Kotter (1998) menar att många förändringar misslyckas att kommuniceras ut. Det är en stor utmaning att få hundratals –ibland tusentals människor att på förhållandevis kort tid acceptera en förändring. Det går inte att låta alla anställda genomgå samma process som debiteringsgrup-pen gjort. Jämför Ahrenfelts (1995) motivationsklyfta (figur 3.3 Motivationsklyfta). Debiterings-gruppen och ledningen har flera års försprång. Idéer har stötts och blötts för att till slut resulte-ra i de föreslagna debiteringsprinciperna. Anställda har kommit och gått i gruppen, men alla har vant sig vid tanken och arbetat för att förslaget ska bli verklighet. Nu är det inte längre aktuellt att fråga vad övriga anställda tycker –nu gäller det att få dem att acceptera förändringen. Hur ett förändringsarbete bör gå till ger bland annat Berggren et al. (2003) och Kotter (1998) förslag på (se 3.7 Förändringsprocess.) Hur Distriktsveterinärerna väljer att genomföra förändring-en är upp till dem, mförändring-en förändring-en rekommförändring-endation är att gförändring-enomföra arbetet i olika steg. Här kommer inte alla olika steg att gås igenom, endast Kotters (1998) fjärde steg, som handlar om att kom-municera ut förändringen i organisationen. Detta är inte lätt, men till hjälp har Kotter (1998) sju principer för hur organisationen kan gå till väga. Här återges endast det som är aktuellt för hur Distriktsveterinärerna kan välja att lösa problemet. Läs mer om principerna i 3.7.2 Kotters åttastegsmodell.
1. Enkelhet. Informationen som ska ut ska vara enkel och fri från jargong. Genom att vara öppen och ärlig kommer misstänksamheten i formuleringarna att försvinna. Detta må vara svårare och ta längre tid att utföra, men i längden kommer det att löna sig (Kotter, 1998). För Distriktsveterinärerna handlar det om att i sitt informationsmaterial vara tydliga med vad som kommer att förändras. Satsa på tydliga budskap om vad som kommer att hända och varför detta är bra. Ta även hjälp av Eriksons (2002), se 3.4 Ef-fektiv kommunikation.
2. Metafor, analogi och exempel. Genom att skriva en kort berättelse kan en föränd-ringsvision nå ut mer kraftfullt än långa förklaringar, menar Kotter (1998) och Palm (2006). Detta skulle även Distriktsveterinärerna kunna använda sig av, men det får inte bli för banalt. En underhållande berättelse med en viktig poäng skulle kunna utformas.
En av de tillfrågade i undersökningen hade tagit ”berättelsen” om undersökningen som visade att det skiljer flera hundra procent i pris mellan olika stationer till sig. Detta skul-le kunna vara en bra början. Det är detta som är en av anskul-ledningarna och något som flera anställda verkar ha förstått inte är något bra. Det går även att vinkla budskapen mot att det är svårt för kunderna och att det ger orättvisa löner för veterinärerna. 3. Flera forum. Flera kanaler måste användas för att nå alla. Samma budskap i flera
kana-ler gör att det är svårt att inte stöta på dem och det ökar chansen för att de anställda ska komma ihåg (Kotter, 1998). Naturligtvis går det att som Dv-enheten helst önskar använda Dv-Magasinet som primär kanal för att kommunicera ut förändringen, men då ska en medvetenhet finnas om hur många som använder det. Det kanske inte är den optimala kanalen för att kommunicera ut förändringen? E-post tycker många anställda är bra, men många har också svårt att ta till sig viktig information via e-post. Fax kan därför vara ett alternativ, men man kan begränsa budskapets omfattning och endas göra en ”blänkare” för vad som ska hända och när, samt hänvisa till Dv-Magasinet. Många människor kan ha lättare för att ta till sig information personligen, men vid ut-bildning av det nya systemet är det lite väl sent att fånga upp de sista som inte kunnat ta till sig information tidigare. Här finns möjligheten att ge stationscheferna en större roll som informationskanal, även om det finns vissa svårigheter med detta. (Balogun, 2003). Läs mer under 3.3.3 Mellanchefer som informationskanal i förändringsarbete. Detta dis-kuteras också mer längre fram i analysen.
4. Repetition. Upprepa! Få de anställda att prata om förändringen på ett bra sätt och börja med dem som sitter i ledningen, i debiteringsgruppen och på Dv-enheten. De är de som först och främst har tillgång till informationen och kan föra vidare budskapen och visionen. Använd stationscheferna. De har redan fått information och tagit den till sig och kan kortfattat redogöra för vad som kommer att hända och varför.
5. Ledarskap genom exempel. Ledningen och debiteringsgruppen är viktiga, men även stationscheferna. Lev och prata förändring (Kotter, 1998). När förändringen väl är im-plementerad –sluta inte prata och informera om framstegen så att även de som var ne-gativa från början förstår vikten av förändringen även om den påverkar dem negativt till en början.
6. Förklaringar av skenbara motsägelser. Förklara alla tekniska begrepp ordentligt och var ärliga med att allt kanske inte är löst och att det kan finnas buggar i systemet. Det kan finnas en del problem kvar att jobba med, men uppriktighet är viktig för att få me-darbetarnas acceptans och förtroende (Kotter, 1998).
7. Ge och ta. Lyssna på de anställda! Genom att öppna en e-postadress till debiterings-gruppen där de anställda kan få svar på frågor undviks en envägskommunikation. Kan-ske skulle en FAQ (Frequently AKan-sked Questions) angående förändringen finnas på Dv-Magasinet där debiteringsgruppen svarar på frågor som de anställda kan ställa via e-postadressen. Ta emot kritiken och svara på ett enkelt sätt utan att undanhålla problem som finns.
5.6 Kommunikationsplan
I teorin gavs tre förslag på hur en kommunikationsplan kan utformas. Eriksons (2002) modell var något mer detaljerad än Vincos (2006), men Vincos var lätt att förstå och ta till sig. Quirkes (2000) var något mer överskådlig.
I syftet avgränsades uppsatsen till att inte resultera i en detaljerad kommunikationsplan. Under de rubriker som finns ges en sammanfattad diskussion kring vad som är viktigt att tänka på när den ”riktiga” planen ska utformas. Jag har utgått från Vincos kommunikationsplan eftersom är lättare att inrikta på en specifik kommunikationsinsats. Med inspiration från de andra model-lerna utformas här en förstudie till en kommunikationsplan för debiteringsförändringen. Planen gäller den interna kommunikationen.
1. Vad är kommunikationsproblemet?
De anställda ska bli informerade om den förändring av debiteringsprinciperna som ska in-föras hösten år 2007. En sammanfattad nulägesanalys utifrån undersökningen ser ut på föl-jande sätt: Av de tillfrågade kände nästan alla till något om förändringen. Alla kunde dock inte ange några motiv eller anledningar till den.
Problem med kommunikationsinsatsen handlar om att det finns ett visst förändringsmot-stånd i organisationen, även om det enligt undersökningen inte är så utbrett. Motförändringsmot-ståndet kan bero på en rad faktorer. Mer om dessa faktorer går att läsa i 3.7.3 Förändringar och mot-stånd.
Möjligheter som kommunikationsinsatsen medför är att få de anställda intresserade och positiva till förändringen, samt få dem att bli positivt överraskade över att förändringen kommuniceras ut i god tid. En annan möjlighet är att försöka anpassa information och kommunikation efter olika målgrupper. De anställda är inte en homogen grupp (Erikson, 2002)!
2. Identifiera mål och målgrupp
Målgruppen som kommunikationsinsatsen vänder sig till är alla anställda inom Distriktsve-terinärerna. Detta är en mycket stor målgrupp på 450 personer och som sagt inte någon homogen målgrupp. Det är därför viktigt att utföra en målgruppsanalys. Hur detta ska gå till kan diskuteras och det finns en mängd olika sätt (Erikson, 2002; Palm, 2006) men ett enklare sätt kan vara att dela in de anställda i tre grupper; assistenter, stationschefer och ve-terinärer. För varje undergrupp måste behov, önskemål och kunskaper analyseras. Veteri-närerna är den största målgruppen och det är egentligen inte rättvist att kalla detta för en målgrupp eftersom behov, önskemål och kunskap skiljer sig väsentligt mellan de olika indi-viderna.
Det är viktigt att målen som sätts upp är mätbara. De ska också anges i kvalitativa och kvantitativa termer (Erikson, 2002). Målet för Distriktsveterinärernas kommunikationsin-sats kan vara att få 90 procent av de anställda positivt inställda till förändringen.
Även Palms (2006) olika budskapsstrategier kan vara till hjälp vid utformandet. Se avsnitt 3.5.2 Budskapsstrategier. Beroende på var mottagarna befinner sig ska olika strategier använ-das och budskapen utformas därefter.
3. Vilka strategier är bästa vägen?
I det som Larsson (2001) beskriver som faktorer som påverkar mottagare av information tar han upp behov, motivation och relevans, förhållande till ämnet, kunskaper samt attity-der. När paralleller dras till resultatet av undersökningen visar det att, återigen, de som inte
ser behovet av informationen inte heller är benägna att ta till sig den. Det är som en del ut-tryckt saken ”länge kvar”. Många känner sig inte heller involverade på något sätt och är inte intresserade av information om förändringen. Budskapen måste anpassas efter mottagarnas kunskaper (Larsson, 2001). Det innebär att det är svårt att nå ut med samma information till alla. Attityder påverkar också. Utifrån de olika målgruppernas tidigare kunskaper kan olika strategier behöva användas. Hur ska målgruppen nås och på vilket sätt önskar den in-formation? Vilket ”djup” ska informationen ha? Här kan även push- och pullstrategier be-tänkas (Fill, 2002; Quirke, 2003). Vissa medarbetare föredrar att få informationen till sig, andra vill hellre söka den själv. Det är viktigt att tillfredsställa så många behov som möjligt. Strategin bör utformas utifrån olika målgrupper, kanske utifrån exempelvis Quirkes (2003) matris över hur mycket de anställda visar intresse/oro över förändringen och hur mycket de påverkas. De som ännu inte känner till förändringen måste intresseras för den. Detta kan göras genom ett enklare budskap som innehåller vad som ska förändras, när det ska ske och hur det kommer att gå till, samt hur det kommer att påverka mottagaren.
Alla assistenter kan få information via e-post, som beskriver hur förändringen kommer att påverka dem. Naturligtvis kan även övriga anställda få information via e-post. Detta kan på ett snabbt och enkelt sätt öka kännedomen om förändringen, såvida mottagarna kan ta till sig och läsa informationen. Tänk på att informationen ska vara enkel och lättläst. Att bifoga ett dokument med mycket text är inte att rekommendera för att väcka intresse.
Ännu en kommunikationsinsats kan gå lite mer på djupet och hänvisa till Dv-Magasinet där all information kan finnas med olika ”djup” beroende på hur mycket läsaren känner till. Där kan det finnas information anpassad till de olika målgrupperna. Se Palms (2006) bud-skapsstrategier för att välja rätt strategi och budskap för rätt målgrupp. Ta verkligen reda på var målgrupperna befinner sig!
4. Vad ska kommuniceras?
Budskapen måste noga tänkas igenom. Informationen ska vara enkel och följa de råd som Erikson (2002) ger för en effektiv kommunikation, det vill säga vara konkret, koncentrerad, koordinerad, kontinuerlig, konsekvent, korrekt, kreativ och kontaktskapande samt följa de sju principer som Kotter (1998) rekommenderar. Tänk ut vad som ska sägas i förväg (Erik-son 2002). Det är viktigt att organisationens talesper(Erik-soner är samstämmiga. Budskap som upprepas blir också starkare och lättare att urskilja i informationsmängden (Erikson, 2002). Budskap som Distriktsveterinärerna kan kommunicera ut kan till exempel vara att visa på nyttan med hela förändringen. För att få en stark och stabil organisation är det viktigt att visa upp en helhet, vilket förstärks av en gemensam prislista. Budskapen måste dock följa vissa budskapsstrategier för att inte sändaren ska ”pusha” ut information som inte mottaga-ren kan eller vill ta till sig (Palm, 2006). Beroende på vad mottagamottaga-ren har för relation, för-kunskaper och attityd till ämnet tas informationen emot på olika sätt (Larsson, 2001; Strid, 1999). Strid (1999) menar att det inte ”fodras mer information utan snarare att den information som ges också tas emot.” (s. 5) Det är viktigt att utforma informationen så att den når mottagaren och verkligen kan användas av denne.
5. Hur ska det kommuniceras?
Återigen är det viktigt att tänka på målgruppen. Budskapen kan vara inriktade på förnuft el-ler känsla (Vinco, 2006). Ett förnuftigt budskap skulle kunna vara att kunderna upplever en förvirring med olika priser för samma åtgärd. Ett annat förnuftigt budskap kan vara att de nuvarande debiteringsprinciperna inte är rekommenderade. Budskap som anspelar på käns-lor gäller naturligtvis löner för veterinärer. Eftersom det är svårt att säga exakt hur olika sta-tioner och anställda kommer att påverkas är detta budskap inte det bästa. Andra budskap
kan anspela på svårigheten med att sätta pris på sin egen kunskap men att i och med en fast prislista får de anställda en mer rättvis lön i förhållande till kompetens och arbetsuppgifter. En blandning av muntlig och skriftlig information. Den muntliga informationen till sta-tionschefer verkar ha fallit i god jord, även om alla inte är positiva känner de till föränd-ringen. De som i undersökningen sa att de inte har fått någon information hade endast fått den som e-post, vilket alltså inte verkade ha fungerat för alla. Även dessa borde få chansen att få den muntligt –varför inte genom stationscheferna och representanter för debiterings-gruppen och anställda på Dv-enheten? Ett sätt kan vara att varje gång en representant från Dv-enheten besöker en station så försöker man nämna positiva saker med förändringen. 6. Var ska det kommuniceras?
Samma budskap i en mix av olika kommunikationskanaler rekommenderas (Erikson, 2002; Kotter, 1998; Vinco 2006). Dv-enheten vill använda Dv-Magasinet som primär kommuni-kationskanal, men med detta finns svårigheter eftersom inte alla anställda använder sig av det. Budskapen måste kommuniceras ut på ett sätt som är bäst för målgruppen. Problemet här ligger i att en målgrupp består av många, många individer som tycker och tänker olika. Ett sätt som är optimalt för en veterinär är fullständigt fel för en annan. Därför är det bäst att alltid använda flera olika kanaler. Fax och e-post är något som Dv-enheten vill dra ner på. Även de anställda verkar anse att det kommer för mycket e-post. Det är svårt att sålla ut vad som är viktigt och inte viktigt, menar respondenterna i undersökningen, så information och kommunikation om förändringen får inte bara försvinna i den stora mängd av annan information som finns runt de anställda. Den måste komma fram.
Det verkar finnas svårigheter för assistenterna att avgöra vad som gäller dem och vad som inte gör det och för att lösa detta problem måste informationen till dem måste vara utfor-mad och riktad till dem och inte till alla. ”Så här kommer ni assistenter att påverkas”. Dess-utom måste informationen distribueras på ett sätt som assistenterna kan ta till sig. De kan-ske inte läser Dv-Magasinet och inte har tid att läsa e-posten så ofta, så där kankan-ske fax, per-sonliga brev och muntlig kommunikation är bättre som primära kanaler. Eftersom assisten-terna inte kommer att påverkas på samma sätt som veterinärerna gäller det främst att utbil-da dem i det nya systemet.
Innan implementeringen är en utbildning ett måste. De anställda måste utbildas i det nya systemet men Kotter (1998) menar också att attitydutbildning ofta är lika viktigt som fär-dighetsutbildning. Därför bör en attitydutbildning som gör de anställda säkra på föränd-ringen utformas.
Stationschefer kommer att känna av förändringen både personligen och som ansvarig för stationen. De kan användas som kommunikationskanal. Balogun (2003) skriver om svårig-heten att använda mellanchefer på detta sätt, eftersom de dels ska ta till sig den nya föränd-ringen själva, samtidigt som de ska motivera och förbereda de anställda och hålla arbetet igång. Mellancheferna fungerar ibland som ett informationsfilter och blockerar information (Balogun, 2003). Svårigheter finns med att övertyga stationscheferna om den viktiga roll de spelar i förändringsarbetet. Om cheferna själva är negativt inställda gäller det att få dem att förstå nyttan, även om det på kort sikt kan innebära negativa aspekter för deras station. Na-turligtvis kommer de att värna om den egna stationen men betona då samarbete och vi-känsla. Framhåll att det är viktigt att de hjälper till att informera! De stationschefsmöten som ordnas är mycket bra tillfällen att lära cheferna mer om förändringen, så att de i sin tur kan informera medarbetarna på stationen. Om den nämns på varje möte och fler och fler lär sig mer och den kan de bli den personliga länken mellan ledningen och verksamheten (Kanter et al., 1992 i Balogun, 2003) och effektivt hjälpa till att kommunicera ut föränd-ringen.
7. Vad kostar det?
En budget måste göras som innehåller kostnader för kommunikationsinsatser, utbildningar, kostnader för resurser och ansvarsfördelning. Detta är svårt att bedöma i uppsatsen och det lämnas därför till den detaljplan som ska utformas av Distriktsveterinärerna.
Kotter (1998) menar att de ofta stora summorna som en utbildning kan kräva inte alltid behövs, så länge som utbildningen är väl utarbetad och genomtänkt.
Det billigaste sättet att informera om förändringen kan vara att nämna den i ett vardagligt samtal!
8. Hur ska effekten kontrolleras?
Genom att under våren/sommaren känna av läget och kanske göra en mindre undersök-ning av hur många som är positiva till förändringen kan effekten kontrolleras, exempelvis genom en webbenkät på Dv-Magasinet. Även i efterhand är det viktigt att mäta resultatet. Antagligen kommer det att bli lite rörligt efter implementeringen, men när det lugnat sig något borde en uppföljning göras på nytt, genom enkätundersökningar eller personliga be-sök på stationerna.
6 Slutsatser
• Distriktsveterinärerna är en kunskapsorganisation med allt vad det innebär. Ledorden ”Kompetens, engagemang och tillgänglighet” talar för detta, vilket även jämförelserna med teo-rin gör.
• Det har inte framkommit under arbetets gång om det faktum att Distriktsveterinärer-nas organisation är geografiskt spridd skulle försvåra förändringsarbetet.
• Det är utifrån intervjuerna svårt att säga om de anställda är positiva till förändringen, förändringsmotståndet tycks dock inte vara utbrett.
• Om Dv-Magasinet ska bli den primära kommunikationskanalen krävs en förenkling för de anställda att komma in på det. Genom att lösa de tekniska problemen kan fler besö-ka Dv-Magasinet. Om fler använder Dv-Magasinet går organisationen från en pushba-serad kommunikationsstrategi till en pullbapushba-serad, där användarna själva söker tion vid behov. Fördelen är att de då inte upplever att de blir översköljda av informa-tion i tid och otid.
• Många anställda verkar känna till förändringen lite grand men kan inte förklara närmare vad den går ut på. För att få de anställda att bli positiva är det viktigt att i god tid in-formera om vad som kommer att hända. Detta kan i bästa fall minska det motstånd som eventuellt kan uppkomma.
• Även om många av de tillfrågade i undersökningen kände till förändringen kunde inte alla ange några motiv till den. Motiven som finns bör dock ligga till grund för de bud-skap som måste kommuniceras ut. Alla anställda påverkas inte på samma sätt, därför bör budskapen anpassas efter målgruppen.
• Konkurrensen kommer att påverkas olika för olika stationer. Det är viktigt att organisa-tionen inte bara konkurrerar med pris, utan hellre med exempelvis kompetens, tillgäng-lighet och engagemang. Kommunikation ut mot kunden måste visa tydligt vad kunden får och varför när han eller hon väljer Distriktsveterinärerna.
• Genom att följa de principer som Kotter (1998) rekommenderar kan Distriktsveterinä-rerna få hjälp med att kommunicera ut förändringen till de anställda. Fördelen med att använda en process av detta slag är att ingenting faller mellan stolarna.
• Distriktsveterinärerna bör utforma en detaljerad kommunikationsplan efter olika mål-gruppers behov. Att kalla alla anställda för en målgrupp är inte att rekommendera då de anställda kommer att påverkas på olika sätt. Genom att dela in de anställda i mindre grupper kan kommunikationen bättre anpassas, både avseende budskap och val av kommunikationskanal.
• Stationscheferna borde kunna utnyttjads mer som en kommunikationskanal, trots de svårigheter som finns. För en del anställda är en personlig kommunikations det bästa och effektivaste sättet att ta till sig information. Eftersom organisationen är geografiskt spridd finns inte möjlighet att ge alla information på detta sätt. Därför bör stationsche-ferna användas som en kanal, vilket de också bör vara medvetna om.