motivace manažerů (jsou více zapojeni do strategie)

 upřednostňovaná skupinová práce, tím je sníženo riziko chyb

29

 pružnost celé organizační struktury, která lépe reaguje na podněty zvenčí – např. požadavky zákazníka

Nevýhody maticové struktury:

 podřízený má dva vedoucí s často protichůdnými názory

 nejasná zodpovědnost za náklady a zisk

 riziko stanovení priorit [11]

Řízení maticové organizace může být velmi složité, protože zodpovědnosti a klíčové části projektu jsou rozděleny, nebo nejsou jasně definovány. Manažeři projektu v tuto chvíli musejí dostat jasné pokyny od managementu, jinak dojde ke zmatku v pracovních pokynech či v pracovním plánu. Takové rozhodnutí může být velice sporné v důsledku vnitřního napětí mezi managementem projektu a odbornými funkčními útvary. Je tedy důležité se problémům a nedorozuměním postavit zavčasu a nespoléhat na to, že se problémy vyřeší samy. [7]

2.5 Manažer projektu

Projektový manažer je klíčovou osobou projektového managementu, který zaštiťuje vedení a řízení projektových činností, do kterých je zahrnuta tvorba projektového plánu, výběr jednotlivých odborných týmových pozic, koordinace úkolů, předávání výstupů projektu zadavateli, až po administrativní uzavření projektu.

Manažer projektu zodpovídá za splnění cílů v daném čase, při kterém jsou dodrženy stanovené charakteristiky projektu.

V následující tabulce jsou vyjádřeny hlavní funkce a zodpovědnosti manažera projektu.

30

I dokument ZAVEDENÍ VÝROBKU DO SÉRIOVÉ VÝROBY S VYUŽITÍM PROCESU ESC (sidor 21-30)