Samtliga konsultchefer upplever att avståndet till konsulterna är den största svårigheten med att leda konsulterna. Det är svårt att bilda sig en uppfattning om hur konsulten är och fungerar ute hos kundföretaget när de saknar insyn i det dagliga arbetet. Konsultcheferna kan därför inte själva utvärdera konsulternas arbete utan måste förhålla sig till andrahandsinformation från kundföretag och konsult.
Svårigheterna är att man inte vet exakt hur bra dem är. Vilket engagemang och driv de har. Man får alltid ta någon annans ord på det
33 Informant 4
Det är inte bara svårt för konsultchefen att veta hur konsulten sköter sitt arbete, i vissa fall saknar de tillräcklig information om vad konsulten faktiskt arbetar med ute hos kundföretaget. Detta medför ytterligare svårigheter att utvärdera konsultens arbete.
Kundföretagets beteckningar är som grekiska ibland. Även jag som arbetat där, och det vet jag många med mig, förstår inte vad den andra avdelningen gör för det är så himla abstrakt och krångligt på något sätt.
Informant 6
Det blir dessutom extra svårt för konsultchefen att hålla sig uppdaterad om de har konsulter som är utspridda på flera olika företag. Konsultcheferna försöker hålla sig uppdaterade genom att besöka konsulterna, visa intresse för dem och visa att de bryr sig. De utbyter även
information med sina kollegor på bemanningsföretaget och försöker även hålla sig
uppdaterade kring kollegornas konsulter. Det kan d finnas fördelar med att leda personal utan att delta i det dagliga arbetet. Att ha en utomstående part innebär till exempel att konsulterna har någon att anförtro sig åt utanför arbetsplatsen. Vid problemsituationer kan konsultchefen gå in från ett utifrånperspektiv, försöka bedöma och medla under vissa situationer.
Man kanske inte kan berätta allt på sin arbetsplats men då kan man berätta det för mig istället för jag träffar inte dig varje dag och det blir inte så jobbigt på samma sätt, så det kan finnas fördelar faktiskt.
Informant 6
En annan fördel som några av konsultcheferna lyfte fram är att man kan vara chef för fler personer då man inte är del av det dagliga arbetet. Några av dem såg dock inte detta som positivt eftersom de menade att detta sker på bekostnad av relationen till konsulterna, ju fler konsulter desto mindre tid för varje konsult. En konsultchef framhävde att dialogen blir mer konstruktiv när konsult och konsultchef väl ses, det är oftast något som ska förmedlas åt båda håll. När man arbetar dagligen tillsammans är det lätt att gå förbi, och tillslut inte se varandra. Samma konsultchef uppgav även att det blir mer dignitet om man som konsultchef blir
indragen i ett problem.
Om det händer nånting och man måste gå in och vara chef så tror jag det är lite lättare, det blir mer dignitet om Bemanning AB-chefen blir inblandad, det är inte bara nere på arbetsplatsen. "Oops, just det, jag var ju ambassadör, vad håller jag på med?”
Informant 8
Två av konsultcheferna ser inga fördelar med att vara chef på distans utan skulle hellre ha konsulterna lite närmare sig, vilket de anser skulle vara bättre både för dem själva och för konsulterna.
34
5.4.1 Problem mellan kund och konsult
De problem som förekommer mest ute hos kund kan vara att konsulter kommer sent, är frånvarande eller har dålig attityd. Ibland händer det att konsulten misskött sig ordentligt och får gå på dagen men det är väldigt sällsynt. Det kan även handla om konflikter som uppstår mellan två konsulter eller en ordinarie anställd och en konsult. Ibland händer det även att konsulten inte klarar av det uppdrag som denne har fått. Konsulten kanske inte har den kompetens konsultchefen trodde, eller att konsulten överestimerat sin egen kompetens. Det är även viktigt att konsulten inte är för bra och sticker ut alltför mycket.
Att man är lite för duktig, så att man sticker ut, alltså det är sådana saker det kan vara Informant 8
Ibland kan konsulterna uppleva att de inte har något att säga till om vad gäller t.ex. förändringar på arbetsplatsen. Det kan vara så att en konsult inte förstår sin roll, utan är överkvalificerad och vill metodutveckla eller förbättra. Då gäller det för konsultchefen att förtydliga hur konsultrollen ser ut, att de är där för att göra ett jobb och inte förbättra eller utveckla.
Så är det ju trots allt, de är inhyrda som konsulter, så de har inte alltid samma talan som fast personal.
Informant 1
Då är det också svårt att förklara det för en konsult att man får tagga ner lite, anpassa sig och förstå sin egen roll
Informant 2
Problem kan även uppstå kring tidrapporteringen som är direkt kopplad till faktureringen. En av konsultcheferna uppgav ett exempel där en konsult rapporterade fullt antal timmar trots att denne blev klar och gick hem tidigare.
Det där uppdagades, kunden stämde av med hans passerkortstider och jämförde. Väldigt allvarligt kan jag tycka, det är ju en väldigt konstig situation med pengar och fakturor och allt Informant 2
En konsultchef berättar ett det sällan är kunden som är problemet, men det kan finnas problem relaterade till arbetsmiljö som måste lösas. Det kan till exempel handla om en alltför hög stressnivå på arbetsplatsen, och det är då viktigt att konsulterna lyfter detta till konsultchefen så att denne kan ta det vidare till kunden. Det kan dock hända att kunder som missköter sig. I sådana situationer har konsultchefen som roll att värna om konsulten och, om det krävs, gå in
35 och avbryta samarbetet eller åtminstone se till att vissa etiska riktlinjer följs. Problem som kan uppstå kan till exempel vara relaterade till sexuella trakasserier.
Hur ska man tackla det, hur mycket ska man pressa kunden och säga “det här är allvarligt, det här ser vi allvarligt på”
Informant 2
Ibland uppstår situationer där kunden inte tar på sig sitt ansvar som arbetsledare som de borde för att konsulterna ska få ut det mesta möjliga av samarbetet. Det kan handla om att kunden är kinkig med information eller att de ger otydliga instruktioner eller förväntningar.
Ofta är det så att kunden är ute för sent ute när de söker konsulter, och egentligen skulle ha behövt hjälp igår, då är det lätt hänt att det tummas på introduktion vilket kan leda till att konsulten inte kan göra sitt jobb. I sådana fall måste konsultchefen föra dialog med kundföretaget och tala om att "den här faddringen kanske inte gick så bra".
En av konsultcheferna berättar om en händelse ute hos ett kundföretag där en konsult av någon anledning mådde dåligt och spred dålig energi runt omkring sig. Konsulten var missnöjd med uppdraget, vilket kommunicerats till konsultchefen men inte till kunden. Konsultchefen höll då ett gemensamt samtal med kund och konsult där det framkom att konsulten var missnöjd för att hon egentligen ville bli fast anställd av kundföretaget. Konsulten mådde även dåligt över sin hemsituation, och konsultchefen fick närmast agera psykolog. Konsulten insåg att hon inte trivdes hos kunden och bestämde sig för att arbeta utomlands istället, vilket i sin tur resulterade i att hon ändrade sin inställning och uppfattades som mycket gladare i slutet av sin anställning.
Vi var raka och sa det att “vi uppfattar dig som att du har en negativ energi runt dig”, och samarbetet med den kunden var jättebra och man kände sig stolt över att man hade gjort något för konsulten. Vi hade lyssnat på henne och hon hade själv kommit till insikt och själv insåg att “ok, jag måste göra något åt det” utan att vi hade pushat henne åt nåt håll utan verkligen bara sagt att “såhär är det” och “såhär känner vi”
Informant 6
Ansvarsfördelningen mellan bemanningsföretaget och kundföretaget kan medföra oklarheter kring vem som ska stå för vad, när det gäller bl.a. skor, kläder och glasögon. Det kan bli krångligt när kunden har en åsikt och konsulten bara vill ha det löst.
Det är ju pengar, ekonomi, och där kommer ju konsulten ofta i kläm lite. Vi har ju ett pris som vi fakturerar, och i det kanske inte de förmåner som de fast anställda hos kunden har ingår för konsulterna
36 Det händer även att diskussioner uppstår kring ledighet och arbetstider. Det kan vara så att konsulten sjukanmäler sig till kunden istället för till Bemanning AB, eller att kunden lovat konsulten semester men inte frågat konsultchefen.
5.4.2 Hantering av problem
Flera av konsultcheferna påpekar att det viktigaste är att agera snabbt när problem uppstår, det kan förhindra att det blir ett större problem. Det finns alltid två eller tre versioner av en
historia, så innan konsultcheferna gör något konkret hör de samtliga inblandade. Ibland kan det vara ett enkelt missförstånd som går att lösa.
Skulle en kund ringa och vara asförbannad på en konsult så är det viktigt att konsulten själv får ge sin syn på det innan man gör något drastiskt
Informant 5
Självklart hanterar konsultcheferna situationerna olika beroende på vad som hänt. En av konsultcheferna beskriver det som ett dilemma att “man ska vara där för konsulten samtidigt som man har det här kundansvaret", vilket skapar en svår balansgång. Konsultchefen hade en situation där en konsult blev flyttad till en avdelning som var lite ”lägre”, och upplevde därför att han blev degraderad. Konsulten pratade inte med sin arbetsledare på kundföretaget utan höll inne sitt missnöje under ett års tid. Kunden visste inte ens om det utan konsultchefen lade fram, både till kunden och konsulten, att det vore bra om de kunde sätta sig ner och diskutera om vad som hänt.
Jag satte upp ett möte där kunden och konsulten fick prata om vad som hänt och varför och det hade de liksom inte gjort innan, då förstod konsulten lite mer att “ok nu fattar jag, men kanske inte håller med om allting” och att konsulten fick berätta att “jag blev jätteledsen och besviken på dig och jag tycker att jag är jätteduktig” och så. Så de fick prata med varandra och reda ut det, sen blev inte det jättebra men de fick det ändå lite bättre. Jag tror att de fick större förståelse för varandra
Informant 6
Konsultcheferna uppger att de aldrig tar någons parti om det inte handlar om diskriminering från något håll. Det handlar mer om att vara lyhörd och agera medlare alternativt att de tar enskilda samtal med kund och konsult och därifrån försöka medla. Ibland behöver man som konsultchef vara kreativ med lösningar, exempelvis kan de kompensera genom kreditering eller att Bemanning AB står för utbildnings- eller introduktionskostnad. En annan lösning kan vara att konsulten får gå bredvid någon för att komma in i rutinerna. Om man däremot har ett problem som inte kan lösas konstruktivt, genom kreditering eller annat, är mottot att kunden
alltid har rätt vilket kan leda till att konsulten avslutas på uppdraget.
Ibland måste man vika sig för kunden och säga att ”vi avslutar henne, det var inte rätt person för er” och att de slipper betala uppsägningstiden på fem arbetspass
37 Även om kunden alltid har rätt får man för den skull inte kränka konsulten, utan
konsultcheferna ska istället stötta och försöka reda ut vad som hänt och diskutera hur man ska gå vidare. Exempelvis kan man erbjuda ett annat uppdrag. Skulle det vara ett allvarligare problem får konsultchefen ta hjälp av Bemanning ABs bolagsjurist som kan gå in och medla eller tycka till om vilka åtgärder som ska vidtas.
5.4.3 Sammanfattning:
Att leda personal utan att vara delaktig i det dagliga arbetet har både för- nackdelar.
Konsultcheferna upplever att avståndet till konsulterna medför stora svårigheter att utvärdera deras arbete eftersom de måste förhålla sig till andrahandsinformation. De vanligast
förekommande problem som uppstår ute hos kund är att konsulten kommer sent, har hög frånvaro eller dålig attityd. Ibland kan det hända att konsulten har missförstått sin roll som konsult. Ansvarsfördelningen mellan bemanningsföretag och kundföretag kan leda till oklarheter, t.ex. kring arbetsutrustning och semestrar, vilket kan göra att konsulten kommer i kläm. En fördel som konsultcheferna framhäver är att konsulterna har en utomstående part de kan vända sig till vid problem. Vid problemsituationer är det viktigt att agera snabbt, ibland är det ett "brandsläckarjobb". Konsultcheferna uppger att de aldrig tar någons parti utan försöker hitta en lösning som passar alla parter. Går det inte att hitta en lösning som gör alla nöjda kommer dock kundens behov i första hand, "kunden har alltid rätt" och konsulten flyttas till ett annat uppdrag.
38
6. Diskussion
I detta kapitel sammanfattas de huvudsakliga resultaten. Dessa sätts sedan i relation till den teoretiska referensram och tidigare forskning som presenterats i kapitel 2-3. Avslutningsvis redovisas studiens slutsatser samt praktiska implikationer.